(本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)
1.(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。)
秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司。由于没有掌握核心技术，秦川公司只能从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占秦川公司手机生产成本的40%。秦川公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片;验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。
要求：
(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》“内部控制要求与措施”，分析秦川公司在采购业务环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》“内部控制要求与措施”，分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
【答案】
(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，秦川公司在采购业务上存在以下内部控制弱点：
3)秦川公司采购手机芯片没有合理选择采购方式。每季度手机芯片购买数量较大，应按大宗采购处理，采用招标方式来采购，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。
(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，秦川公司在存货管理环节存在以下内部控制弱点：
1)保管员负责登记芯片、手机成品等存货明细账存在内部控制弱点。存货的保管和记账职责未进行分离，存货的保管和记账属于不相容职务，应该由不同的人来担任保管和记账职责。
2)仓库保管员收到和领用存货环节存在内部控制弱点。仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而且领取原材料未进行审批控制。存货入库应该建立入库通知单制度，同时领用原材料应该有审批制度。
2.(本小题8分。)
光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。
光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。
2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。
(1)从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。
(2)从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。
(1)从PEST角度分析光澜公司面临的机会：
1)政治法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入电信运营业的限制”。
2)经济因素。“C国经济快速发展”。
3)社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高”。
从PEST角度分析光澜公司面临的威胁：
1)技术因素。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。
(2)从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：
1)潜在进入者的威胁。“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造‘全产业链’正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者”。
2)替代品威胁。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术”。
3)购买者讨价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。
4)供应商讨价还价。“带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源”。
5)现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。
从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：
1)供应商讨价还价。“设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。
3.(本小题8分。)
福安公司为一家食品生产企业。2006年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。
通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。
(1)简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分。
(2)简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。
(1)一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分，可将饮料生产企业划分为3个战略群组：
1)产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括童乐公司、蓝宝公司。
2)产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括水清公司、K公司、B公司。
3)产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括万宝公司。
(2)战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。
2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
4)可以预测市场变化或发现战略机会。
福安公司通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点(或“对市场竞争格局有了清晰的把握。”);了解了各战略群组之间的“移动障碍”(或“开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。”);发现了战略机会(或“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料。”)。
4.(本小题8分。)
2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。
(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。
(2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。
(3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。
(1)绿安集团第一次战略变革是提前性变革;第二次战略变革是反应性变革。
绿安集团第一次战略变革模式属于“计划”，即管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的;第二次战略变革模式属于“迫使”，即管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的。
绿安集团第一次战略变革的类型是产品和服务变革，指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“把产业链延伸到工业实体领域”，“成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线”。第二次战略变革的类型也是产品和服务变革，“绿安集团投资新建了自己的地毯生产企业”。
(2)绿安集团管理层在实施第二次战略变革时应考虑变革的3个方面：
1)变革的节奏;
2)变革的管理方式;
3)变革的范围。
(3)绿安集团从化工原料贸易延伸至地毯纱线生产，是前向一体化战略，绿安集团从地毯纱线生产延伸至地毯生产，也是前向一体化战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“以适应未来市场趋势和行业环境的变化……以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点”;“既看到了挑战，也看到了机会……国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯企业也持续呈现产销两旺的局面”。
四、综合题
(本题共25分。)
本题资料包括：资料一资料二资料三
资料(一)：
C国青亚公司成立于1986年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。
在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。
为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。
资料(二)
2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成C国品种最全、销量最大的钢琴生产线;第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平;第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。
青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至2011年，青亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴;立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。
青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担;对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。
经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。
青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度;同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模
资料(三)
上市后青亚公司面临诸多新的挑战。
首先，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。
其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升;此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。
其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。
面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线;扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力;拓展优化市场渠道。
(1)简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现。
(2)依据质量管理的内涵，简要分析青亚公司产品质量管理的主要表现。
(3)简要分析青亚公司与A公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。
(4)简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型;依据研发的战略作用，简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。
(5)依据《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》，简要分析青亚公司在发展的第三阶段应如何加强研究与开发的内部控制。
(6)简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。(2015年教材对该知识点进行了重新表述)
(1)公司战略功能在本案例中的具体体现:
1)公司战略指明了企业的发展方向(将企业成长和发展纳入到变化的环境之中;正确选择公司合适的经营领域的竞争优势)。“在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”;“2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成”。
2)公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力(企业能够依据战略需求对其资源和能力进行整合和优化)。“由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产”;“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队”。
3)公司战略是提升企业管理效能的前提与保障(将企业长期目标和短期目标结合在一起;重视战略的评价与更新)。“青亚公司制定的‘三步走’战略和具体实施方案取得了良好的效果”;“面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线;扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力;拓展优化市场渠道”。
(2)依据质量管理概念的主要方面，青亚公司产品质量管理的主要表现：
1)质量方针：“在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”“青亚公司始终坚持质量至上的理念”。
2)质量目标：“第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平”。
3)质量控制：“在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制”。
4)质量保证：“青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担”。
5)质量改进：“对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司将给予一定的奖励”。
(3)青亚公司与A公司结成战略联盟的类型是功能性协议(或契约式联盟)。“A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向”。
双方主要动因：
1)促进技术创新。“在钢琴整琴生产之初，青亚公司就确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”。
3)避免或减少竞争。“二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高”。
4)实现资源互补。“‘A’代表质量保证，‘青亚’代表价格优势”。
5)开拓新的市场。“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的‘A-青亚’牌钢琴随即打入北美市场”。
(4)安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型有：
1)市场渗透——现有产品和现有市场;
2)市场开发——现有产品和新市场;
3)产品开发——新产品和现有市场;
4)多元化——新产品和新市场。
依据研发的战略作用，研发支持上述4种发展战略。
2)产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。“由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产”;“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队”;“青亚公司实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型”;“青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”规划：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段”。
(5)依据《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》，青亚公司在发展的第三阶段开展研发活动所面对的主要风险与应对措施有：
1)“青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断”。青亚公司应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。
2)“国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力”。青亚公司应当加强研究成果的开发，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制，促进研究成果转化。
(6)青亚公司上市后所面临的主要市场风险：
1)产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈”;“国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高”，都会使原有的供需关系发生变化。
2)从供应者角度考虑产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升”。
3)汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降”;“青亚股份有限公司在创业板上市”，将面临股票价格指数的变化带来的风险。
4)潜在进入者、竞争者的竞争带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家，市场竞争日趋激烈”;“国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念”。