在逆周期和不确定的时代背景下，站在今天看过去，一切都是清晰的。但站在今天看明天呢？一切却都是模糊和不确定的。这正是当前的企业家和高管们在面对未来的经营时产生焦虑的深层次原因。
有没有一种经营工具能对抗外部的不确定性，能将外部的不确定性转化为内部经营的确定性呢？有！这就是全面预算管理。
全面预算是将外部不确定性转化为内部确定性的最佳经营工具之一
到底什么是全面预算？如何开展全面预算管理？全面预算的挑战与成功条件，以及财务在全面预算管理方面的价值定位又是什么呢？
01
什么是全面预算？
全面预算起源于1215年英国的“大宪法”，主要用于英国皇室的财务管理。二十世纪初，通用电气公司正式创立了全面预算财务管理制度，后来陆续被杜邦、通用汽车等企业广泛采用。美国著名管理学家戴维·奥利评价说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键要素整合于一个体系当中的管理控制方法之一（戴维奥利）
全面预算的内容、原则、框架属于“术”的层面，相对比较简单，只要有专业的财务团队牵头，基本不成问题，这里不做深入探讨。我们主要探讨其专业背后的“道”，正所谓“明道之术易，驭术之道难”。
2、更及时地防范经营风险。全面预算确保严格按照预算体系进行资源、能力、权力的配置，并且能够通过一系列的动态控制和纠偏机制，实现经营的早发现、早防范、早纠偏。这也是美的二十五年来，其经营系统鲜有重大经营风险的主要原因之一。
3、是企业从人治走向法制的重要标志。全面预算是将企业家个人经营管理导向组织经营管理的重要工具。没有经营预算的企业，经营有典型的个人意愿性、随意性和一定的情绪性。实现全面预算之后，组织可以按照全面预算的计划、节奏、流程推进经营工具的使用。使原来由老板个人对柴米油盐的精打细算变化为由组织当中各经营主体实现精打细算。要将经营工作上升到组织行为，就必须根据科学规划、组织计划、分层实施、过程控制的方法推进，从而使经营从人治走向组织治和法治。
全面预算是将企业家个人经营管理导向组织经营管理的重要工具
4、实现降本增效、开源节流。实施全面预算的企业，经营目标具有计划性，资源能够按照目标精准匹配和投入，预算主体则会根据市场和竞争需要，灵活精准地投放资源。同时，全面预算的经营分析职能通过对即时动态的经营数据进行无死角地分析，可以更快地发现“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取纠偏措施。比如，美的财务的经营分析职能配置于各级财务组织，并与业务深度融合后，能成为经营管理者的有力助手、抓手，能及时从大数据中发现问题、解决问题。尤其是美的实现了财经数字化以后，为降本增效、开源节流的驱动价值插上了“翅膀”。
5、为绩效管理提供依据。实施全面预算以后，预算中的各项数据是各级主体、组织考核目标的依据，对考核的公平公正性及落地效率产生积极支撑。过去两年，在我服务过的企业当中，有两家上市公司无法精准地确定考核目标，导致年度责任制难以有的放矢，迟迟不能签订，其原因恰恰在于全面预算的缺失或不精准。
02
如何开展全面预算
我们把全面预算分为八个步骤，在这里简称为“三上两下”八步法。
第一步，成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）
全面预算是全员、全年、全要素的经营活动，因此，刚刚导入全面预算的公司，应成立一个以“一号位”为首的领导小组和执行小组。领导小组的组长一般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，推进全面预算工作。
