组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
目的：创构柔性灵活的组织，有效集聚新的组织资源，有效保证组织活动的开展，保证目标的实现。任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。(复杂性规范性集权性)组织设计者需要完成的工作：
1、职能与职务的分析与设计。2、部门设计。3、层级设计。
二、组织设计的原则
(1)专业化分工的原则。(2)统一指挥的原则。(3)控制幅度原则。(4)权责对等原则。(5)柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素(组织设计应考虑哪些因素(2))
(1)环境的影响：一般环境和特定环境。(分析组织与环境的关系)
(2)战略的影响：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化阶段。
(3)技术的影响
(4)组织规模的影响
(5)生命周期的影响
1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性
(1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整
(2)根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
(3)根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
(4)经过加强计划和对环境的？减少不确定性
(5)经过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业与机械式结构匹配。
根据工作的多变性和可分析性，将技术分为四类：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别
(1)规范化程度。(2)集权化程度。(3)复杂化程度。(4)人员结构比率。
“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
5.组织生命周期各个阶段中的特点
(1)创业阶段。组织的精力在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。
(2)集合阶段。组织发展的成长期，但组织结构可能欠规范合理。高层主管不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。
(4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
四、组织的部门化(职能制和事业部制的特点和运用条件)
1.组织部门化的基本原则
(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则
2.组织部门化的基本形式
(1)职能部门化(2)产品或服务部门化(3)地域部门化(4)顾客部门化(5)流程部门化(6)矩阵型结构(7)动态网络型结构。3.职能部门化优缺点
优点：1.突出业务重点，确保高层主管权威2.符合专业分工要求，充分发挥员工才能，调动员工积极性，简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：1、由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。2、会助长部门主义风气，使部门之间难以配合。3、不利于多面手的人才成长。4.产品或服务部门化优缺点
优点：1.促进不同产品和服务项目的合理竞争2.有助于比较不同部门的贡献3.有助于决策部门加强对企业产品和服务的指导和调整4、有助于培养多面手管理人才。缺点：1、企业需要更多多面手人才2、各部门可能存在本位主义倾向3、导致管理费用增加。5.地域部门化优缺点
优点：1.可以下放权责，鼓励地方参与决策经营2.有助于灵活决策3、缓解当地就业压力，争取宽松经营环境4、减少外派成本和不确定风险。
缺点：1、企业需要的主管稀缺且难以控制2、管理成本过高6.顾客部门化优缺点
优点：1.满足顾客广泛需求，利于改进工作2.有利于建立持久性竞争优势。缺点：1、增加与顾客需求不匹配引起的矛盾和冲突2、需要更多能处理关系的人员3、有顾客需求转移的风险。7.流程部门化优缺点
优点：1.容易取得明显的集合优势2.简化培训，产生较明显的学习曲线效应。缺点：1、产生部门间的利益冲突2、不利于多面手的人才成长8.矩阵型结构及优缺点
定义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为
完成某项任务而组成的横向项目系统。
优点：1、一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配2、有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点3、增强职能人员的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。
缺点：1、组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会发生矛盾，协调处理这些矛盾可能付出更多的组织成本。2、接受双重领导要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。3、成员之间可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。
9.动态网络型结构
是一种以项目为中心，经过其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥重要业务增长的协作型组织形式。
优点：1、有更大的灵活性和柔性。2、大多数活动实现外包，效率更高。
缺点：1、可控性太差。2、合作组织是临时的，风险大。3、需要具备较高的组织文化。五、组织的层级化
1.组织的层级化与管理幅度(管理幅度的概念)组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。管理幅度(组织幅度)：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
2.扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点(采用扁平化结构企业将带来哪些优势)扁平式组织结构的优点：
1、信息的沟通和传递速度比较快，失真度比较低。2、有利于发挥下属人员的创造性和积极性。
缺点：增加了主管监督和协调控制难度，下属缺少提升机会。
锥形式组织结构的优点：1、对下属进行及时的指导和控制。2、有利于工作的衔接。3、为下属提供更多的提升机会。缺点：1、影响信息的传递速度、失真度较大。2、增加高层主管与基层之间的沟通协调成本，增加管理工作的复杂性。
3.管理幅度设计的影响因素(管理幅度设计的因素有哪些)(1)工作能力：1、主管的能力。2、下属的能力。
(2)工作内容和性质。主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少。
(3)工作条件。助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。(4)工作环境。组织环境稳定与否。
4.权力的性质与特征
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。(参谋职权是管理者拥有特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，提出建议或服务。
6.影响组织分权程度的主要因素(1)组织规模的大小。(2)政策的统一性。(3)员工的数量和基本素质。