组织发展顾问弗雷德里克·莱卢试图寻求一种更有生命力的、更有精气神、更有意义的工作方式。他经过大量研究，提炼总结了一种现有组织机构模型的局限性的，新的组织机构模型——进化型－青色组织。
他在文中说：比起转变一家背负着原有范式的历史及包袱的现有组织，从一开始就按照进化型组织来运作要容易得多。从一张白纸开始，你可以深入倾听组织的宗旨，并且塑造相应的文化、做法、招聘策略以及其他因素。不妨来了解一下，莱卢关于组织发展、进化的经验总结。
创建一个组织可能让人热血沸腾，但也困难重重。好消息是：如果一开始就应用青色原理（进化型组织），则有可能更顺畅地驾驭组织的发展。可以说，在所有组织发展的早期，都趋于非正式和自组织运作。但随着组织的壮大，每一次痛苦的组织蜕变往往会带来一层新的架构、层级和控制。相较而言，进化型组织却能保持持续、流动和有机地适应与成长。
▲图：不同颜色的组织特点不一样：
冲突-红色、服从-琥珀色、成就-橙色、多元-绿色或进化-青色
经验显示，比起转变一家背负着原有范式的历史及包袱的现有组织，从一开始就按照进化型组织来运作要容易得多。从一张白纸开始，你可以深入倾听组织的宗旨，并且塑造相应的文化、做法、招聘策略以及其他因素。以下几个明显的问题需要引起重视：
●假设某一刻，你试着将自己（你的愿望、你的梦想）从组织中抽离出来，并且倾听正在成长的组织，它希望服务的宗旨是什么？
●组织希望长成什么样的形状？
●组织希望以怎样的步伐成长？
●组织由你作为单一创始人来运作还是多位联合创始人共同运作更好？哪种方式能够吸引其他联合创始人加入？
作为创始人，你的临在和意识状态将深刻影响组织运作的意识层面。因此，帮助你服务好组织的一个最佳方式就是用你相当一部分的能量来反思自己呈现的状态以及个人的光明与阴暗面，方法有很多，比如来自同事和朋友的反馈、辅导、教练、阅读、禅修、个人与灵性发展等，相信你可以找到最有效的途径。
一旦联合创始人或初创员工到位，你就应该开始确定组织架构、做法和流程。谁可以做出什么决定？谁可以决定动用公司资金？人们有个人指标要达成吗？达成这些指标后会有奖金吗？谁来评估谁？如何处理分歧？谁做最终裁决？
有人会问，在公司的初创阶段上面的哪些做法最关键？我的回应是：对于每一次不同的创业，并没有固定的药方和万能钥匙。组织的宗旨和所在情境会设定出相应的优先级。通常的答案是：从倾听你感知到的需求开始。话虽如此，其实有些做法会自然而然地蹦出来，进入任何初创团队的视线。之所以在我的脑海里先出现这些做法，主要是因为它们从第一天起就与大家有关，并且它们似乎是基础性的：当组织在成长并要求更明确的架构与流程时，它们为将来其他进化-青色实践的落地生根创造了肥沃的土壤。
首要假设和价值观
由于目前的进化型组织尚处于发展初期，因此你所选择的大部分的实践将会非常地反传统。人们难免会质疑你的抉择，甚至告诉你这么做很愚蠢。据组织调研发现，当他们不只是辩护或反对某个管理实践，而是能够更深入地探讨这些做法背后隐藏的假设时，辩论将会更加富有成果。如果你能清晰地表达出自己对周遭人和事持有的假设，你的生活可能会变得更简单。这里有一些例子可供深思：
●A公司的三个基本假设：每个人都有同样的价值；除非能被证伪，人性本善；管理好公司并非只有一种办法。
●B公司的运作模式基于两个核心原则：人们在一起工作时，应当不受强迫；每个人应当信守承诺。
●C公司曾明确表达了三个基本假设：从整体上看，人是善良的（可靠的、自我激励的、可信的、聪慧的）；没有快乐，就没有绩效；车间一线创造价值。
（实用小贴士：与你的团队探讨这些假设，而非仅限于自己思考。）
作为第一步，首先从揭示传统层级制组织模式（琥珀色／橙色）所隐含的假设开始：工人懒惰而不可信；资深员工无所不知；员工无法面对坏消息等。许多人发现这个练习打开了眼界，当他们意识到传统管理模式下的假设是如此的悲哀，他们会急切而充满激情地定义一套更积极的假设。
无论你定义出何种替代性假设，都将产生两个功能：首先，你和你的同事将更容易解释为什么你们选择背离传统管理手段的运作模式。其次，每次当你想引进新的做法或流程时，这些假设将成为一块试金石，让组织里的任何人，甚至资历最浅的同事，都可以轻松发问：“我想知道咱们正在做的事情是否符合我们的基本假设？”