执行小组的组长一般由CFO或财务总监担任，各业务单位的一把手、财经BP为小组成员。大家知道，全面预算本身只是一个财务工具，但其背后要有一个大“道”，即要建立在全面理解预算背后的目标、实现路径、关键策略、资源配置的基础上，才能做好全面预算，而不是靠“表哥”“表姐”们做做报表就能够实现的。因此，业务单位的一把手一定要深度参与进来。
第二步，下发预算总指引（自上而下）
企业对BP要系统规划、大胆规划、小心求证系统论证后，预算目标就有了“底”
即便如此，全面预算的目标仍然难以下达，仅仅是一个区间值也很困难。如何应对？有三套方法和原则：
第一套方法，标杆法。以过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下一年的基数，一般不低于标杆企业增速。区别在于，如果处于同一个周期，可直接引用标杆企业过去三年增速；如果处于周期的迭代期，则要引入未来三年行业的增减率。
第二套方法，内驱法。按自身过去三年平均增速作为下一年度增速的基数，加上行业周期因素影响综合确定。
第三套方法，联合基数法。按上级领导的期待数+下级上报数，引入加权或平均法确定，根据以下模型进行核算目标。
第三步，经营单位编制并上报预算初稿（自下而上，上下交互）
经营单位根据集团下达的预算目标，结合本单位实际情况和经营计划书，对目标、产销计划、研发投入、资源、能力、费用、人员进行全方位经营模拟并植入全面预算系统。这个过程切忌：
1、让文员或助理填预算表；
2、与团队无沟通、无共识；
3、经营计划和策略未经系统论证与规划。
同时，该过程需经营单位的一把手做好：
1、要组织主要负责人宣贯培训关键点；
2、要对新年度的目标、策略、路径、关键举措、资源配置做解码和分析，并动员各级负责人论证分析；
3、要与上级部门进行有效的互动与交流，确保过程有效。
第四步，经营单位预算方案（目标）确定（自上而下和上下交互）
这一环节的操作要点是：
1、共识共创。集团要下级多打“粮食”，要给出理由和逻辑。而下级能承担多少，不能承担多少，也要给出理由和逻辑。上下级之间经反复沟通后，最终会趋向一个合理值，这就是共识。
2、管控分歧。各级组织对目标、策略、举措有不同意见时，要快速形成共识。最终不能形成共识的，要由上级做决定，但上级要对这个决定所带来的结果承担相应责任。比如，完不成目标会导致团队丧失信心，目标太低会导致团队“躺赢”等等，上级要对此承担相应责任并给出后续解决方案。
第五步，分解目标（自下而上）
这一环节操作的关键点是科学的分解目标和详细的论证路径，即由谁来负责目标？用什么行动来负责？何时开始？何时会有阶段性结果和最终结果？要做到这一点，就要做好人岗定位，要责权匹配、路径清晰。
第六步，财务预算形成（确定）
这一环节的操作主体是财经部门，其关键动作是将专项预算、业务与经营预算转化成财务预算，并最终生成目标、费用、资源、利润、现金、库存、应收等全量化的过程数据和结果数据，从而有了预算执行的依据。
第七步，生成责任制与绩效方案
这一步骤的操作由HR主导，财经辅助。责任制与绩效有了全面预算，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有逻辑支持。在此基础上，HR对指标的分解，对KPI权重的确立都会变得简单。而被考核主体因深度参与了全面预算，对考核责任制的数据、逻辑也能了如指掌，对实现的可能性至少也会有七八分把握，从而才能保证这一环节的工作顺利展开。
第八步，全面预算执行与控制
这是全面预算管理最为重要的环节。如果这一环节没有做好，前面的工作再细致都是没有意义的。因此，要确保如下操作要点：
1、公司要将经营语言、习惯、决策模式转向预算语言、预算文化。即经营的计划性、资源投放策略、经营目标等一切经营决定必须摈弃以前随机、个人决策、无计划性的文化，要严格遵照全面预算的纲领性文件来执行。
公司要将经营语言、习惯、决策模式转向预算语言、预算文化
