食品超市发展有三大支撑的底层逻辑：
第一个底层逻辑是业态的演变。什么叫业态？简单说就是“卖什么？怎么卖？”要有一个恰当的卖场面积规模。超市业态诞生在美国，据说当时是受福特汽车公司自动化流水线的影响，麦克·加仑的初衷是考虑店铺要提供消费者“选得方便”，“买得方便”的东西，所以最初美国的超市很多都是包装食品，包括现在日本很多也都是包装食品为主。日本的店跟我们国内不一样，我们要理解什么叫“方便”？不见得所有的散卖都方便，比如白领的女士下班着急回家，三个一装的西红柿，四个一装的西红柿，拎了一袋就走。如果西红柿一个个拣，还要找袋子往里装，再把手弄脏了，有修美甲的再把美甲破坏了，她会觉得不方便。所以超市的初衷就是为了考虑“方便”，“选得方便“，“买得方便”。因此，日本的超市都是以包装品为主的，后来增加一些散装的，也是为了购买方便，同时增加了选择性乐趣，但是初衷一定不要忘记要基于顾客“购买方便”。
第二个底层逻辑，日本食品超市的商品策略。商品是生命力，可以讲“成也商品，败也商品。”
第三个底层逻辑是经营策略。低成本运营永远是主线。日本的低成本运营牢牢抓住的是“3S+主义”，就是标准化、简单化、专业化为基本主线。以低成本运营（LCO）原则来构筑自己的发展基盘，把控DominantArea展店策略，同时构筑起强有力的后方支撑保障体系（如，生鲜加工中心，中央厨房以及外部合作机构与机制），不断将高科技与低科技融合，拉升企业ROA。所以3S再加上“集中化”和“分散化”是日本连锁经营的精髓。
第一部分、日本食品超市业态的演变逻辑
在“买的方便”上不断打磨店铺魅力，有五块内容：
第一个是食品超市的起点，聚焦家庭内饮食需要，同时为了方便购买和一步购齐，这是出发原点。第二个是深加工，超市最早是一种选购，日本人来超市买东西的有两种，一种是计划性购买，购买的是午餐要吃的东西，晚餐的东西，第二天早餐要吃的东西。在日本是这样的，小孩子小学是全免餐的，中学生政府提供米饭，但一般的菜肴要自己带，老公或者太太上班有时候会带便当，所以日本的便当文化很发达。
为什么日本超市冷冻食品卖得好？大家不要盲目的理解，要看到“水面”下的部分。
由于要准备第二天的便当，主妇们做完菜以后打开冰箱一看，发现第二天要给小孩子的便当，感觉缺点什么，主菜的量不够，怎么办呢？这时冰箱里有冷冻的鸡块，于是用微波炉热一下，便解决问题。觉得蔬菜还缺一点，那么冷冻的菠菜，西兰花等恰巧有存货，于是解决问题。所以冷冻食品尤其是各种菜肴类和冷冻单品很受欢迎，便是受到这些社会（家庭）需求背景沉淀在此有关。突然忘了买第二天早餐的食材了，或便当用菜肴准备不足，家里的冰箱里恰好有冷冻食品。所以冷冻食品在日本发展很快，是有这样一个社会需求的因素。
日本消费者去超市购物不光只是机械的从事“计划性购买”，还有一个是找寻“新发现”的“exciting”即兴奋愉悦的享受概念也蕴含其中。故，日本超市普遍会重视打造自己的店铺卖场魅力。
每家超市商品分类都有自己独特的一面，都会很技巧性地加入一些新发现和新概念。也就是说，“日常性”和“非日常性”的有机组合。我们有时候说，我是面向大众的超市，我不要卖很贵的东西，我要卖给一般老百姓的。大家知道，一般老百姓平时吃东西，家里面有些特殊日子也还是要吃点好，与不一样的“非日常性”的吧。
日本的超市目前客层大多数是聚焦49岁左右，59岁以下，尤其注重20-45岁育龄族群。一般日本人家里通常会有两个小孩子，像四口之家为主要的客群。日本的许多超市，都有自己的目标客层，针对客层做预估购买行为分层预测。商圈半径两公里，两公里内自家的市场占有率，主要盯着这个客层，除了计划性购买，还有非计划性购买。同时通过数据看你的家庭成员的lifestage状况，比如你是两个baby？孩子是小学生？是小学低学年？还是初中生？小学生一般妈妈说了算，但小学高学年就有自己的主见了；初中生主张就会更多了，要自己作主决定吃什么，所以妈妈在家里面有时候是代言人，要代采购的。如果小孩子小的话一切妈妈说了算，小孩子大了的话，就要考虑家庭成员每个人的个性需求。