有关自主管理的三项实践
如果你希望将自主管理从一开始就植入组织，需要思考的第一个问题就是：你是否想采用一套现成的实践方案？如果是的话，那合弄制将是最自然的选择，因为它已经有许多正在实践的案例，也有不少文档记录，并且有咨询顾问、引导者和培训师可以帮助你。或者，你是否想开发自己的架构和做法？如果你有这个打算，那么，从第一天起你就应该考虑以下三种做法：
●冲突解决机制：如果你是创始人或CEO，当两名同事产生分歧时，他们很容易将问题往上交到你手里。抵制住替他们解决问题的冲动，相反，这是构建冲突解决机制的良机，这样就能帮助他们用自己的方式来解决冲突（如果他们后来没能一对一地解决问题，并找你做协调人或仲裁会议的成员，你可以到那时候再介入）。
类似的，如果你选择将绩效评估流程也正式化，那么从一开始就采用基于同侪的机制会非常有意义。否则，人们会很自然地来找你这个创始人，让你告诉他们工作干得怎么样，从而在团队中制造出事实上的等级感。
有关完整性的四个做法
作为创始人，你的临在状态和行为方式将极大地影响其他人展现真实自我的意愿与程度。你越能袒露自我、越真实、越敢于示弱和诚实地面对自己的优势与弱点，别人在仿效你的时候就越有安全感。这对你来说可能是非常自然的。然而，总的来说，在创建一个新组织时，有一些做法可以帮助你和他人实现更多的完整性，以下就是值得借鉴的四项具体实践：
●创建安全空间的基本准则：我们只有感到安全时，才会在他人面前全然展现自己。许多组织发现有一个做法很奏效，那就是事先定义一套价值观，并将其转换成具体的行为指南，让大家明确了解哪些行为在同事的社群中将受到鼓励，又有哪些是不能接受的。
而另一些组织则倾向于一章接一章逐步地完善该文本，每次的增补将围绕当时所发生事件触发的新主题来进行。无论你选择哪种方式，确保不是由一个人（即便是作为创始人的你）来起草，而是源自集体的贡献（或许请一到数名志愿者牵头推动会更有帮助）。
●办公室或工厂环境：办公场所往往显得单调，毫无生气。这在不经意地告诉我们：这是工作的地方，在这里你得用特定的受约束的方式来思考和行动。只要符合组织文化和宗旨，为什么不从一开始就打造一个多彩、诱人、温暖甚至离奇的工作空间呢？以团队的形式，花一天或一个周末来规划并重新装饰大家的工作空间吧。大胆狂野些—忘掉工作场所“应该”如何布置的成见。
这将帮助同事们记住这个地方与众不同，因而也欢迎他们像这个空间一样大胆地展现出自己的独特之处。
●入职流程：入职流程是相当关键的，新成员可以借此感受到欢迎并能了解新环境的运作方式。新员工在入职的第一个小时、第一天、第一周的最佳体验会是什么样的呢？哪些基础培训是组织里的每个人都应该体验的？自主管理、深度聆听、建设性的冲突处理、营造安全氛围还是一些现场技能······？
●开会方法：在组织初创期，人们往往通过频繁的会议来保持一致和相互通气。为了避免典型的会议综合征（小我的表演、有些人的声音被其他人淹没），你可以整合运用一些行之有效的开会方法来邀请与会者保持自己的完整性。有的做法很简单，比如开场时的一分钟静默或来一轮感恩，也可以选择结构化的决策流程，就像合弄制和博组客采用的方式。
有关宗旨的两项实践
作为创始人，如果你能够从一开始就认识到组织具有自己的生命和宗旨，可以不同于你个人的期待和渴望，那么你和宗旨之间的关系就是健康的。短期内，你可能是该宗旨的主要代言人，然而一旦有他人加入，他们应该能够感知到这个更宏大的宗旨，同时找到自己独特的方式来联结和表达。以下的两个做法会很有帮助：
●招聘：招聘流程为应聘者提供了美妙的机会，来帮助他们深入探索组织宗旨将以何种独特的方式与个人的使命及渴望产生（或没有）共鸣。这些可以是极其深入（有时会感人至深）的对话。甚至在加入组织前，候选人也许就能够根据他所感受到的组织使命提出自己的见解。
●空椅会议法：你一开始就可以引进“空椅”这个简便的做法。在每次会议结束时（或会议期间的任一时刻），某个同事坐到一个代表组织宗旨的空椅上来倾听问题，例如：此次会议很好地服务于组织了吗？