2、责权利匹配与全面预算统一。资源、费用的审批权、业务的决策权要根据预算确定的计划和规则进行分层、分级管理。这时，企业不但不能一味强调总部和上级的意志，而且要强调预算责任主体的经营主导地位和决策主导性。
3、强化纠偏机制。凡是与全面预算结果发生偏差的，无论是财务部门还是经营单位，都必须找出原因，进行深度分析，并给出改善计划和措施。这一环节要防止“目标侵蚀效应”发生，即，经营单位在完不成任务时，通常会找出100个理由来证明，不是团队自身的原因，而是外部的客观原因所致。如果上级领导同意了这一说辞，就会导致未来每一个阶段的计划（任务）都无法完成，从而形成了目标的默认（自动）下调，这就是著名的“目标侵蚀效应”。前文提到，全面预算本来就是将外部不确定性（即风险性）转化为内部的确定性的过程，它需要的恰恰是团队攻坚克难的能力和意志。
“目标侵蚀效应”非常容易将全面预算目标破坏掉
4、优胜劣汰管理。对于多个周期实现不了计划目标的，上级组织要给予约谈、交流。仍然达不到效果的，要给予淘汰。对于多个周期业绩优秀的团队，要通过加薪、晋升等机制给予奖励。只有将机制与全面预算进行强关联、深拉通，全面预算以及经营目标才会有刚性。管理如果始终“随行就市”，一定会出现熵增和机制退化。
因此，经营分析会就是全面预算控制与执行的又一个非常重要的场景和方法。由于篇幅所限，这里不做深入交流。总之，全面预算遵循的是三分编制、七分控制和执行。
03
全面预算实施的挑战与成功条件
全面预算管理创立至今，已有100多年的历史，是全球“500强企业”100%都在使用的经营工具，但是在很多企业却无法落地和执行。结合成功实施和不成功实施的经验与教训，我们对其挑战与成功条件进行了解剖，并试图找到解决方案。
首先是它所面临的五大挑战。
1、责任主体认知偏差。责任主体认为，预算主要应由财务部门负责，这就导致了“皇帝不急太监急”的现象出现——当财务催得厉害时，勉强派出“表哥”“表姐”出来应付一下。
2、经营不确定性偏差。在企业当中，人们普遍认为经营具有不确定性，在VUKA（即volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性的缩写）时代，预算是没有意义的。这种认知是对全面预算的误读。
3、预算执行偏差。认为预算只是形式，意义不大，甚至认为预算执行是对业务的阻碍。这种认知是个人决策、经营随意性的产物。
4、预算与责权利关联性弱。其结果是“两张皮”，为预算而预算。在没有预算经营思维和管理思维的情况下，预算不但不会起到对业务的指导牵引作用，反而会阻碍决策，这也是很多经营者反对财务全面预算的根本原因之一。习惯了自由与随意，如何能接受有一个预算的“紧箍咒”呢？
5、无战略与计划输入。这会导致博弈的产生。长期博弈的后果是，经营计划、经营目标、责任制、绩效目标无法签订，进而导致绩效与激励失效、管理失控，企业风险增大。同时也会导致员工无斗志、无激情，部分人“躺平”，部分人“躺赢”。
如何化解这五大挑战？我们有“六大保障”。
1、“一号位”的重视与执行。一号位的思维方式、经营习惯、管理文化从个人主义转向团队主义和组织主义，并且要以预算为纲。这一过程看似简单，实则是预算成功实施的关键保障。
管理文化从个人主义转向团队主义和组织主义并以预算为纲
2、各级组织“一号位”带头全员参与。高管的头脑中有了“数”，中基层脑中有了表，预算就有了执行的主体。
4、财务组织力和员工专业能力提升。财务系统要强化三大能力：专业能力、财经BP能力和经营分析能力缺一不可。
5、数据基础。这是很多公司全面预算不成功的硬伤。全面预算是以数据的准确、客观、全面、及时、动态为基础的。没有数据的支持，全面预算的强大功能无异于“虎落平阳”。同样，没有强大的数据系统，做事业部、阿米巴、铁三角、项目制都没有意义，甚至就是乱折腾。如何做好数据管理呢？财经数字化，这个领域已相当成熟，也是数字化转型比较容易成功的项目。
