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1、第四章企业使命与战略目标本章要点企业使命、环境、战略、能力的匹配、战略目标4.1企业使命一、企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。二、企业使命的内容：企业哲学、企业宗旨1、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。例：松下电器公司的经营哲学（118）从庄子天地看企业经营哲学庄子天地曰：天地虽大，其化均也；万物虽多，其治一也；人卒虽众，其主君也。君原于德而成于天。故曰：玄古之君天下，无为也，天德而已矣。解之于企业经营则曰
2、：“天地虽大，其化均也”企业虽大，但是只要掌握了各种事物变化的关键因素和自然和谐发展的规律也就可以从容应对，把握大局了；n“万物虽多，其治一也”企业所经营的产品/品牌即使品种非常繁杂丰富，但是对于战略制定的方法来说，也都是一样的，所不同的只是具体的内容与形式罢了；n“人卒虽众，其主君也”企业的员工即使成千上万，只要企业经营者通晓为君（人事）之道，也是可以使所有员工团结一致，为企业目标共同努力工作的n“君原于德而成于天”企业经营者成就功业所依靠的是正确的战略决策，而战略决策的正确与否则取决于它是否符合了市场自然和谐发展的规律性要求；“故曰：玄古之君天下，无为也，天德而已矣”所以说，成功的企
3、业家之所以成功，那是因为他们的所作所为都顺应了市场发展之道自然和谐的发展要求，而没有添加自己的意识形态小私小欲的缘故。对于企业经营者来说，这就是他们最大的德行啊；n每个企业都会有自己的经营哲学。n我国长安汽车集团的经营哲学是：岗位上永远有创造的余地，长安人永远有更高的追求。n联想集团则从登珠穆朗玛峰的辩证哲学中总结出了一套自己的经营理念：这有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。在管理上一定要有一套统一的理念，联想的经营哲学强调的正是一种团队的整体意识。n国外企业：n本田的经营哲学是：不搞模仿，坚持独立；用世界性眼光考虑
4、问题。n王子制纸的经营哲学是：论语中有算盘，算盘中有论语，强调的是“义利合一”的经营。n大荣哲学：“人才盘点”n以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司，多年来一直实行公司人事安排不可动摇的原则，即“不允许例外”，它每隔半年就要让各层次的干部、员工实行一次内部调动，他们又把这叫做“人才盘点”。n惠普哲学：“你就是公司”n有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“你不热吗？为什么不把电风扇对着自己吹而朝着机器吹呢？”这位工人回答说：“机械要保持清洁避免蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机器吹，不朝着人吹。”一件不起眼的小事，却显示每个员工已经和公司心心相印了
5、。n丰田精神：“毛巾干了还要挤”n“毛巾干了还要挤”，这体现了丰田彻底合理化的精神。丰田素以“小气”而闻名。丰田企业内部使用的信封都是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，就继续使用。丰田所有部门都严格遵守这样做，从不浪费。丰田公司总务部秘书课的一个课员有回寄信时发现，以往用作填写收件人地址的白纸都是用没有写过字的白报纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白报纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理掉大量用过的打字纸，这些打字纸的反面是没有用过的，如果把打字纸裁成纸条，在纸的反面填写
6、收件人的地址和姓名，不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这个课员受到了嘉奖。他的合理化建议很快被采纳，一年就为丰田节约了约10万日元。n三角洲航空公司哲学：“家庭情感”n美国三角洲航空公司的哲学，体现在人人爱说的一句话中：“当你加入了三角洲，你也就加入了一个家庭，一个目标。”这个“家庭”的观念是公司创办人所提倡的，而且融入制度中。比如公司每年都要举行“公开论坛”，让高层领导和全体员工见面。公司的最高层与最低层在一起直接交谈通气，亲如一家。公司高级副总裁还常把他们各自手下分管部、处领导人请来，一起吃顿晚午餐，通通信息，并通过他们向下传达，使“家庭”的每个成员都能及时了解公司的最新情况。三角
9、需求导向”而非“产品导向”：立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。b、表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。表4-1比较“需求导向”与“产品导向”的使命表述公司“产品导向”表述“需求导向”表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品
11、或服务项目是什么？n英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、操作系统和软件，英特尔公司的产品总是被看成“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统，英特尔公司的使命就是要成为全世界计算机行业最重要的供应商。3、市场：公司在哪些地域参与竞争？某公司近期要不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南及西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位；远期目标是要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国公司方向发展。4、生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？本出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球的需求，同时使我
14、业形成战略联盟，追求关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发尽其所有的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。企业使命怎样形成一份企业使命报告书？操作步骤：步骤1完成一份“经营定义作业单”，它是企业使命报告书的基础文件。步骤2根据填写好的“经营定义作业单”，标出其中的关键词，再把所有内容精练并概括成一段话，就得
16、员工:（需进一步明确）10.在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是：弱-平均水平-强4.2环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力三者的关系swot分析矩阵4.3战略目标战略目标的涵义所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。短期战术目标：执行性目标，是为实现长期战略目标而设计的。时限通常在一个会计年度内。表3-2优势劣势机会威胁矩阵优势s劣势w技能或重要专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术宝贵的有形资产缺乏有重要竞争意义的有形资产宝贵的人力资本缺乏有重要竞争意义的无形资产宝贵的组织资
