一、汽车经销集团财务管理存在的问题
（一）子公司对品牌厂家较强的依赖性，一定程度削弱集团总部管控的力度
4S店盈利能力，受品牌厂家的制约较大。品牌厂家通过一系统严格的考核指标，直接或间接实现对4S店经营管理的干预。4S店一方面要应付厂家名目繁多的检查，一方面要执行集团总部各项管理要求，当两者不能很好的融合时，出于利益考虑，往往优先于前者。
（二）汽车经销集团财务管理和核算人员综合素质尚待提高
汽车经销集团中较大的工作量给员工带来了工作压力。由于集团管理层对财务管理的重视程度起伏，导致员工职业素养与管理素质低下，流动性较大。而集团内部不合理的岗位分布更混淆了权责分配制度，出现推卸责任等不良现象。再加上部分会计人员私设账目，存在本位主义而导致了集团资金的流失。
（三）集团总部集权和分权问题未理顺，影响对子公司的财务控制效果
集团总部的经营目标是实现经济利益最大化，同时要密切与集团各子公司的联系。而子公司的经营目标是提高自身盈利能力，以自负盈亏、自主经营等运营方式保证集团公司的收益。由于总公司与子公司有各自不同的经营目标，在统一管理过程中，其间的集权与分权冲突不可避免。集权与分权的“度”把握不准确，就将影响集团整体的发展。通常的情况是，总公司过于集权或子公司过分分权。总公司对子公司的日常活动插手太多，其“一刀切”的管理模式因其高度集权的特点在很大程度上使子公司缺乏经营动力而滞后了其发展。另一方面，子公司对自由发展的过度强调因其不顾整体各行其是的做法导致子公司脱离总公司的实际管理并与其脱节，无法实现规模效益和资源共享，影响了集团的整体发展。
二、汽车经销集团的财务管理措施探讨
激烈的行业竞争对使汽车经销集团的经营压力越来越大，财务管理如何发挥集团优势,提高运营效率，降低企业风险，以下从多方面对汽车经销集团财务管理进行探讨：
（一）高效的集团财务管理需要统一的信息化平台支持
作为汽车经销集团，下属4S店众多，地域分布分散，各4S店经营数据和信息纷繁复杂。建立统一信息平台，将不同厂家系统、同一厂家不同系统、财务系统业务流程、数据集成，以便管理层及时、准确掌握经营信息。
（二）建立集团统一的财务管理制度
财务管理工作作为集团管理工作的重要组成，其工作水平的高低将直接影响到集团的发展和壮大。因此，实现财务核算、财务报告、岗位操作、内部审计等标准化，以规范集团各子公司的经济行为，防范风险是势在必行的。
（三）提高财务人员素质
（四）资金集中管理
汽车经销集团下属4S店为使集团能够准确、及时地掌握下属4S店资金的分布、存量、流量和流向，充分发挥保证经营活动的顺利开展，有效地支撑集团的战略决策，汽车经销集团必须实行资金集中管理，集团结算中心是常见模式。资金结算中心通过将各子公司分散在各家银行的账户统一集中管理，根据各公司资金需求合理调配资金，盘活沉淀资金，节约资金成本。
（五）财务负责人委派制
汽车经销集团对子公司财务管理采用财务负责人委派制，有利于加强对经营过程监督力度，从源头上防止经营者的违规行为，提高会计信息的质量，财务负责人委派制对会计过程的监督，不仅可以提高会计监督的效果，进行实时控制，而且可以对经营者起到更大的监督和约束作用，此外有利于加强集团的财务管理基础工作，集团的财务制度得到有效落实，同时有利于增进集团和下属公司的会计信息交流，提高会计核算水平。
（六）总部责任会计制度
集团总部设置责任会计，主要负责从以下方面对所负责的子公司的财务监督：集团制度的宣贯和培训;子公司制度执行的指导与督查，检查分子公司会计核算、财务管理、内部控制管理、以及对公司总部制度执行力，对存在的缺陷与不足进行总结、指导、改进与完善；财务负责人绩效考评，责任会计制度是对财务负责人委派制度的有效补充。
（七）全面预算管理
企业全面预算管理是企业在激烈的市场竞争中提升竞争力的一个重要管理工具，更是实现财务管控的一个重要手段。以玉柴物流集团乘用车事业部为例，多年推行全面预算管理已日趋成熟，预算编制采用“自上而下，自下而上”相结合的方式，总部全面预算委员负责评审、核定各子公司经营指标（主要包括收入、利润、毛利、重点管控费用指标），预算指标作为绩效考核的主要指标，子公司围绕预算开展经营各项工作，集团总部通过预算来监控集团战略目标的实施进度，控制开支。
三、结束语
汽车经销集团需通过一定程度上的财务集权式管理，对集团财务基础政策、预算管理、财务报告、资金管理等核心内容进行统一整合，实现集团内全方位、全过程管理，集团财务政策的集中统一，规范财务核算，加强集团财务管理，实现集团资源整合，发挥集团的整体效益，降低运营风险，才能在目前剧烈的竞争中求生存求发展。
作者:曾陆梅单位:广西玉柴物流集团有限公司
第二篇
一、辽宁衡业集团内部财务管理的现状
1.辽宁衡业集团简介