6、过程纠偏。这是全面预算实施效果优劣的关键。做全面预算的公司要通过财经分析、月度经营分析会、专项会议、流程机制、奖惩机制等形成强大的纠偏机制，动态对全面预算执行过程及结果进行干预与疏导，确保预算的刚性、指导性及计划性。
04
财务在全面预算中的价值定位
财务（财经）在全面预算中发挥着统揽全局的作用，在预算编制期内起着牵头作用，在执行和控制阶段起着牵引作用。可以说，全面预算成也财务、败也财务，财务部门一把手的领导力、经营力、专业力和财务系统的团队业财融合力（懂业务）和执行力都成为关键能力。
财务（财经）在全面预算中发挥着统揽全局的作用；在预算编制期起牵头作用；在执行和控制阶段发挥牵引作用
美的财经在业界有口皆碑。结合其财经部门的成功做法，基于全面预算在美的成功实践，我们总结出了财务的十大价值定位：有地位、懂战略、会预算、保目标、知业务、能贯通、重落地、控风险、提效率、降成本。正是这十大价值定位，使财务管理对经营的支持，对市场机会的抓取，对风险的管控发挥到了极致。
价值点一：有地位
财务管理在企业管理中的地位，在相当程度上取决于企业领导人对财务管理的认知和重视程度。从实际情况看，无论是国有企业还是民营企业或其他经济类型的组织，凡是财务管理发挥了重要作用的，都有企业领导人对财务管理工作高度重视和精准定位的重要特征。与此同时，该企业在整体管理水平、经营水平、经营质量上也会有更好的表现。美的也不例外，财务管理是美的经营管理的三大抓手（财务管理、HR管理和营运管理）之一，足以见证财务管理在组织中的重要程度。
在美的，董事长和各级经营单位的一把手都习惯于通过财务数据倒推经营过程，通过财务数据判断业务过程的有效性、合理性。所以，美的在财经管理方面的基础设施投入、专业能力建设、人才发展、分权管理等方面，都体现出了一种优先原则。
数字化是企业转型升级的基础要求
在数字化管理能力没有实现之前，美的很早就开始注重财务的信息化和IT化。美的是最早引入甲骨文ORACLE软件系统的中国企业之一。有了IT系统，进一步支撑了以结果为导向、以数字为核心的经营预算、核算、考核、绩效评价体系，进一步强化了财务管理在公司经营管理中的主导地位。
价值点二：懂战略
财务是战略解码后生成经营计划的第一个承接部门，所以财务必须同时穿透战略管理的所有细节以及公司营销、制造、研发、投资等各个环节，以确保通过经营计划进一步生成全面预算。以一个公司的运营系统来看，从三年滚动发展战略到年度经营目标落地，需有能力的匹配和资源的保障。同样，从战略制定到营运落地，以三到五年发展战略为起点，以年度BP为解码，以全面预算为牵引，以KPI责任制为驱动，以财务为统筹，实现战略目标、经营计划的最终实现。
财务是企业战略解码后的第一个承接部门
在这一过程中，财务要充分熟悉战略管理，深度解析战略管理的全过程及细节，并形成最终的年度全面经营预算。基于此，美的的全面预算极其精准，既能深度承接战略落地，又能有效指导全年经营过程。也就是说，由此做出的年度预算，对全年经营过程有着非常强的牵引和指导意义，是年度经营过程的准绳和灵魂。假如财务不懂战略，不介入BP，做预算时就像无源之水、无本之木，做出来的预算饱受诟病，对资源配置、目标分解、投资规划等不仅不具有指导能力，甚至会阻碍业务的发展。
比如，美的战略营运部在制定三年战略发展计划时，财务须深度参与，并对市场洞察、SWOT、PEST、五力分析、五看三定、波士顿矩阵等战略工具的使用耳熟能详。这样的财务具有跨界思维和贯通管理能力，一定能够得到各业务部门的尊重和支持。
价值点三：会预算
从方法论的角度，全面预算无非遵循了以下关键问题：
1、厘清公司今年想要做的事，即公司的战略计划，这是一个起点；