每天店里面10点钟和下午16点是两个客流高峰带，日本还有这么一个有意思的现象，比如说平时大多是太太一个人来买东西，周六周日老公和太太一家人恐怕都会来购物，有的带着小孩子来。日本现在最有钱的一批人是60岁以上的客层，这与国内活跃银发族有钱有品位类似，日本也是一样，所以很多超市会重视周末夫妇来购物。
日本人的收入，我们不要单纯的看它的工资，工资比是没有意义的，一般以老公一个人的工资打理生活，家里太太的工资是补贴用的，太太的收入在一定额度以内是减免掉老公的关联税赋的。现在东京都的小孩子的保育费，医疗费等费用都是免费，东京都规定上大学的费用将来也会由东京都来买单。即使这样，他们的工资扣掉税以后，都是有计划使用的，如教育经费、房贷、零花钱、生活费，都是有计划性，所以在日本民众普遍有这种“量入为出”的消费观念下，超市往往很难做。
但为什么在难做的情况下还做得这么好呢？紧紧抓住目标客层，根据目标客群的购买目的，“恰到好处”（JIT）地做好“品种备齐”和“卖场陈列”。记得孙子兵法有一句话叫“无正不稳，无奇不胜”，日本的零售业更多会“先考虑正”，然后在“正之上求奇”，而不是没有“正”，单纯在“猎奇”上发力奔跑。
日本食品超市的整个卖场，像超市的各个部门，通常有果蔬，鱼肉，日配品（日式与西式），店内熟食，烘焙，中央卖场一般是以加工食品，调味料，嗜好品，还有酒以及生活杂货等消耗品等。食品超市基本是这样一种卖场构成。沿着主卖场一般多是呈“凹“字型（倒U字型）布局，这是依照流水线方便购买的思路（逆时针）与人的行动行为习惯来设计的。
超市会根据自家客层安排客单价，购买件数，把握点（件）单价，并提供愉悦的购物环境，争取让消费者，自家的顾客每天来店里都会有新发现，不要产生厌倦情绪。
日本现在做得最好的一家食品超市是郊外型食品超市“八百幸”（Yaoko），大家有机会去日本考察的时候不妨去看一下，在东京附近的埼玉县，做得非常成功，有130多年的历史。总部建有20个客户分层数据模型，通过POS数据，各家连锁店都会梳理与测算自店商圈内每个时段来的客流与客层，调整不同时段的卖场布局和商品策略。
我们看这就是八百幸店铺的卖场。日本食品超市的水果蔬菜卖场往往放在店的入口处，突出季节性和时令感。水果蔬菜容易突出季节性，水果蔬菜颜色很鲜亮，让人愉悦，会带来一种“逛“的愉悦感和兴奋感，一到店里就兴奋起来了。大家有机会去日本考察的时候，一定要先站在店门口观察几分钟，不要直接进去，看它整个氛围对你是不是有魅力？理解店铺的Sense感，有没有吸引力？吸引的都是哪些客层？（观察客层）。
“JustInTime”（JIT）这个词最早是汽车行业用语，有“分秒必争，恰到好处”的意思，超市的出发点就是基于汽车流水线的启发，这是美国人的思维，提供购买方便也要“恰到好处”，这便是超市的原点。我们回到原点，就是要考虑消费者“买得方便”。
这是2月份拍的番茄卖场，番茄在日本超市里几乎12个月都有陈列，为什么日本超市如此重视番茄呢？因为番茄类在超市内蔬菜内幕上的销售占比中往往排名第一，而且买番茄的时候能够带动其他的关联购买。日本食品超市在商品最大的思考点是，避免单纯的“一花独放”，满园齐放才是春。当然需要单品拉动，但是拉动一定要想办法带动店内其他的“关联购买”，否则消费者只冲着单单品去了，这个店是支撑不下去的。
7-11的成功在商品策略上与坚持“单品管理”有关，结果后来华堂商场也开始推行单品管理，结论是什么呢？失败了。为什么华堂作为综合超市搞单品管理会失败？为什么7-11搞单品管理就成功了？