辽宁衡业集团创建于1997年，在近20年的发展历程中国，已经成为中国最大的汽车用轮辋型钢、挡圈型钢企业，其市场份额占50%左右。目前集团生产的特种汽车已经顺利装配到消防、物流配送及环境卫生等诸多领域，年生产能力可达到9000多台。辽宁衡业集团除了强化原有的技术与品牌发展优势之外，还通过延伸产业发展链条的方式，不断地拓宽企业的发展渠道及空间。目前辽宁衡业集团旗下已经陆续成立了酒店餐饮、汽车美容、房地产开发和信贷投资等子公司，公司整体的运营状况基本良好。辽宁衡业集团多次获得省市荣誉嘉奖。集团目前有员工1000人。
2.辽宁衡业集团内部财务管理存在的问题
3.辽宁衡业集团内部财务管理存在问题的原因
二、辽宁衡业集团内部财务有效管理的方法和策略
1.强化财务管理意识，明确管理目标
3.提升财务管理信息化水平
内部财务管理工作在整个企业管理过程中，发挥着保障、计划和控制作用，是辽宁衡业集团所有经营活动的综合体现。要实现辽宁衡业集团财务管理的信息化，要实现财务信息的集成，从而实现财务会计的集中核算，从而避免各种财务风险。在互联网信息科技的带动下，互联网已经成为一个重要的平台来进行信息的管理和操作。因此，辽宁衡业集团应该从信息化发展的时代背景出发，不断地通过信息网络的注入来提升集团的内部财务管理的信息化水平。通过搭建一个完善的财务管理信息系统来实现对集团各个部门财务工作的整合，并借助网络来实现对财务管理工作的实时监控。由于互联网本身存在着一定的共享性与开放性，因此客观上讲，很容易受到网络黑客的攻击和网络病毒的不良影响。因此，辽宁衡业集团在构筑内部财务管理的信息化管理平台的过程中，应该把系统的安全与稳定性放在一个非常重要的地位。
4.打造内部财务管理文化
辽宁衡业集团在这几年的发展中，凭借自身的产品和服务质量赢得了良好的社会口碑，在今后的发展中，企业应该借助自身发展的优良传统，打造好内部财务管理文化。文化在企业财务管理中是一种隐性的资产，它存在与企业内部财务管理的方方面面。当前企业的内部财务管理文化强调的是开拓与创新，这也是企业在市场竞争中所必须要完备的基本文化理念。衡业集团可以通过员工培训、开展论坛等方式将企业的内部财务管理文化融入到集团发展的整个体系中，从而为集团未来的发展贡献出更大的力量。辽宁衡业集团在汽车配件加工与生产领域已经占有了比较大的市场份额。这种市场发展成就的取得可以说是来之不易的。因此，企业更应该从企业当前发展的实际出发，不断地探究其在财务管理文化中的建设。因为，按照最新的市场研究理论，企业最后的竞争将会是其企业文化的竞争。文化的先进性与否以及文化的变现能力将会决定和影响着企业今后的发展脉络和方向。
三、结语
作者:史异单位:渤海大学管理学院
第三篇
一、财务集中管理模式的定义
企业或者集团在我们的生活中非常常见，但是它们的管理制度可能是我们所陌生的。下面就详细来介绍财务集中管理模式的具体定义。财务公司最早出现于20世纪，并且在20世纪末达到了一个巅峰，一开始分为美国模式和英国模式两种。具有美国模式特点的财务公司是以商品流通和商品销售为主的非银行金融机构。它们一般是依附于某些大型的制造商所制造的大销量的商品，大销量的商品可以带动企业经济的提升，从而创造出最大的利润。而且这样的方式也可以提高企业或者集团的知名度，使企业的产品可以帮助企业的产品更加畅销。
二、财务公司的特点
(一)业务的广泛性
三、实财务公司管理制度的条件
四、财务公司的作用
(一)财务的管理从粗放到集约不断的进行转变
在财务公司成立之前，企业集团和员工之间不会直接发生信贷关系。因此，有些企业经常会出现资金不能及时运转过来的状况。但是其余企业有时正巧会出现资金闲置的情况。在财务公司成立之后，企业中的成员就成为了企业里的股东。这样在一定程度上，把每位股东的资本和资金进行一体化经营。与此同时，财务公司可以将一些闲散的资金集聚起来，有计划的安排使用，这样就可以使企业集团和公司成员企业之间资金结算的速度大大加快。同时，也可以减少“拆东强，补西墙”债务的发生。而且从整体上减少了企业集团的财务费用，使企业集团的资金的使用效率大大的提升，从而使企业集团资金的一体化进程大大加快。
(二)财务公司的纽带是资金的调动，它的手段是周到的服务，这样可以使企业集团的凝聚力大大增强
一方面，其他企业集团会因为利益性被吸引至此企业，随后，其他企业集团就会和此企业集团成为一体，即成为此企业集团的股东。进而可帮助企业谋取更大的利益，因为企业聚集的优秀成员越多，赚钱方法就越多，企业实力也会随之增强。如果企业遇到了危机，成员越多，就可以相互扶持，相互促进，相互发展。
(三)加强企业的聚资能力
可是使企业的水平更加强大，财务公司的职能不仅仅是办理一般意义上的贷款，结算以及存款等业务。它还可以根据企业的发展计划和生产宗旨等特点，快速展开票据，买方信贷等业务。使企业扩大销售和减少库存，起到了不容小窥的作用。财务公司模式可以使其他企业的股东集聚在一起，为公司营造出更多的利益，每个股东的计划方案大多数都不近相同，所以说把他们聚集在一起可以产生更多更好的方法。