2、厘清今年计划的事，即编制年度经营计划；
我们还要厘清公司预算与计划的关系，这里存在两个关键点：
1、公司战略与经营计划是投资预算和年度预算的基点和前提；
2、预算是公司战略计划的解码，是年度经营计划的落实，是以货币和数据形式反映的年度经营计划的一揽子方案。
以上是方法论，大部分公司都能遵循，但很容易做虚，为做预算而做预算。如果预算做虚了，就成了形式主义，不但没有价值，而且有害。美的财务做预算既讲方法论，又注重预算配套机制的建设，所以其预算可以做得非常扎实。所以我们说，三分预算编制，七分预算执行。
三分预算编制，七分预算执行
其中，全面预算，一般遵循以下组织步骤与工作节奏：
对财务管理部门来说，预算是“一年之季在于春”的工作。而对于公司来说，预算又是从战略到执行落地的重要解码，其重要性体现在以下四点：
首先，全面预算是对未来经营的一次模拟推演。模拟得越接近未来的实际，预算越具有指导性和兼容性，正如投资大师所言，追求模糊的正确。
其次，预算是一个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以是一个承上启下、融合贯通的工具。
再次，预算又是一个左右拉通、上下打通的过程，只有充分达成共识，预算才有更好的执行性和可操作性，整个组织才会有一个共同的经营准绳。
预算是一个左右拉通、上下打通的过程
最后，全面预算还是年度责任制及绩效管理的输入源，与年度责任制、绩效考核、经营评价一脉相承，是一个整体系统。
价值点四：保目标
财务管理还能保目标？在多数人看来，似乎无法理解。但是，这正是财务管理的功能定位之一。首先，财务管理真正实现了业财融合、业财一体。仅从预算的角度看，财务必须深入战略，要了解市场，要模拟下一年度的经营场景，要对业务资源、人力配置、资源供给、供应链资源、制造资源、研发资源等进行深度研究分析，并进行物理组合、协同，生成“化学合成”的经营预算。这样的预算，才具有高度的指导意义。
由于预算具有弹性，加上财务本身熟悉业务，在年度经营过程中，一旦经营环境发展巨变，财务管理将根据预算及大数据，帮助业务团队发掘数据背后的问题，并提供改善方向，以确保目标始终得到刚性执行。在这个过程中，财务管理部充当了“首席资源预算官”的角色，他们根据实际经营情况，对资源进行再匹配，精准施政，将资源配置到业务最需要地方，确保目标达成，并真正与业务融为一体，赋能业务、支撑业务，确保目标达成。
预算一般性原则为，年度刚性、过程柔性
这里要特别强调一点，预算执行的一个非常重要的原则是，年度刚性、过程柔性。如果放弃这一原则，预算将面临虚化的危险。
价值点五：懂业务
懂业务是财务管理的基础性要求。美的内部的用人政策是，不重用不懂业务的人才，因此，财经高管一般都需要在制造、营销等业务部门做过财务的一把手。懂业务是每一个财务从业人员的基本素养。和大多数企业一样，美的的业务通常也很强势。这一点不足为奇，因为要以市场为主，以业务为大。但与众不同的是，美的的财务也非常强势，尤其是在遵循规则、坚守底线、风险防控等方面的表现。其背后的根本原因是，财务充分了解业务、熟悉业务，善于在业务和管理之间、经营与风险之间、灵活与刚性之间找平衡点、融合点。
一个公司的经营管理，最怕的是一边倒：要么业务强大到可以逼迫管理边缘化，要么管理强大得足够使业务难以开展，这都是不可取的，甚至是致命的。优秀的管理者都是平衡高手，可以促进管理与业务相得益彰、相互平衡。在企业运营的全流程中，美的财务均能深入业务，掌握动态平衡，扮演重要角色。
价值点六：能融合贯通
上下打通，左右拉通，这是财务管理的又一个价值点。上下打通是由财务的组织架构与职权决定的。财务组织采取矩阵式管理，实现了管理权和指挥权的分离，这一点与华为的“双向指挥系统”有异曲同工之妙。