做事业不能把它做成学问，做学问是把简单的东西复杂化，孔乙己总强调“回”字有四样写法。做事业就是把“复杂的事情简单化”，大道至简，联商网庞总团队翻译的《大道至简》那本书非常棒，直至问题的实质，简单化！
当然，日本超市在IT方面相对落后中国，国内在技术手段上做得非常先进，但是日本多重视先扎扎实实做足底层，一旦这个扎实以后，再上IT就会少走弯路。所以他们也琢磨IT与事业，经过多次失败后，清醒过来，还是要先扎扎实实的做好生意。为什么？失败了能退到“原点”再出发。如果一上来就搞IT，最后找不着北了，你的事业将会出现致命伤，极易走向失败。所以日本人还是很稳健，当然有他保守的一面。
日本商业人士很喜欢一个词叫“愚直”，愚蠢的愚，直率的直。我记得国内有位名人有一个理论，就是凿木板，要从薄的地方凿，容易很快凿穿它，这个观点没有问题，容易造出成果。日本人可能偏偏喜欢从厚的地方开始凿，他觉得在凿的过程中会发现很多问题，包括反省自己对凿这个动作本身的解析，工具用的是否对？方法是否对？思想理念是否出现偏颇？等等。
我们再看水果，除了展示时令，甚至将时令水果用在烘焙食品上，如用草莓做的蛋挞，也与草莓关联展示着，给烘培赋予了时令感。
说到甜品，除了自己用tosingle,还有大家一起品尝的Forshare。与家里人一同享用，还有礼物用，包括闺蜜间的伴手礼等。
日本食品超市最早强调生鲜三品，即水果、蔬菜、肉鱼。生鲜三品是超市的生命线，逐渐追加第四品是店内熟食制作，第五品是店内烘焙。烘焙现在对食品超市非常重要。刚才讲了日本食品超市呈倒U字型，门店一个入口处是水果蔬菜，另外一个入口端口，往往放烘焙部门。当烤面包、烤披萨的香味飘到店内，烘焙部门会把排风管往店里排，但是注意不要搞错，油炸食品的排风管不要往店里排，那会很油腻的。相反用烘焙那种奶油加上烘烤以后的美拉德反应，香味往店里吹，很能诱发食欲。
日本以前物质不丰富的时候称作“十人一色”，即十个人穿用吃同样的东西。后来经济发展以后，物质丰富了，叫“十人十色”。现在的时代是“一人十色”，以前常用在穿衣方面，现在食品上亦逐渐具有通用性，富裕时代的特点是尊重家里成员的不同喜好买不同的东西，享用不同。当然也不要绝对化。
生鲜食材的深加工，一定要根据料理别，你做什么菜？怎么加工？比如南瓜，看很多国内的超市卖整颗南瓜，假如是十块钱，你切成四分之一呢？你不会除以4吧？你可能按照除以3标定每件的“卖价”，消费者会容易接受。看日本超市的南瓜卖场（如下图），有的南瓜是做炖菜用的（切块），有的是做天妇罗用的（切成薄片），有的就是家里蒸着吃的（切成1/4），所以一个南瓜就变成了三种，丰富不丰富？买得方便不方便？
我是提高每个单品的价格吗？你要这么做，消费者都跑了。
日本的做法是提高他的“购买件（点）数”，化整为零，你一化整为零，他还觉得你便宜了。这是心理学的因素。生意细到这种程度，消费者会觉得，“哎呀，你们想得太周到了，我买得太方便了，还帮我省钱了，真是非常感谢啊！”。
这是葱花卖场，居然提供了6款葱花，就是为了考虑使用场景。日本人是什么情况吃葱花？做味增汤快熟的时候放点葱花，或者炖什么东西的时候放点葱花在上面，还有日本吃乌冬面的时候。所以讲究的人在葱花上也讲究，日本除了常规的大葱以外，还有一个名牌葱叫“九条葱”，京都产的九条葱，类似我们国内章丘大葱。买一颗章丘大葱，首先人家不卖你，你要加工，吃完剩下一半放在冰箱里，丢掉可惜，放在冰箱又占空间，一颗大葱单价又贵，相反切成葱花，一次性就让它用掉。这个概念在商品加工中起到很大的作用，不会造成负担，下次吃永远是新鲜的，而且这样往往加价率很高，单价很便宜，消费者还觉得你是为他着想，帮她省钱，谢谢你想得太周到了。