(四)有助于把按区域划分的银行界限打破
是大型的企业集团跨地区发展。我国的金融行业现在大部分都存在条块分割等问题。而且每个行政区域的银行都被本省的政府所干涉，所以说企业集团财务的跨区域流动会比较困难。中心企业往往会得不到资金的供给。但财务公司就不同了，它们不受到地域的限制，可以突破地域的限制，使企业的资金流动性得到极大的增强。可以向中心集团提供流动资金，使企业不受到资金的限制。加速企业的发展。
(五)有效促进经济金融行业之间的竞争
提高有关金融机构的服务质量和它们的经济效益。可以促进金融体制的改革。在大多数金融机构中，财务公司也是相当弱小的，其远远不能与其他的金融机构竞争，尤其是与银行的竞争。但是为了生存，财务公司一定要通过提高服务质量来吸引客户的投资，以此来提高自身的竞争力，这在一定程度上，起到了促进其他的金融机构加深体制改革并且提升自身服务质量的作用。
五、实行财务集中制管理的优点
(一)可以有效的帮助企业及时的获得所需的信息
在传统的管理模式下，只有在每个季度的末尾才进行，各方面制度和财务状况的汇总。也就是说在每个季度的末尾主公司才能知道每个子公司的运行状况。而且在这汇总的过程中需要消耗很大的精力，并且得到的结果也不一定是全面的。一般企业都会把季度的结果汇总成3张表格，但是仅仅从这几张表格中无法得到所有主公司想要了解的信息。也就是说，这样的管理方式具有很大的局限性。而且会很大的减少有关财务资料的有效性，完整性和及时性。使财务信息的价值性大大地降低。采用集中式管理制度可以快速方便的解决以上的种种问题。主公司可以通过计算机来进行有关子公司的工资计算和审核。而且这样的方式，可以快速有效的掌握想要了解的准确信息。
(二)可以有效的加强对企业之间的控制，降低风险
集中管理制度可以使企业之间的经济联系增多，从而使企业之间的关系更加紧密。同时也可以增强主公司对子公司的控制。如果有很多企业进行联盟并且相互支持，相互提升，就可以有效的降低风险。采用集中式管理制度，可以及时的收集到子公司的财务状况，更敏捷的做出反应，也可以一改原来的事后监督制度，可以从一开始就对事情进行监督，审核，快速的发展制度实施过程中所出现的问题，并且及时的将其解决掉，使公司运营风险降到最低。而且这种体制的模式非常的明确，把任务都分配到个人，使一些没有用的人员得到了裁剪。最终，可以使管理的效率有很大的提升空间。
(三)使资源的利用率大大增加
集中管理制度可以消除子公司各自为政的现象，可以定期给它们制定不同的销售目标，使他们对公司的发展更具积极性。公司也可以定期对子公司进行考核，并且制定一定的奖励，用来提高子公司对上面分布任务的积极性。实现总公司在管理层上与子公司的利益达到高度的统一。集中制可以使各个公司的资源利用率大大的增加，因为主公司不可能把某个实施方案涉及的面面俱到，但是子公司数量比较多的话，就可以在某方面帮助到策划的实施。这样可以是企业集团内部的资源得到充分的利用，减少资源的浪费，使集团的利益扩大到最大化。集中制管理，可以是公司的资金在内部的流动量增大，使公司自己内部的资源得到充分的利用，减少内部资源的流失，使资源的利用率得到很大的提升，正所谓肥水不流外人田，只有先将自己公司内部的资源利用好了，才能有能力去利用他人的资源。而且，公司内部的资源和其他公司的资源相比来说，是比较廉价的，可以是主公司获得的利润额度延伸的更大。
(四)使政绩考核更加简单
集中管理制度可以使考核政绩方面更加简单化，与传统的政绩评比制度相比，集中管理制度可以更加快捷的考核政绩，通过信息制度化管理使每个个体的政绩可以快速准确的收集到总公司，在电脑中把收集到的每个个体的政绩进行整理，并且排序，使其快速准确的产生结果。通过政绩的考核，个体合格并且排序在前面的要进行一定的奖励，以达到提高其为公司出力的目的。如果考核不合格，也要进行一定的惩罚。只有奖罚分明才能使公司员工的工作激情开发到最大，从而使公司的效益得到极大的提升。集中制管理制度，可以使政绩的考核更加简单，可以根据各个企业的经营特点，制定合适的审核方法，设定特置的程序，使各个公司所上报的材料和现实的资料得到审核，进一步精确考核结果。主公司也可以从考核结果中观察出一定的问题，然后制定出详细的方案来解决它。使公司的体制得到进一步完善的同时，也可以使下属公司的做事积极性得到很大的提升。
六、集中管理体制的实施方法
除了在制订方案中要尽可能的详细，考虑要尽可能的周全之外，在实施的过程中也要投入很大的精力。在当下的社会中，信息技术的发展是最迅速的，所以用网络来实施集中管理体制是十分方便并且实用的。通过网络把每个子公司的现状和主公司联系起来，一旦某个子公司出现了较为紧急的问题，可以通过互联网告知到主公司，主公司再进行思考，并且做出决策。这样的方式可以快速有效的解决出现的问题。因为在现实生活中，子公司与主公司的地域距离较远，不能充分了解子公司的运行情况，是一直以来困扰企业集团的问题，但是用互联网的方式就可以把这种问题得到彻底的解决。