17、产缺乏有重要竞争意义的人力资本宝贵的品牌声誉缺乏有重要竞争意义的组织资产使公司能够获得竞争优势的成就或属性在关键领域里竞争能力正在丧失强大联盟或合作公司机会o威胁t进入新的地域市场或产品细分市场强大的新竞争对手可能进入市场扩展产品线宽度，为更广大客户群服务替代品抢占公司销售额将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价前向或后向整合外汇汇率获外国政府贸易政策的不利变动有吸引力的市场上进入障碍正在降低容易受到业务萧条或经济周期冲击从竞争对手那里获得市场份额的机会客户或供应商的谈判能力将提高市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购买者需求和品味朝偏离行业的方
18、向变动购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会n在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略；n处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；n在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略；n处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。注意事项n先将swot因素排序，明确重点；n增长型
19、战略应扩大优势，发展本行；n扭转型战略应集中突破或者与人合作；n防御型战略应该与对手合作；n多种经营型战略应该进行多样化经营；实践：案例分析n1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，百事可乐达到21.3%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。n娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中国最大的食品生产企
22、现在哪些方面？现阶段作为我校某专业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的机会又在哪里？2.根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；对企业战略目标的要求1、挑战性2、可度量性。企业战略目标要尽量数量化。n便于分解n便于检查n便于动员全体员工为之奋斗3、系统性n母子公司战略目标必须保持同步化、协调化。n4、相对稳定性及动态性n5、明确规定完成的期限n6、指标应有两套以上：必保指标、力争指标4.3战略目标战略目标的构成德鲁克的四层次结构基本目标层次：获利能力；生产率社会责任层次：公共责任市场战略层次：革新；市场信誉产品结构层次
23、：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度贝叶斯将战略目标归为四类盈利能力为顾客、客户或其他受益者的服务职工的需要和福利社会责任f建立长期战略目标应考虑如下具体目标组合：f1、顾客服务目标f2、财力资源目标f3、人力资源目标f4、市场目标f5、组织结构目标f6、物质设施目标f7、产品目标f8、生产率目标f9、盈利能力目标f10、研究与开发目标f11、社会责任目标例：一个比较典型的企业战略目标体系n市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。n产品：5年后淘汰利润率最低的产品。n生产：5年内企业生产能力提高20%。n资金：5年内流动资金增加到5000万
24、元。n研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。n组织：4年内建立一种分权制的组织机构。n生产率：4年内每个工人的日产量提高10%n盈利能力：5年内税后利润率增加到15%。n人力资源：5年内为所有员工提供不少于3个月的培训，人均费用不超过8000元。n社会责任：5年内向“希望工程”捐助增加到200万元。4.3战略目标企业目标的制定过程战略目标的制定原则关键性原则：突出企业成败的关键问题可行性原则：能够如期实现定量化原则：定量化，可衡量，以便检查和评价一致性原则：分目标以及长短期目标应协调一致激励性原则：先进性，激励和调整作用，努力才实现稳定性原则：保持相对稳定
25、，不可朝令夕改思考题1)企业使命的战略作用是什么？2)企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3)企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？4)企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？5)分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。6)战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？本章案例福特汽车公司的使命及战略目标第五章公司战略选择本章要点o稳定发展战略o发展战略o公司发展战略的实施方式o防御战略o战略组合与战略选择实践5.1稳定发展战略f涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地
26、、非快速地发展。f特征：公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。f原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。f优点：f采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。风险小，对于处于稳定增长中
27、的行业或稳定环境中的企业来说，是非常有效的战略选择。f缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。5.2发展战略（增长战略）5.2.1发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未
32、成本随着规模或销售量的增加而递减。n采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。o单点经济性：可以在原有企业基地的基础上实现规模的扩张o多点经济性：可以通过区域扩张和市场的开拓实现规模经济2、纵向一体化战略o纵向一体化的利弊分析o纵向一体化战略的理论依据企业的一体化成长战略o企业一体化的类型纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化企业纵向一体化战略的优势o向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权o如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润o向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道
33、o当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润o企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势o纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍o企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化o向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发o可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题o上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应o启示：企业是否一体化，必须慎重！雅戈尔的纵向一体化目前我国在纺织领域，特别是印染后整理方面，与国际水平差距很大，严重制约了服装业的发展，雅戈尔也深受其苦。原来很好的供应