（加价率与毛利率两个概念，国内往往缺少加价率概念）
这种精细化加工往往通过外边的加工中心完成，通常风幕柜一放三四天没问题，避免店内作业，外边是工厂化作业，有计划性的生产，控制成本必然会便宜，便宜不是盲目的削价，要在水面下设计（形成便宜的机制）。日本超市很多东西，哪些在店内加工，哪些在店外加工，都有详细的设计（这就需要专业人员参与，3S主义中的专业化，即此含义，要有高专业度的精英参与进来，才容易实现标准化与简单化等，不至于走歪走偏）。
另外，注意看这个细节（乌龟车），今天很高兴在东来先生的卖场终于看到了用乌龟车在推着货物上货。日本食品超市会用大量的工具，使用工具，两手作业，顾客的动线最长，员工的动线最短，现场作业要运用好“动作经济学”的许多基本规则。
节约成本不是领导拍脑瓜的某种口号，需要很多的科学含量要素加持，如“3S主义”（标准化、专业化、简单化），要专业化的人士一起设计，让作业简单化，标准化，自然包括使用恰当的工具在内。
最早日本有一个争论，“InStore”和“OutStore”哪种更好？
OutStore（店外加工）可能效率最好，但容易忽略消费者的需求。因此后来逐渐在超市里加入对面销售专柜（如图），我称其为“混合动力型”。对面专柜里售卖的畜产品，多是比较高档的，应对“非日常性需求”的为主。比如当家里面要安排请客，要有Party等非日常性活动时便派上用场。日本疫情以后有一个有意思的现象，有数据统计，在家庭内举办Party的家庭与习惯逐渐多了起来，亲朋好友或者同事在家里举办Party，往往需要有大菜支撑，往往会去店里的专柜预定或商议订货，比如订A5级神户牛等高档名牌牛肉，这就解决了日常性和非日常性生意，让老百姓买得方便，一切出发点就是为了方便购买，一步购齐，自己的客单价也会拉升。
什么叫一步够齐？我们看鲜肉卖场，围绕“涮肉主题”，除了各种各样的适宜涮肉的各种分割肉成品外，与涮肉用品质匹配的各种专业汤底调料也有很多种备齐，这样你就不会跑很多家店，很自然的便选择一步购齐。
如此图，八百幸畜产品卖场的定位，推出的卖场主题（Concept）是我不是在卖肉（素材），我是“烤肉店”的品种备齐概念。甚至备齐了烤肉店才有的各种专用小菜辅料等等，如此设计用心来满足日常性和非日常的需求，所以卖场的客流很多。
超市的熟食现场制作也是为了方便购买，但是熟食制作有很大不一样，日本熟食制作部门大部分都是自己在直营，不会委托外面经营，而且用的食材都是取自于自家卖场正在卖的，正在用的调味料，同时亦不忘提醒消费者“这款熟食品是取自店内的某某商品等“，为什么？设法带动“关联购买”！
超市这个行业有时候也是矛盾，用人很多，用专业术语来讲“属人性”特点过强，要用大量的员工，但是自有员工往往会很少，自有员工大多培养成多面手，用了很多的定时工、家庭主妇和打工的学生等几种雇佣形态做补充辅助（大多数超市的定时工已经被培训成主力员工）。
昨天东来先生也谈到了员工，大家知道英文描述有Worker、Labor、SkillWorker等词汇，至少有三个维度。Worker一般是指带会思考，知道工作如何做具有工作性思维的工人，而Labor通常指的是“单纯的体力劳动“，即只需完成简单作业即可。
国外企业很重视培养“SkillWorker”（多能工手、技术工人），所以日本的食品超市里也培养有大量的技术工人（自有员工）。一个超市一定要有几个技术能手，将来这些技术能手也可以培养成不同板块的Supervison（技术督导）。
我们再看店内的熟食加工。比如“炸猪排盖浇饭“（如上图）。猪排肉用的是添加有亚麻仁饲料的”亚麻仁饲猪脊肉“，鸡蛋用的也是健康蛋类似“富硒蛋”。大家知道亚麻仁对于中、老年人的血管软化，避免血管硬化有很好的促进作用。现在日本超市普遍重视“健康概念”在食材上的表现与提案，从食品上向健康倾斜。药补不如食补，通过食品摄入是最安全最均衡的。因为食品里边很多富含的养分是不能靠人工合成的，包括很多微量元素。