七、小结
作者:胡新良单位:广西区通讯产业服务有限公司
第四篇
(一)财务组织制度
财务组织制度需要解决三个基本的问题：首先科学设置财务管理的组织架构，然后制定各层级财务组织的职责，最后设置财务管理组织机构的人员，确定财务人员的归属管理权。
(二)财务控制制度
财务控制制度是指总部在集团的管理目标、发展战略、规划与监督等各个方面，以及各个利益主体或者各个阶层组织的财务行为，其最终是为了实现高效地配置企业集团的资源。
(三)财务决策制度
二、企业集团财务管理模式的基本类型及特点
(一)集权式财务管理模式
集权式的财务管理模式采用统一核算，集中管理的方式，主要是指集团的母公司对子公司的投资、筹资、利润分配的等财务事项拥有绝对的决策权。子公司的财务数据也是由集团统一设置、统一核算，母公司直接控制子公司的经营活动，子公司的财务部门完全没有自主权，必须要按照母公司的统一要求，从事财务事项的核算与管理，其只能接受母公司财务部门的领导。不过该方法主要的优点是减少了不小的交易费用，资金的使用效率得到了提高。但是也存在一定的缺点，即由于母公司的权利比较集中，一旦母公司出现决策的失误，整个集团都会面临很大的风险，另外由于子公司没有经营决策权，导致其缺少灵活性与创造性。
(二)分权式财务管理模式
(三)分散式的财务管理模式
在集团指导下实现分散式的财务管理模式，可以分为以下两种类型。
1.统一核算，分级管理的方式在该种模式下，母公司只对全局性的财务成本管理做出一些规定，子公司将负责具体执行决策的责任以及做出次要的成本决策管理权。该种方法的特点是：各个子公司具有了一定的自主权，子公司的财务部门由子公司的领导自己管理，母公司的财务部门只负责对子公司的财务部门进行指导与监督。母公司的财务部门制定统一的核算标准，然后按照一定的标准将之分解给各个子公司，再由子公司按照自己的实际发展情况，并且在自己的职权范围内，对财务成本各个项目实行全面的管理。
2.统一核算，统一管理的范式。该种模式是相对于分级核算，分级管理而言，在该种方式下，子公司的日常核算工作都是有自己的财务部门负责并且实行独立核算、自负盈亏的方式。而母公司对子公司实行的是承包制度，将税后留利作为利润分配的依据。该种方式的特点是子公司具有一定的经营自主权与财务决策权，并且按照公司的实际情况进行核算管理，最后母公司依据子公司上交的财务报表进行审核，对于子公司的投资、筹资等重大活动由集团总部的财务部门进行统一的管理。
三、企业集团财务管理模式框架构建
在企业集团总部指挥下的财务管理模式的框架构建，可以按照以下的方案实施：
(一)集团总公司决策风险的偏好程度
风险的偏好程度可以分为风险厌恶、风险中性、风险偏好三种。由于企业集团经营业务的特殊性，导致企业集团不可能完全规避风险，只能在风险中寻求利润。企业集团应该将对待风险的思想渗透到对子公司的管理方法中去，使子公司的风险偏好贴近集团，这样更容易在对待风险的态度上取得和子公司共同的原则。由于面对共同的风险，有利于母子公司的团结与协作，这样能够更好的解决风险。
(二)统一集团对财务预算的管理
在集团内部实行全面的预算管理，不仅仅有利于管理效率的提高，优化集团内部的资源配置，而且还有利于划分母公司与子公司之间的权利与责任，实现战略规划管理的目标。首先，由母公司根据整个集团的发展战略作出预算的总目标，然后由熟悉公司业务的子公司进行财务编制，再上交到母公司，由母公司的财务部门进行全面的审核再进行修改，最后下达给各个子公司，由子公司完成各自的任务。
(三)统一指导下的投资、经营管理
对于子公司对外投资立项、审批、检查、控制以及监督制度，母公司应该建立好该方面的制度，并且要加强对投资项目的跟踪管理，来避免子公司出现只投资不管理的现象。对子公司不规范的投资行为应该进行纠正。另外，子公司在母公司的指导与控制下，按照母公司制定的投资目标，结合自身发展情况以及社会发展的趋势进行合理的投资、经营活动。
(四)集中管理税费
对母子公司的税费实行统一的缴纳与集中的管理，有利于减轻整个企业的税负，还有利于改善企业集团和征缴机关之间的关系，实现集团的统一调度有利于提高企业集团资金使用的效率。税费管理部门需要研究国家的税法、费用征管的新动态，处理好企业集团和税务、社会保证等机构之间的征缴关系。税费管理部门还要制定好集团的税费管理制度，拟定年度纳税费用的规划和税收筹划的方案。并且还要对子公司各种税金、基金、费用的计缴进行督促，对企业集团内的税金、费用进行集中管理，最后统一征缴。
(五)利润分配的管理
