企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。
内容提要第一讲造就一个有竞争力的企业组织1、如何通过组织结构设计提升工作效率2、组织结构设计的原则3、组织结构的主要职能和辅助职能4、组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1、组织变革的目标与核心2、服务于企业流程的组织变革3、组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构1、建立法人治理结构的意义2、董事会、监事会、总经理和责权划分第四讲公司内部治理1、公司内部治理的重要性2、公司的内部监督治理模式3、企业的内部控制制度和财务控制制度第五讲组织结构和职能分解1、职能分解与工作目标落实2、职能分解的基本要求3、确定部门职能时应遵循的原则4、如何划分企业各个业务部门的职能5、如何划分公司和下属单位的职能6、如何划分集团公司与下属子公司的职能第六讲怎样编制职能分解表1、职能分解表的一二三级职能的划分2、职能分解表的编制3、编制职能分解表时要注意的几个问题
第1讲造就一个有竞争力的企业组织
【本讲重点】
组织的概念
组织结构设计的八项原则
组织结构中的主要职能与辅助职能
组织结构与职能的集权和分权
组织结构的形式
集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利·法约尔
企业组织
企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。
组织结构设计的八项原则：
任务目标原则责权对等原则
分工协作的原则集权和分权的原则
统一指挥原则执行部门跟监督部门分设原则
合理管理幅度的原则协调有效的原则
1．任务目标原则
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
2．分工协作原则
一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。
3．统一指挥原则
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
４．合理管理幅度原则
每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
5．责权对等原则
设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。
6．集权和分权原则
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
7．执行部门与监督部门分设原则
例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
8．协调有效原则
组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
1．企业活动分类
企业的三种活动：
增殖活动
非增殖活动
无效活动
◆增值活动
例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。
◆非增值活动
非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。
◆无效活动
无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。
表1－1企业活动的分类及特征
企业活动
各项活动特征
增值活动
能使企业增值，给企业创造价值
非增值活动
不能给企业创造价值，但却是企业运行必不可少的
对企业无任何价值和意义
【自检】
填写下表，你认为公司会议属于什么活动？
选择
理由
举例
如何改进制度，提高会议质量？
增值活动？
非增值活动？
3．无效活动？
2．组织结构职能
在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。
请做以下的判断题：
（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。（）
（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能。（）
（3）企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。（）
1．管理层次和管理幅度
管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
◆管理幅度
图1－1美国100家大企业总经理的管理幅度
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
◆管理层次
2．职能的集权和分权
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
【案例】
组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：
组织结构的4种形式：
直线型
职能型
矩阵型
事业部型
1．直线型
直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。
◆特点
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
◆适用范围
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
2．职能型
现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
3．矩阵型
矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
４．事业部型
事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。
尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
【本讲小结】
本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。
【心得体会】
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第2讲动态的组织变革使企业保持活力
组织变革没有现成的“菜谱”
怎样改善主导业务流程
怎样按流程进行组织结构设计
组织结构图和组织手册
如果有人能预见到下一步，变革就会发生。
——无名氏
1．原则和目标
组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】
“华为公司”组织变革的基本方针
组织变革的基本方针
变革后的成果
组织变革有利于强化责任
经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强
组织变革有利于简化工作流程
简化流程就是提高运营效率
组织变革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
组织变革有利于信息的交流
企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了
组织变革有利于培养人才
变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的
2．组织变革的核心
流程式管理的两大特点：
◆以顾客为导向
◆以流程为中心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：
一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。
坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
1．管理者角色的变化——从领导到指导
首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
2．员工地位的变化——从被动到主动
员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。
“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国通用电气公司首席执行官——杰克·韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15％，现在服务销售占到销售收入的50％。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。
1．举例——房地产公司的组织结构设计
◆房地产公司的主导业务流程或者价值链
Ａ．策划——写字楼还是公寓。
Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。
Ｄ．施工——什么时候开始施工。
Ｅ．销售——怎样具体销售。
Ｆ．售后服务——物业管理。
◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构
Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。
Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。
图2－1公司主导业务流程图
组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。
请简要回答下列问题：
（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链
（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构
2．设立副职
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。
对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入ＷＴＯ以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在４～6个之间，不应太多。
1．组织结构图
图2－2组织结构示意图
2．组织手册
组织手册内容：
组织结构图
各个部门的职能分解表
各个部门的岗位设置表
主导业务流程图
组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各部门，甚至中上层干部每人人手一册。组织手册中应该包括几个内容：
◆组织结构图。
◆各个部门的职能分解表——每个部门负责哪些工作。
◆各个部门的岗位设置表——部门中的岗位数（不一定要有人名）。
◆主导业务流程图。主导业务流程图清楚展示了公司的业务流程是像房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现。
组织手册将成为规划管理体系的一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部门负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。