超市里也会在卖着同样的猪肉食材。店内的熟食制作，通过各种RTE即食品，相当于将店内各个关联卖场的生鲜食材JIT的变现成可完成体验价值的最佳场所，而不是单纯的卖肉卖食材。这是日本食品超市在经营思路与理念定位上的又一进化的思考Point。
另外注意看图片中熟食品的装盘视觉效果很好。日本食品超市很重视“FoodCoordinator”。就食品而言，好吃已经是必然，熟食部门不是厨师的问题，现在流行的是熟食部门加营养师，甚至要跟一些大学的专业研究机构合作，设计出来这个盒饭的营养以及装盘效果，要美观吸引眼球。我们知道商品有一个“3秒钟规则”，商品摆在货架上消费者路过时3秒钟就能看到，触达到消费者的视线范围。因此首先要好看引起她注意到，然后激活大脑回路让她感兴趣，伸手就想拿到手里，考虑是否要购买？买回家后如果在好吃，具有良好的体验价值，下一步自然便会大概率的决定“复购”。所以好看是激发你“情绪价值”很大的因素。大家知道，超市主要客流是女性顾客，女生对色调色彩是很敏感的。
以前我们说人吃东西是“靠肚子吃“，到后来是“靠眼睛吃”，后来又发展到“靠大脑吃“，现在应该时复合联动型。好吃是必然，还要美观，更要有营养。甚至不忘一定量的满足感或曰满腹感加持。
日本很有意思，每个领域都要讲究科学数据分析，日本评价好吃的东西有五个定量标准：第一先要“Looks”好，即看起来好看。第二是“闻起来要有香味”。第三是“吃到嘴里的第一口感觉要香”。第四是“吃到嘴里要留有余韵（回味）”。第五是“价格”即性价比。
往往在点评一个食品好与不好的时候，做定量分析的时候用五个维度根据数据出雷达图做对比。然后再拆分“食材”、“调味料”、“厨艺”、以及“展现形式”等不同维度，这样层层刨析拆解，最后做出“人无我有”专属品。把数据颗粒彻底打碎，找寻并发现其本质价值点，即马斯克的第一思考原理，数据打得越碎，颗粒度越细，越容易发现价值点，找到新的创新线索与机会。
日本很多类似预制菜，都由中央厨房和食品加工中心做成预制半成品，比如冷冻的配料（面包团）到店里。很多熟食的概念就把“锅气”留在店里，让店里完成最后一道锅气作业。
刚才讲到了生鲜深加工，包括熟食对增加店铺引流有很大的作用。现在日本“中食”概念开始变得更加丰富。
这个坐标系，横轴是自己烹饪和外部烹饪，纵轴是家庭内饮食和家庭外饮食。现在内食增加了，纯手工做也有，讲究的人开始增加了。疫情以后日本消费者反应过来了，好好活着比什么都强，也逐渐理解了“讲究的活着”的意义。为什么在日本绿色食品、有机食品卖得这么好啊？大家反应过来了，要为自己的后代基因考虑。健康安全的活着也需要投资，要给自己的健康，后代的基因安全投资，日本消费者开始转变了，当然这只是一种观点吧。
反过来看我们的预制菜是不是考虑这一点了呢？预制菜完全做熟了，那家庭主妇在家里的地位还有吗？要赢得自己老公的称赞，孩子们的称赞，赢得尊敬。厨房还是一个很主要的战场，希望不要把这个战场丢掉。
日本熟食现在发展非常快，“惣菜”这个词中文里没有，硬翻译成中文就叫做“熟食&菜肴”。RTE即食，RTH即热，RTC即烹的概念，即HMR，这是美国人发明的概念，但是美国人的概念翻译成中国预制菜也不完全妥当，不过硬套也是能够理解的。针对HMR，2022年左右，美国开始流行“SpeedScratch”这个概念。我的理解就是“即烹+”的概念，在买回家“即烹品”以后，自己在发挥创造力与想象力，再加上些“自己的发挥要素”，创造出属于自己的类似“手做菜肴”。