作为企业集团的主体，母公司的利润分配成为集团利润分配的核心。对于以控股形式形成的母公司，其利润分配的形式可以按照股利进行分红。对于母公司而言，子公司每年新增加的利润必须要保留一部分在母公司中，这样才能实现母公司的长远发展，对于子公司来讲，也要保证子公司以及其员工的利益逐年得到增加，这样才能调动员工的工作积极性，也是企业集团凝聚力的动力所在。子公司可以制定工资、奖金的分配制度，但是必须要报母公司进行批准，只有得到了母公司的同意后才能实施。母公司要对工资、奖金的总量进行控制，确保工资、奖金的增幅略低于利润增长的水平，并且对子公司工资、奖金的分配进行事后的检查监督，子公司只能在计提工资金额的范围内进行自主额分配。
四、结束语
综合而言，本文主要结合了经济发展的时代背景，分析企业集团财务管理模式，介绍了不同的财务管理模式的特点，重点讲述了企业集团指导下的分散财务管理模式的框架构建。当然，企业集团的财务管理模式的选择具有较强的实践性，需要在实践中不断探索。
作者:邓晓霞单位:深圳市深装总装饰工程工业有限公司
第五篇
一、构建集团企业财务风险管理体系的基本原则
（一）整体性原则
风险管理是一个完整的自循环流程，流程中的各个环节彼此连接、互相促进，因此，构建的财务风险管理体系必须具有整体性，不能缺少或者遗漏任何一个风险管理环节。这其实也是系统理论的基本要求。集团企业进行财务风险管理的过程中，应将管理全过程涉及到的所有工作与人员都看作是同一个系统内的各个组成部分，只有这样才能保证风险管理的整体性，从而获得理想的财务风险管理效果，保证集团各项运营活动的安全性。
（二）基于环境分析原则
集团企业构建财务风险管理体系之前，必须对自身所处的外部环境、内部环境以及任务环境进行深入透彻的分析，并以这些环境为边界构建财务风险管理体系。实际上，集团企业的所有运营活动都是以一定环境为基础的，因此，分析环境条件等同于在源头上管理财务风险。集团企业管理财务风险实际上是为了保证运营目标的顺利实现，而运营目标的制定同样是以集团所处的外部环境以及内部环境为基础的，这样财务风险管理与集团运营目标之间就存在着天然的内在联系，从而保证财务风险管理工作与集团运营目标保持高度的一致性，进而提升集团的运营效率。
（三）目标导向原则
构建集团企业财务风险管理体系的时候，需要将设定的风险管理目标作为导向。无论做任何事情，都需要有明确的目标，只有这样才能为后续行为提供指引。财务风险管理目标还是考核财务风险管理成效的重要标准。基于此，应以目标为导向制定风险管理方案，并根据目标的要求设定财务风险管理体系中各组织与岗位的权限与职责，以保证目标能够顺利实现。这里需要说明的是，集团企业制定的财务风险管理目标应该与财务管理目标保持一致，以保证这两项工作的协调性与融合性，从而实现提升财务管理效率的目标。
（四）针对性原则
（五）主体性原则
构建集团企业财务风险管理体系时必须明确管理主体，也就是要遵循主体性原则。任何工作都需要有执行主体，财务风险管理工作也不例外。集团企业的所有财务风险管理工作都需要由人来完成，因此，必须明确管理主体并规范他们的工作行为与业务操作流程。集团企业应结合自身的运营实际以及财务状况，合理设置财务风险管理主体，并明确每个主体的权限与职责，为他们开展具体工作提供指引。这里需要说明的是，财务风险管理主体的设置同样也需要遵循岗位不相容原则，具有衔接性或者审批性的风险管理岗位不可以由同一个人兼任。
二、集团企业财务风险管理体系的构建
笔者构建集团企业财务风险管理体系的基本框架是内控框架。该框架是现代企业构建内控体系的指引，而内控体系本身就是基于风险管理思想建立的，因此，完全可以将内控框架用于风险管理领域。内控框架是基于企业发展战略制定的，与企业的运营目标具有很高的一致性，满足财务管理以及财务风险管理的要求。不过，虽然内控框架为企业提供了构建财务风险管理体系的框架，但具体的体系构建工作还是需要结合我国的国情以及集团企业的运营实际来设计。下面笔者就以上提出的构建原则为基础，构建了集团企业的财务风险管理体系，并对该体系进行深入的拆解与分析。
（一）集团企业财务风险管理体系
结合内控管理理论、风险管理理论、财务管理理论以及构建原则，笔者构建了集团企业的财务风险管理体系。
（二）体系结构
1.目标层。这是整个财务风险管理体系的最高层，引领并指导集团的财务风险管理工作。目标层不但能够为其他层提供明确的工作指引，还是对财务风险管理成效进行考核的重要参考标准。所以，目标层的主要工作就是综合分析集团所处的外部环境以及内部环境，在此基础上制定可实现的同时具有一定挑战性的目标。笔者认为，集团企业的财务风险管理目标既然与财务管理目标保持一致，那么自然就要提升集团资金运作的安全性与稳健性，为后续发展奠定坚实的资金基础。至于具体目标，则要将总体目标分解与细化之后才能明确。
2.管理层。这是整个财务风险管理体系的中间层，起着承上启下的作用。管理层一方面要接收来自目标层的管理目标，另一方面要将这些目标分解并细化之后落实到执行层。实际工作中，管理层不但要将执行层的财务风险管理信息及时反馈给目标层，还要将目标层的财务风险管理规范以及要求等准确传达给执行层。不难看出，管理层就好像人类骨骼之间的软骨一样起到协调目标层与执行层之间关系的作用，是整个财务风险管理体系中重要的缓冲与协调组织。