上下打通、左右拉通
前文提到，美的管理的三个抓手分别是财务、HR和战略营运，这三个功能和角色都采取了管理权和指挥权分离的管理模式，行政管理权归矩阵上级，业务指挥权归本组织的一把手。这样做有利于角色分离，相互平衡，非常符合组织设计的原理以及事业部分权经营的管理哲学。要知道，组织管理学当中有一个非常重要的“不相容岗位（职能）相分离原则”。美的实施事业部分权经营后，财权下放力度非常大。这时，财权的过程监督系统如果不能有效发挥其价值和功能，后果将是灾难性的。这就是美的为什么要把财务职能一贯到底、上下打通的原因，因为它既能发挥事业部的经营优势，又能实现风险的可控。
价值点七：重落地
落地用专业管理术语来说就是闭环，美的叫搞定，华为叫攻山头。财务是经营落地、目标落地、数据闭环的重要抓手。众所周知，不论是战略目标的实现，还是阶段性经营目标的实现，都取决于组织能力、资源与目标的匹配程度。匹配得越精准，目标实现得越好，业务和财务之间的矛盾越少。反之，离目标越远，财务与业务的矛盾就会越发凸显。美的财务抓住了这一管理精髓，与战略营运部、人力资源部相互协同，共同发力，将经营需要的资源、能力与目标进行精准、动态匹配，为业务赋能，为前端攻城略地提供了及时、动态、精准的“武器”和“兵力”。通过这样的工作方法，目标落地、结果实现必然会水到渠成。
价值点八：控风险
控制风险是财务的核心职责之一。如何控风险？美的财务管理一般从以下几个维度来构建“护城河”：
1、定机制、立规矩。无规矩不成方圆，敬畏规则的文化深入人心。美的有很多财务管理规则，这些规则对全体员工都具有约束力。比如：“合法经营”“先审批再执行，严禁先执行后审批”“谁审批、谁负责”；比如，数据做假或做假帐是“触犯天条”，要立即“卷被子回家”；再比如，“拒绝或阻碍上级单位或部门对其所进行正常的监督和检查”会被直接贬职等等。
2、编制度、定流程。只要是花钱的流程，财务管理部门一定会进行前置审核，决不会在事后监管。也就是说，所有花钱的流程，无论是预算内还是预算外，无论金额大小，财务都要出现在审核或审批的过程中。需要特别提示的是，不是所有要花钱的事项都需要集团财务前置，而是财务系统的前置。这样做的目的是确保预算可控，即审批有预算，花钱受控制。有些公司的机制正好相反，花钱时，财务无法监督，报销时，老板也不审批，财务自然也不肯付款。结果是，客户急了，员工傻了，财务躺平了。
3、保安全、促经营。财务对资金安全、存货安全、费用使用进度、固定资产周转率或收益率、税务管理等风险都采取从严控制的原则。比如，美的有一条关于存货贬值的规定，“存货超过3个月开始打折，超过6个月库存贬值率100%”，这明显要高于同行业通用做法。尽管这些家电耐消品库存超过6个月的市场贬值不至于等于0，但是这样做目的就是为了强化风险管理。
4、护规矩、守底线。财务代表的是公司，守住公司管理制度的底线、国家法律的底线、经营风险的底线，合规合法经营，是一切经营行为的前提，在此不做深度赘述。
突破公司制度底线和管理底线是经营中最大的风险
价值点九：提效率
资产效率的KPI指标主要应由财务管理部门来承担。其核心指标包括产能利用率、制造费率、管理费率、库存周转率等。这些指标财务管理部门均会建立全流程、全过程、全域的管理体系，并通过KPI、过程持续通报、预警，甚至严格的考核和处罚，确保以上公司资产的高效运行。
价值点十：降成本
降本增效是制造企业的基本功，同时也必然是财务管理的基本功。比如，美的降本增效的经营理念全面融入了所有业务部门和管理部门，而财务是降本增效的驱动引擎，这正是美的财务管理对制造业的魅力所在。财务不仅仅提供基本的SSC职能，更重要的是，他们拥有经营属性和业务属性。