国内超市流行堂食，堂食要将中央厨房和店里的前置厨房结合起来考虑，要把“锅气”留给店里的前置厨房，预制菜也要把锅气留在“家里”，要给主妇们留出在家庭内活跃的空间与机会，家里的厨房就是主妇的最佳秀场，培养她在家里的地位和尊严，继而也担当起我们的些许的社会使命。
这是2021年的数据，实际上日本餐饮业自2023年起已经开始全年恢复了，日本现在经济非常好，食品超市非常好，餐饮界也非常好，但是也麻烦，最近要给大家涨工资，很多变相涨价，局部通胀风险。
“EatIn堂食”将食材与熟食制品的有机融合，摸索“新价值体验”。
再比如说洗完衣服后要有晾晒，围绕一个“晒”字可以拆解出多种通途分类内涵，再说衣架，可以围绕一个“挂”字，可以有多种细分场景以及细分后的品类组合与备齐内涵考量，有挂西装外套的衣架，有挂大衣的，有挂女士裙子的，有挂衬衫的，有挂领带的等等，分类会很细。围绕这些动作再做解析与组合，比如同样的晾晒衣服的衣架，有的是不锈钢的，有的是黄铜的，有的是塑料的，甚至用的是讲究的高调性初次塑料（而不是在利用塑料），在分类基础上再备齐商品。有此理解与概念铺垫，你就会理解“MUJI”的用心所在,为何会如此备齐商品？
Grocerant概念是美国人创造的业态词，目前国内流行的“超市+堂食”。我们在前面谈到，SuperMarker（超市）是由食品杂货店（Grocer）演变进化而来的，最初销售的几乎全是加工食品，上世纪90年代后逐渐演变与餐厅捆绑在一起，于是便合成出一个新词，即“Grocerant”也诞生了新的“超市+餐厅”的新业态。
但大家要注意，此处的堂食，一定要自己做，用超市的食材+熟食一起做堂食，不要将堂食与超市割裂，这才是其正真的含义，而不要外包给第三方，否则便失去意义。
因此，PB开发首先要抓住厂家开发现有品类的产品的“缝隙”，因为它毕竟是面向全国，肯定有顾及不到的地方，我们找出缝隙，撬开缝隙发现被厂家所忽略或忽视的盲区与盲点，继而成为我的发现价值点，即与自己的客群刚刚好（JIT）的新概念品，满足自家客曾顾客的需求，买到满意的又是被大厂忽略掉的盲区产品，这便是PB开发的出发点和终结点。
超市要增加魅力，出发点要方便购买。除了生鲜食材自身的选材外，对食材的各种“用途别深加工”，包括店内自制熟食的深加工，意义重大，是增加卖场魅力的重要抓手。
其次，超市要主动在卖场与消费者，自己的顾客展开互动。
日本超市近年大家纷纷设立与消费者互动的各种KitchenStage，新商品新食材的料理作业台，比如此图正在做的是用新式奶酪做的奶酪蔬菜色拉。有些消费者不知道色拉怎么做，这个色拉用什么材料，用什么调味汁，甚至把一些菜谱放在边上，让消费者现场观摩，或看样本（上面有制作程序与使用食材，以及各食材的养分，特点等），然后回去试着自己做，而使用的各种材料还不忘记摆在一齐，不忘提示你，可以在店里“一步购齐”所有。
这是卡斯美的食品超市的“健康支撑站”（上图），有两位管理营养师，会定期做健康咨询，比如针对三高的人，糖尿病的潜在患者，家里边有刚出院的老人或者居家康养的人，刚得病不知道吃什么好，往往在来超市买东西时顺便咨询，会建议你一些注意点和健康留意事项等等，但不会推荐药。
日本超市在开发健康食品上往往会留意这么一个概念英文叫keep，即通过合理膳食使自己时刻“维持”Keep在一个好的状态，而不是让你玩命地去如何如何大吃补品。
我们再归纳一下食品超市，我们看这个坐标系，我们通过日常性和非日常性（横轴），备齐度高和低（纵轴）再看食品超市。
现在做得最好的郊外型食品超市比如说八百幸，卡斯美，大洋。大洋最早是一个Local地方性食品超市，早期的店铺简陋卖场也感觉很Low，卖便宜货的感觉，十几年前我们往往看不上，去店里买东西遇到熟人会很尴尬，最近数年店铺脱胎换骨，无论是硬件还是商品构成，逐渐向品味化，讲究上倾斜，但并不是走高价格路线，最近开的这家新店非常棒，非常通透，调性也很棒，很会选品。