3.执行层。这是整个财务风险管理体系的最底层，同时也是具体业务的操作层。执行层在接收到管理层下达的财务风险管理目标之后，应按照集团制定的工作流程与操作规范完成各项工作。作为整个体系的基础层，执行层是最重要的风险管理层，如果执行层能够按照集团要求开展财务风险管理工作，那么集团的财务风险管理效率自然会显著提升。
（三）体系构成要素
1.管理目标。这是集团企业开展财务风险管理工作的原始动机，也就是进行财务风险管理的目的。理性人作出的任何行为都是有动机的，集团企业作为理性营利组织，其开展的财务风险管理工作自然也有动机。因此，构建的集团企业财务风险管理体系必须是基于管理目标的。通过图1不难发现，管理目标是来自于目标层的要素，是集团在综合分析自身所有外部市场环境以及内部条件之后，结合发展战略制定出来的，反映了集团的风险偏好与风险接受程度。进行财务风险管理的过程中，需要将管理目标逐层分解细化并落实到具体的工作岗位上，将其作为后续考核的参考依据。
综上所述，构建集团企业财务风险管理体系是一项非常复杂的工作，其中涉及的管理目标、管理岗位、管理程序、管理方法等都具有很强的特殊性，不能一概而论。因此，为了提升体系的系统性与有效性，笔者基于COSO框架构建了集团企业的财务风险管理体系，将整个体系分成目标层、管理层与执行层三层，并对各层中的要素进行了详细深入的分析。这里需要说明的是，体系中的三个层次以及各层中要素其实是一个有机的整体，只是为了表述的直观性将其分开介绍，但实际管理过程中这些都是紧密相连、不可分割的。
作者:刘明传谷福云单位:山东科技大学经济管理系
第六篇
一、将资金作为主线
二、在企业集团的财务管理中心的内部控制上存在的问题
1.财务人员自身所具有的素质水平并不高
由于市场经济的飞速发展，我国现阶段中不断出现企业兼并的现象，由于企业自身经营规模得到了不断扩大，致使财务人员的需求量也不断增加，企业会使用各种办法通过不同的渠道来招揽财务人员。这部分被招聘来的财务人员大多数并没有持有会计从业资格，他们中的很多人并没有达到上岗工作的标准，他们在工作中经常出现的失误会给企业的发展带来很大的影响。
2.工作人员的行为不当
3.企业的财务缺少协同性
大多数的企业集团中缺少比较统一的财务预算。在企业集团的财务管理内容中，对于财务预算的管理是这一工作中的核心内容。有一部分的公司虽然已经根据自身经营活动的实际情况制订了配套的财务预算，然而却没有将其和全面预算等工作之间进行相互间的调配。
三、如何对企业集团的财务管理中心进行控制
1.企业要加强对于财务人员的管理工作，还要建立起有关的财务管理制度
企业可以在运营过程中实施财务总监制度，虽然在当下我国企业中的财务监督制度尚处于一种萌芽的状态，但这一制度已经被我国的政府管理层所认同，随着我国的现代企业制度得到确立，财务监督制度也能对企业集团的发展产生十分积极的影响。
2.在企业集团中实施财务人员的集体委派制度
我国的企业集团在对自身的财务工作实施管理工作的过程中，需要进行垂直领导以及垂直管理的管理方法，这就是说，要对财务人员的招聘、审核以及支配等都应该由财务管理部门来负责。
对于企业集团在财务管理过程中出现的混乱状况，是由于企业的管理不到位、规范不到位以及监督不到位，同时也缺乏严谨的规章制度与行之有效的监督管理体制，因此，我国的企业集团需要构建能够对自身内部的财务实行控制的制度，以此来保证企业会计信息的准确性以及财务的规范性。
将企业集团的财务管理制度与企业的生产经营状况相结合，对企业的财务内部控制进行进一步的监管，可以对其进行有效的约束，从而让企业集团的财务管理工作可以在最大限度上将自己的作用发挥出来，虽然在现阶段中企业面临着比较大的竞争压力，但是企业可以通过对自身进行不断的改革，做到经济规模化、管理细化并使企业的结构能够得到进一步的完善，从而促使企业集团可以实现自身的长远规划，为企业集团的发展奠定坚实的基础。
作者:杜永生单位:重庆市涪陵交通旅游建设投资集团有限公司
第七篇
一、国有企业集团财务集中式管理模式的分析
1．国有企业集团财务集中式管理模式的特点
（1）信息的集中统一。集中式财务管理模式是从宏观及全方位的角度，对业务产生源头的信息进行全面采集，尽量降低信息传递过程中的缺失和人为加工，从而促使国有企业集团向着扁平化的方向发展。
（2）资源的集中配置。以国有企业集团资金管理为例，实施财务集中式管理后，只要利用财务信息系统就能够确保集团总部对各子公司的资金需求和资金运作情况进行全面掌握，然后通过财务公司或内部银行的组建来集中配置财务资源，切实降低资金的使用成本。
（3）权力的集中监控。实施财务集中式管理模式后，集团高管既能够对重大决策进行管控，又使中层管理者和各子公司管理者掌控非重大决策事项，并对执行情况进行有效监控。