在降本增效方面，财务通过数据分析，为各部门提供最佳实践方案，以及成功效率改善点，牵引各部门做出改善计划。比如美的对成本的数据分析可以精确到“分”，如，某塑料件的成本是11.25元，精确到了小数点后两位。这种深度分析，非常有利于为业务单位输入精益制造思维和管理方法，它本身就是一种赋能。如果一个业务单位对这种塑料件的使用量可以达到1000万件每年，一分钱就等于10万元。可以说，制造企业的成本控制就是聚沙成塔、集腋成裘的过程。而制造业想要经营得好，一定是过程艰苦，结果美丽的。
制造企业的成本控制是聚沙成塔、集腋成裘的过程
过程艰苦，但结果美丽
综上所述，美的的财务管理可谓真正实现了业财一体和业财的深度融合，真实成了赋能型组织、经营性组织。作为一个管“财”的部门，能实现精准定位、管理赋能、能力前端，成为业务的合作伙伴，上级的“晴雨表”，成为最高决策者的“智库”，这些角色，缺一不可。
要想财务的价值得到充分发挥，就必须重视财务的组织能力和组织机制建设。结合美的成功实践，就财经组织和人才建设而言，我还有如下观点：
1、业务指挥权和专业管理权分离原则。财务BP有两个上级领导，业务方面接受经营单位一把手指挥，专业管理方面听从上级组织指挥，这样能够确保财务同时具有业务赋能性和风险管控属性。
2、上下打通一体化管理。财务属于一竿子到底的职能，上级财务管理部门对下级财务负责人具有人事任免、晋升、薪酬绩效的最终决定权，能够确保下级财务负责人听从上级指令，不失“党”性和政治觉悟。同时，为了支持事业部完整的经营权，经营单位财务部负责人必须“屁股坐在上一级组织，大脑用在下一级经营单位”，全面支持事业部的经营工作。同时，事业部负责人对财务负责人的绩效、任职资格均具有重要的影响权。
对财务这种双重身份的要求，使得财务负责人需要在上级组织和所在组织之间进行平衡和角色转换，确保“以正确的角色做正确的事”，这一点对财务负责人的职业情商具有更高的要求和期待。
以正确的角色做正确的事
3、分层分级管理。分层分级管理是一门艺术，其背后需要有清晰的组织定位和分权机制做支撑。通常来说，集团财务主要负责建章立制，即定规则、建标准、做支撑、强赋能。真正经营和业务层的工作，通常交由各事业部和各经营单位、分公司。各经营单位在集团的指导下，做业财一体，做预算执行和经营支撑，和业务单位实现价值创造和价值交付。
在职责管理方面，坚持责权匹配管理，对财务系统的职责边界和权力边界做出非常严谨、系统的规定。这样，一方面可确保财务系统能够完整精准地履行职能，减少与业务单位的矛盾，实现各负其责、各施其职的管理。另一方面，确保财务过程管理、监督管理、风险管理不失职、不出现系统性风险。
最后，我们简要探讨一下美的在财务人才培养方面的独到之处：
1、坚持从毕业生中选拔人才。毕业生引入时，要求从双一流学校中引入以硕士研究生为主的毕业生队伍，数量为现有财务人员的10%左右。美的目前活跃在财务负责人、财务总监、财务中层以上的干部，有90%来自于毕业生。
2、坚持“五高”策略。即：高学历、高素质、高目标、高责任、高收入。正是这样的五高策略，让财务系统人才“倍”出。
3、从下级业务一线选出上级的财务干部。因为要求财务干部必须熟悉业务，所以在选择关键干部时，一定要由具有业务思维并且熟悉业务的人进入上层管理。比如，事业部的财务总监通常都是从制造系统、营销系统的财务部长中择优选拔的。他们深度了解业务，常年和业务打交道，沟通能力、业务能力、协同能力以及独挡一面的能力都非常出色，适合独立主管一个部门或者一个模块的业务。
美的财务管理在经营管理中发挥着如此重要的价值，是美的一直以来重视经营机制建设，重视人才发展，重视制度、流程、工具建设的必然结果。因此，美的财务管理上的成功，是人才的成功，是机制的成功，更是系统管理的成功。
因此要对标学习，一定要学习他们的底层逻辑和成长路径。要从心智改变开始，再到行动改变，最后养成习惯和经营价值观。