这是八百幸（Yaoko），它的效率是最高的，股价也是最高，130多年历史，很值得国内学习，而且劳动分配律也是最高的，将近49%。劳动分配率是什么概念？毛利-工资费用，就是说工资等费用部分占毛利的构成比，比如挣100块钱毛利（售价-成本），48块钱都发工资了。日本的行业标准30%以内算健全的，不能超过30%，可见这家公司对人才的培养，对人的待遇的培养，有点类似于东来先生强调的对员工重视的概念，这家公司很重视对员工的培养，所以不能单纯的看分配率高低。
同样一个故事，华堂的分配率高达39%，但效益不好，走偏了。就是庸人庸政滥竽充数的分配率高和真正好刀用在刀刃上是不一样的,八百幸的高产生的是更高的新价值。
这几家店有机会大家可以看一看，YAOKO特点是日常性和高品种备齐度，而且特点都在向非日常性方向上漂移，不是向下往廉价走，坚守日常性，但是有很多向非日常性漂移。
再看高档超市，日本第一家超市“纪国屋”，50年代的日本第一家超市，有机会大家看一看，不大，几乎都是PB（自有品牌），非常讲究。他几乎把全日本各地方好吃的名牌东西都凑全了，而且他还有大量的自家PB。
这家店很值得看，开在东京麻布的“Picard”店，冷冻食品专业超市，是永旺集团从法国原装引进的，从餐前零点到主菜、副菜，汤品以及餐后甜品等均是冷冻食品。永旺22年推出的冷冻食品店“「＠FROZEN」业态，便是参照它研发出的。
另外就是大家熟悉的“业务超市“，他的特点是备齐度窄与浅，你去业务超市会买一些定向产品。“LOPIA”折扣店代表性企业，特点是生鲜三品源自“品群杀手店”的组合体、大家抱团一起开店，畜产品与店内熟食上品类丰富且量感陈列，很有吸引力。
顺便讲一下，YAOKO的营业额大约5600亿日元左右，毛利率也不是很高，但是ROA很高，平均单店正式员工约18名，130多名临时工运作店铺。卖场面积1800平米左右，约有12000SKU（其中PB约有10%）。
日本食品超市现在发展得非常好，食品超市的递增状况，药妆店开始增加，便利店呈停滞饱和状态，所以开始寻求海外市场，全家在中国不是要重新组合吗？罗森也把宝押在中国市场。7-11有点儿彷徨，在东南亚发展。永旺系的Ministop在已决定加大越南发展力度。
日本7-11正设法脱胎换骨。伊藤忠系的全家开始把店做成媒体中心。罗森在店里增加了前置厨房，他也在试错。前两天国内有报道，711推出“SIP“新业态店，店里开始卖生鲜、卖蔬菜，但是又出现新问题了。7-11的特点，便利的特点是不降价销售，而超市往往要打折的，怎么办？而且你争得过食品超市吗？所以大家都在摸索。日本的便利店三强：7-11、罗森、全家都在想办法，因为在日本市场已经开始饱和。
便利店本身产生的社会条件是什么？移动。移动过程中有需求，有应急需求。便利店现在移动相对少了，我们归纳起来，日本超市业态上的演变逻辑首先是购买方便，以这个为出发点，然后加大食材的深加工、熟食加工，由冰箱替代转到在家里的灶台替代。
第二部分、日本食品超市的商品策略
这个公式大家要记住，销售额=客数×客单价。
客单价=点单价×购买件数。
想办法增加购买点数，离不开商品分类，这是很重要一点。
我们在二十几年前就在国内强调要“五分类”，可是很遗憾国内很多超市依旧延续着厂家分类。差别就在分类上，一定要把握住五层分类，大家的差异化就在这上头分开。
这是很有名的案例——大蒜，备齐都做得很高，甚至有独头蒜。独头蒜有进口的西班牙紫蒜，还有日本的白蒜，大部分是中国产的蒜，中国产的蒜便宜。还有蒜蓉，吃烧烤的时候要加蒜蓉，还有剥好的蒜，还有黑蒜。细到这种程度。
这个概念希望大家能够掌握，即“商品沟成图”。