2．国有企业集团财务集中式管理模式的实现方法
（1）推行资金集中管理模式。我国国有企业集团的资金控制方法和管理手段与发达国家都有着较大的差距，尤其是在公司治理结构不完善、产权制度不明晰等因素的影响下，如何实施资金集中管理已经成为影响国有企业集团可持续发展的关键问题，为此国有企业集团要针对自身情况对内部资金管理模式进行调整，构建适合自身发展的最优模式。现阶段资金集中管理主要有如下几种形式：一是报账中心（包括统收统支和拨付备用金），它将现金的收付活动都集中到集团母公司的财务部处理，适用于非独立核算的分支机构；二是结算中心，它是在集团内部成立独立运行的机构来办理各子公司现金支付和往来结算业务；三是财务公司，财务公司一般是由大型企业作为子公司设立、中国银行业监督管理委员会批准的非银行金融机构，帮助集团内部资金集中管理和提高资金使用效率，同时为成员企业提供财务管理服务。
（2）实施一体化的财务战略。国有企业集团要明确财务战略目标，制定年度、中期及长期计划，然后将企业财务战略目标和计划分解到各成员子公司，并对其生产运行风险和财务风险进行监督控制，最后实施业绩考核。在一体化财务战略实施的过程中，有如下三个方面值得特别重视：一是综合生产管理报告。在执行集团财务战略过程中，各子公司的财务报告中必须详细呈现执行效果，并根据自身实际情况来制定相应的政策建议。通过对各子公司的生产管理报告进行归纳和分析，集团总部能够对各子公司的业务特点和业绩情况进行全方位掌握，从而为下一步财务战略的制定和实施奠定基础。二是综合业绩评价。在获得各子公司的经营报告后，集团总部通过所构建的业绩评价体系来对各子公司的业绩进行评估，并根据评估结果来进行相应的奖惩。三是内部审计体系。通过对各子公司财务状况的审计，集团总部能够确保各子公司上报的财务数据是完整且可靠的，从而对各子公司进行客观公正的管控。与此同时，内部审计体系还会对各子公司的预算完成情况进行评估，确保各子公司朝着集团统一利益的方向发展。
二、结论
集权式、分权式或相融式财务管理模式已经难以满足现代国有企业集团财务管理的需求，为此笔者认为国有企业集团应该实施财务集中式管理模式，从推行资金集中管理模式、实施一体化的财务战略、提高内部审计人员专业素质等方面入手来对原有的财务管理模式进行改进，切实提高自身的财务管理水平。
作者:孙延斌单位:本钢板材股份有限公司
第八篇
一、实施资金集中管理的必要性
（一）提升企业集团化管控力的重要手段
现代企业集团大部分都是三级、四级甚至更多层级的组织架构，这种战线长、信息失灵的架构导致集团对下属公司不能够形成有效的管控力，在不同程度上缺乏凝聚力和有效的资源整合。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的关键因素。资金集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团健康发展的有力手段。他可以将重大财权集中到集团，把财务管理权渗透和延伸到子公司。
（二）资金集中管理可以提高资金的使用效率
企业集团下属公司多，各公司开立账户多，每个公司独立运营，造成了银行账户分散、资金分散，而且各公司之间资金不流动，整个集团形成了存款高、贷款高的局面。资金集中后，可以降低大量的沉淀资金，提高效率；通过集团内部资金的融通，减少整个企业集团的财务负担。
（三）提升企业集团的信誉，产生资金聚合效应
通过对资金的集中管理，达到聚沙成塔的效果，从而产生集团资金聚合效应，提升集团的信用水平，争取更大的授信额度，提高了对外筹资的议价筹码。而且，通过集中授信，调剂各子企业授信额度的余缺，替换成本高的贷款。
（四）资金集中可以提高集团资金的收益率
通过资金的集中管理，有效聚合企业集团的流动资金，使其能够为更多的投资活动服务，从而提升资金的利用效率，提高企业集团资金的收益率，在资金的集中管理下，即使企业集团不再进行其他投资活动，通过这笔固定资金也能够获得很好的投资回报和协定的利率收益。
二、资金集中管理实施过程中潜在的风险点
（一）法律风险
基于现代企业制度，集团与成员单位之间必须依法遵章办事。由于不同的企业法人之间存在一定的账户资金往来，但是这种现金流之间的往来又尚未形成实际业务往来，因此只能归为公司之间的商业借贷行为。在我国的《贷款通则》中，对公司间的商业借贷行为是命令禁止的，只能通过委托贷款的方式，将现金通过集团内部划拨的方式来进行运营。基于此，委托贷款是一方向另一方通过第三方来提供贷款，但作为第三方的商业银行仅对资金运营活动负责，不承担任何可能的贷款损失风险，因此，委托贷款被认为是能够回避国家法律规定的借贷禁令的一种方式。
（二）税收和费用风险