34、商，随着技术的老化，有些退出经营，有些已经倒闭。雅戈尔目前服装面料年采购金额约为56亿元，而很多面料国内纺织企业根本生产不出来。即使能够生产，质量也难完全保证。同时交货期也受到限制，一般需要两个月以上，跟不上市场变化需要。另外，为了保证高档服装的面料质量，雅戈尔有10%的面料还需进口，这也是将近千万美元的大生意。雅戈尔衬衫年产量达到850万件以上，其中250万件外销，高支纱面料大多需要进口。o李如成认为，如果数亿元的面料自己生产，不仅能够保证产品质量，加快新产品开发速度，适应消费者需求，还能自己赚到一笔面料生产和经销的利润，这是一笔大买卖。关键是，雅戈尔目前有这个实力进军纺织业。李如成说，
35、近几年，雅戈尔每年有大约10个亿的投资，投什么？服装工业城已经够大了，在世界上可能也数一数二，加上国内服装产能已大量过剩，没必要重复投资服装。而我国纺织业薄弱，雅戈尔向面料扩展，做服装的向上游产业纺织延伸，在国际上也能找到印证，许多大公司如杜邦、拜耳向上下游延伸都很成功。雅戈尔上纺织城，对国内一些纺织企业可能会造成一些冲击。目前雅戈尔衬衫面料的主要供货方是广东佛山、上海、深圳的几家纺织厂，主要生产中档产品。雅戈尔上纺织城，将是他们强有力的竞争对手。市场经济就是竞争，适者生存，你的产品不够好，我只好自己生产。雅戈尔上纺织，说不定会给纺织业带来一股新的活力。纵向一体化战略的理论依据o采用连续性
38、要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。o海尔多元化发展的历程（1）单一产品电冰箱o（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调o（3）白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器o（4）全部家电白色家电、黑色家电o（5）进军知识产业o用张瑞敏自己的话说：“如果你有一套空房子，我希望海尔能给你提供所有的电器产品。”不仅如此，它还可以给你提供人体“电器”：假如你缺乏动力，请用海尔的“采力”保健品；假如你饥肠辘辘，欢迎你来到海尔的“大嫂子面馆”享用美味佳肴；假如你对未来担忧，请买海尔的保险吧o这叫什么呢？张瑞敏解释说，这叫“以综合优势对单项优势”。海尔的综合优势是什么？他
41、表现为生产设备具有多种功能，可用来生产不同产品，从而提高生产设备的利用率，许多零部件或中间产品具有多种组装性能，可以用来生产不同的产品，因而可以增加零部件或中间产品的生产批量，取得因规模经济而引起的范围经济。企业一项研究开发技术的成果可以用于多种产品的生产，从而降低单位产品所分摊的研发成本。企业无形资产的充分利用，表现为可以充分利用品牌优势和营销网络，如通过企业的声誉转化为产品的声誉，通过既有产品的营销网络来支持其他产品的销售等。o管理者管理经验和管理能力的充分发挥，表现为在企业扩大经营范围，增加其他产品和业务时，可以充分利用既有的管理知识，管理经验和人员来进行管理，而不必增加新的投入，节约
45、钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”，原因是错综复杂的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问题公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。1）放弃主业，导致管理失控2）盲目扩张高负债导致财务危机3）三九集团的兴衰史向中国企业透露了一个重要信号警惕和预防“大企业病”。近年来，我国出现了许多企业进行多元化经营失败的案例。例如，巨人集团涉足的电脑业、房地产业、保健业等行业，由于行业间没有关联，跨度大，新进入的领域非
46、优势所在，结果导致了财务危机，拖垮了整个公司。广州太阳神集团在1993年前采取的一直是以发展保健药为主业，后来却持巨资大肆向无关领域扩张，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。由于投资速度快，跨度大，结果导致企业垮台。实施多元化战略向来就是有利有弊，对于实行专业化管理还是多元化管理的抉择，国际上进行多年争论很多公司有经验教训，关键不在于要不要做，而是能不能做。如果企业不理性审视自己能力，经不起诱惑，盲目投资将产生巨大风险，使企业蒙受损失。在外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则即会导致惨烈的败局。企业在战略定位和选择上，一定
47、要扬长避短，在把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。4）注重主业与副业的关联度和融合度5）重点抓好核心企业万科的减法o“万科创建于上世纪的1984年，当时公司的全称为深圳现代科教仪器展销中心”。一群二十多三十的年轻人聚集在一起，开始创业的道路。刚开始万科是做电器仪器，进口日本产品为主，像索尼、松下、jvc这些，当然其他业务也做得很热闹，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、k金手饰厂。“这样说吧就是除了黄赌毒，军火不做之外，基本万科都涉及到了。”王石这样说。o万科实现了股份化改造，正式更名为：万科企业股份公司，那是1988年11月。o万科在1992年起
48、逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，市场气氛远比今年121中央银行的收紧房贷差得多。但是万科硬是在这个行业坚持下来了。而且还能做到，使得房地产利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%1995年进一步增长到75%以上。o对于非核心业务万科坚决进行了资源重组o把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入将怡宝等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科把这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业
49、公司万佳百货也全部售予华润创业。.3公司发展战略的实施方式内部发展：在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。优缺点购并购并的方式购并的原因分析内部发展优缺点优点：风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点：在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。购
50、并的方式a公司购买b公司的所有股票，a公司继续经营，继承b公司的所有资产和负债，b公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为merger。a公司和b公司联合组成第三个公司c，a和b两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(consolidation)。a公司购买b公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，a公司此时称为母公司，b公司称为子公司。这种方式称为控股经营。a公司购买b公司的资产和负债，b公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(acquisition)。购并的原因分析（优点）更好地利用现有的生产设施；利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好