备齐度是什么意思？就是在大家最容易接受的中心价位点（PricePoint）上你备齐，这才是丰富的概念。比如说你买领带，10-1000块钱领带都各有几条，这个不叫丰富。你想买300块钱左右的领带有好多种类，这才叫丰富。
美国高档超市有很多价位点，价格带比较宽，山姆的价格带很窄，几乎没有选择性。高档超市就是增加选择性的范围，这都是基本功。
自有品牌，大家注意自有品牌一般来讲有三个维度：常规款，高品质讲究型与特色品、其次是健康型为主。
我们开发PB产品还有一个重要点，就是要把自己的PB品拉入无竞争状态。经济学的供需曲线，我们如果仅从需求侧考虑的话，大量同质商品铺在面前消费者很容易的去先比较价格，但如果你从供给侧思考，即研发出只属于你的独创品，比如PB的话，消费者无法单纯的做价格比较。我的品好到无法与他人比较，只有我才有（PB），那么消费者还在意价格吗？占有便成为最大的乐趣与追求。
这是零食案例。永旺3月20号新推出来了新概念零食。零食不是一种负面概念，零食的概念需要重新定位，零食有缓解精神压力、沟通情感、补充能量的意义。新推出的零食的概念有两个，即“ToSingle”与“ForShare”用两种。比如累的时候，肚子有点小饿，紧张疲劳，吃点零食，舒缓情绪，补充养分，这一款面向个人的，甚至有咖啡因的成分在里边，甚至还有补充纤维素在里边，增加食物纤维，精神兴奋起来，铆足劲儿撸起袖子加油干。还有一款是面向Share的，大家分着吃，增进感情，彼此沟通。所以零食不是负面概念。
这款是永旺推出的富含GAB的PB玄米商品。永旺为代表，日本食品超市在PB开发上的基本思路是，首先好吃是必然的，“＋”加法思维。即增量，增加原料，追加食物纤维，蛋白质、GABA，“－”减法思维。减少碳水化合物的量，减少糖分、盐分、热量等等。
奥乐齐在中国登记了很多自有品牌。比如各种RTH汤品。国内未来的汤品应该有很大的空间市场，奥乐齐看得很精准，其实在国内，你不要去看别人，一个是学胖东来，一个是学奥乐齐便有很大收获。
SPA（制造零售业）是自有品牌发展的新路途
这个时候最方便的是，假如给你提供的是零配件，你可以自由组合，又显出你的个性，又很有韵味，这就是优衣库产生的社会土壤，也就是快时尚。
最后是卖断，卖不掉绝不压仓，所以层层选择最优，这就是SPA，制造零售业。PB的延伸就是制造零售业。东来先生就是制造零售业。
SPA制造零售业，国内在介绍这个概念时把store给丢了。很遗憾没有把store加进去，英文的原本，包括日本一定要加进store，就是强调一定要以“店方为主”。日本很有意思，只有这个词没用日本的假名，用汉字“制造零售业”表述，反复强调“制造零售业”，关键要由零售业来主导制造业，主导权在零售业手里！
高周转率与高毛利率，按道理两者是相悖的，比如刚才讲演者分析山姆走的是低毛利率、高周转的商业模式。而能做到高周转、高毛利商业模式就是SPA模式，优衣库所作的事业就是高周转、高毛利的事业。为什么这么说？
所有商品都是自己设计，自己制造，包括成本与费用一切都把控在自己手里，而且产品自身往往又都是刚需高频的。
PB是中间状态，PB再往下走便是SPA。做好SPA有利拉升企业的ROA。
最后想说的是围绕低成本运营，日本企业很重视专用工具的开发与使用，刚才说到在东来先生的卖场看到员工在使用乌龟车作业，很欣慰。很遗憾，国内的许多超市用工具的太少，工具，工具，工具，动作经济学里有一个“4M理论”，4M作业法源自科学管理之父的泰勒的“科学管理”。即在作业设计上，要考虑工作对象（Material），其次使用的工具与设备（Machine），作业方法与流程（method）以及作业者（Man）等四个维度来设计思考。动作经济的铁则，要求动线最短，双手作业，要给设备装上腿（便于移动），卖场的平台货架要能根据促销计划轻松的移动调整。