对于费用的“能量”，在不同视角下分析的结论会有所不同。其主要原因在于：企业财务管理目标存在差异。追求“利润最大化”的企业其行为必然短期化，‘见利忘义’与‘名存实亡’之举也就不足为奇，有的甚至会铤而走险以至“身败名裂”。基于‘经济利益’与‘社会影响’二个维度，对费用的‘能量’及其倾向进行分析，可以帮助管理者权衡利弊、合理决策。特别是在“资本无道德”、“财富非伦理”事件频繁发生之时，只有实现“双赢”的企业会才在持续发展中“基业长青”。
作者:张立国单位:天津轨道交通集团有限公司
第九篇
一、企业集团财务管理模式的概念
企业财务管理是针对企业生产过程中产生的财务关系和财务活动。企业财务管理的目标是促进企业资金的应用性和流动性，实现企业资本增值的最大化。财务管理的内容主要包括筹资、投资及利益分配三个方面。企业集团财务管理模式可以从狭义和广义两个角度进行分析，从狭义的角度看，企业集团的财务管理模式主要依据财务决策权的分散和集中程度来划分，可以分为分权式、集中式、集权式、相溶式等几种模式；从大范围角度分析，财务管理又可分为财务监督、财务控制、具体机构的设立、运作方法和职责分工等几方面的内容。
二、企业集团财务管理模式的特点
(一)财务信息资料收集难
企业集团的下属成员企业比较多，企业内部会计的核算水平不一，财务会计资料的及时性、准确性和完整性方面存在较大差距，导致企业集团财务信息传递速度较慢，信息质量难以保证，严重制约了对企业财务的有效控制。
(二)财务管理目标多元化
(三)可控资源数量巨大
企业集团的资产占有量比较大，资本雄厚。不仅拥有规模巨大的有形资产和无形资产，同时也拥有大量的流动资产、固定资产和长期投资。规模巨大的企业资产导致企业财务管理工作运行比较困难。
三、企业集团财务管理中存在的问题
(一)财务管理模式不完善
我国企业集团现行的财务管理模式两级分化严重。这种财务管理模式导致企业无法对整个集团进行有效管理，不能合理安排筹资和投资活动，使企业内部的财务决策上下不一致，造成了利益的损失。企业的财管模式落后，不能和当前发展形式实现有效契合。不能实现财务控制管理灵活性和原则性的有机统一，使不同企业部门的资源得不到优化配置，同时企业也没有足够的凝聚力，在资金纽带方面也显得较为松弛，这都严重制约了企业的经济发展与整体优势。
(二)资金运作方式不规范
现阶段我国企业资金运作模式仍然存在些许不足，具体如下。企业资金存在严重的条块式割裂。企业集团内部形成不同势力的资金分割，如此一来难以实现资金的集中管理，造成资金分散，也就难以将企业资金的价值充分发挥出来。企业资金盘活情况不理想，受以往长期的计划经济中的重投入与产值、轻产出与效益的思想的惯性影响，使得企业形成较大金额的盘活资金，而实际盘活余地比较小，降低了存量资金具有的经济效果。企业集团内部沉淀资金额度巨大。这以庞大的沉淀资金大大制约了资金增值效应，将资金变为死钱，制约经济发展。
(三)缺乏财务控制一体性
财管工作中的控制机制使企业确保资金高效运行的重要环节，因此包括生产直到经营的各个环节中都应当全面落实财务控制。但现阶段我国很多企业都仅仅做到事后控制，却没有事前及事中控制，控制机制的实效也就大打折扣。大部分企业集团单纯重视年度利润的规划，仅限于制定全年的成本费用、销售收入和目标利润等总体目标，忽略了决策的具体化，难以进行具体的经济预算和业绩比较，缺少必要的事中控制手段。企业集团的母公司和子公司在财务控制管理方面各自为政，二者不能实现协调统一。
(四)财务监管制度不健全
四、企业集团财务管理的优化措施
(一)财权分配的优化
1、推行相对集中的财权分配模式
相对集中的财权分配模式能够实现财务信息的实时传递，在这种财务管理模式下，利用互联网技术，将企业集团中的所有财务部门进行统一联网，减少了财务信息传递过程中的多余环节，企业总部的财务部门可以对子公司等组成单位的财务信息进行全面的了解和监督。
2、合理分配财务决策权
(二)财务控制的优化
1、选择合理的财务控制模式
2、选择正确的财务控制方法
做好全面的企业财务预算编制，设立专门的预算管理机构负责预算的实施、审定、编制和调整。同时也可以应用联合确定基数法来解决预算松弛的问题，企业集团可以根据自身特点采用弹性预算、滚动预算等更加有效的预算编制手段对企业的预算编制方法进行优化。企业应该对经济预算进行实时控制，全面检查预算的执行情况，从而能够及时发现问题并采取相应的措施。
(三)财务监督的优化
1、全面监督财务运行的整个过程
企业集团内的各子公司自身独立性和自主性较强，根据市场经济下企业自主经营的状况，应该加强对企业集团事前和事中财务管理的监督力度，为各项生产经营活动提供科学的预算管理基础，提高企业财务监督的整体性和有效性。
2、建立财务监控体系
五、结束语
作者:程顺华单位:广东利海集团有限公司
第十篇
二、企业财务管理原则的运用实践
集团企业的财务管理工作，需要重点处理好下属企业的生活经营等各种涉及资金收支的经济活动，处理好这些经济活动过程中的各种财务关系。集团企业建筑企业生存和发展的基本保障就是施工企业财务管理工作，同时也是下属企业实现经营目标的出发点。