西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。
(1)内容型激励理论
①需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论，认为每个人都是由需要驱动的，这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说，某一层次需要相对满足了，就会向高一层次发展。
②双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论，即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意，给员工以较高的激励，包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素；保健因素的改善能解除职员不满，但不能使员工感到满意并激发起积极性，包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求，并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素，包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。
④激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件，从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要，可被看做是个人倾向，它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。
(2)过程型激励理论
①期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V，式中M为激励水平，E为期望值，V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高，而且认为获得效用的可能性很大时，就会受到激励付出更大的努力。
②公平理论。美国心理学家亚当斯提出，个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬，还会关心自己报酬与他人报酬的关系，当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时，如比较结果是均衡的就会产生公平感，有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感，导致紧张、不安和不满情绪。
③目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机，使个人的需要、期望与组织目标挂钩，通过个人目标的完成，使组织整体目标得到体现和完成。
(3)强化型激励理论
主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。
(4)综合激励理论
①波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励，激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。
(2)野中郁次郎的知识管理理论
(3)德鲁克的理论
二、国内酒店员工激励现状
在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少，较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》，把决定人才发挥的关键因素归纳为13个：薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少，较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》，将员工激励要素归纳为9个方面：工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。
在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级，与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论，目前我国酒店业员工激励方法可分为三种：
1.传统模式
2.人事关系模式
3.人力资源模式
认为员工受一系列关联因素激励，追求不同目标，积蓄着潜在能力。在这种思想指引下，酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标，让其较大程度地参与决策活动，增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用，并未普及。
三、酒店员工激励存在的问题
1.激励措施单一，重物质轻精神
多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，未形成有效的激励机制。
2.薪酬机制缺乏科学性、公平性
3.岗位分配未量才而用，员工积极性不高
管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。
4.培训流于形式，作用不理想
培训是人力资源管理的重要环节，没有培训就没有员工的成长，绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式，花钱没能取得相应效果；或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。
5.职业生涯规划缺失，员工流失率高
职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。
四、酒店员工激励存在问题的原因剖析
酒店业在员工激励方面存在的许多问题，内因主要在以下两个方面：
1.酒店经营者方面的原因
(1)用人观念落后
很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。
(2)割裂员工满意与顾客满意的关系
(3)把员工激励与利润对立
2.基层管理者方面的原因
首先，基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。其次，基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。
五、结语
员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟，中国酒店业只有在西方激励理论指导下，借鉴其理论精华，并结合具体国情，才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来，酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。（作者田应华）