【酒店高参】西南地区一家四星级酒店因规划设计及后期运营管理诸多的原因，导致酒店负债累累苦不堪言，该星级酒店地处该城市最好最繁华的黄金地段，但因为规划设计的主要原因导致酒店危机重重，面临倒闭关门的最后时限。
作为一个职业经理人，想起就莫名的难过，所以酒店在投资兴建时一定要按照专业的方式去规划设计，更要按照市场环境需求去合理规划好经营项目、产品等。
酒店规划设计是一门科学，也是一门艺术，更加是对酒店投资及后期营运与收益成功与否之间最重要的关系。
由于我们在投资规划设计很多时候没有经过科学合理的成本、收益数据论证，最后导致投资收益失败，很多单体酒店在投资时需满足了追求高大上、大而全的心理，但没有满足市场需求的合理规划设计；更没有根据资金承受力来合理规避投资风险，因为酒店的投资不是一本万利，特别是在如此残酷的市场竞争环境里，不是开门就有特别好的生意的，即使酒店的地理位置在该城市是绝无仅有的，我们也要通过合理的规划设计达成收益价值最大化。
如果在酒店规划设计方面为后期的经营管理埋下了经营收益风险的伏笔，那后果是特别严重的，很可能真的是辛辛苦苦几十年，一下回到解放前。
该酒店案例到底给我们的投资人及职业经理人带来了哪些启示？
我个人总结有以下几个主要原因，今天来一一阐述汇报给大家：
我们经常遇见租赁的酒店物业有很多不规范的地方，因为该物业的建筑本身就不是按照酒店建造来规划设计的，所以给规划设计带来了很多困难，无形之中增加了酒店物业的租赁成本。如果要达到良好的投资收益，就要在规划设计上下功夫，力求租赁面积收益价值最大化。
正常情况，酒店的投资人先对投资酒店的资金有一个粗略的预算，对酒店未来的定位也是一个重要的数据论证的重要依据。通过酒店专业人士的市场调查和数据分析论证后，投资人及职业经理人方会对初期的预算有一个更加精确化的调整，对预算的使用也有一个更加深入的认识。
后一阶段的调整，有时候会非常大，酒店的单房投入、平均建设成本等因素往往取决于酒店专业人士和设计公司的共同努力。
因此要注意以下几个方面：
是投资人及职业经理人主要考虑的因素。投资人的投资预算并不就是酒店的所有成本，预算只是一个单方的考虑。
事实上，酒店的租赁投入成本还与酒店的规模、酒店的定位、装修成本、酒店的地理位置等因素有密切关系，装修成本也是要侧重计算准确的，如果不计算好，往往会因为装修材质、硬件设备及装修的增项而产生超出投资预算三分之一的资金需求。
资深的职业经理人通过该城市的市场调研，他会得出一个准确的数据，那就是该城市能否容纳多大体量的酒店，酒店需要哪些配套功能的经营项目。例如：城市酒店与度假星级型酒店有租赁成本本质上的投资区别。
备注：规划设计好的投资数据论证都能够为投资预算金额有节约的空间，正常情况下是不会超出投资预算的，反之则会产生一大笔超额的投资预算，所以有了筹建、筹备、装修、开业、经营管理成本之说，这些都是离不开专业的数据论证。
酒店客房每间的综合面积，即指酒店的建筑面积与客房间数之比。对大多数酒店而言，最重要的赢利功能和服务功能是客房，因此在符合市场环境要求的情况下，减少每间综合面积，意味着将来会有更多的客房可供出售，酒店的租赁面积使用率价值越高，酒店租赁成本就越低。
但酒店客房每间综合面积并非越小越好，太小的客房会降低客房的居住品质和居住感受，但太大的综合面积，会增加每间客房的投资成本，给酒店未来经营带来压力。另外城市星级酒店和旅游度假星级酒店对每间客房综合面积具有不同要求。度假星级型酒店的每间客房综合面积会相对较大，以提高酒店的休闲感受和体验。
无论酒店的定位如何，都应该将酒店每间客房的综合面积控制在合理的范围，片面追求奢华，脱离市场的承受力，都会给未来的酒店经营收益带来困难。
举例说明：
A、中端酒店客房租赁面积的总和超过了45—55之间的租赁成本价，那就要慎重考虑了，力求租赁面积价值使用率最大化。
B、以客房收入为主的酒店，如果入住率达到60%以上才能够保证经营成本开支，酒店的投资经营收益风险就是很高的，这种情况就要谨慎投资，除非投资的战略目的不一样。
这里要说的重点是，投资人要根据酒店市场承载量合理规划设计好经营项目，把租赁来的剩余面积经过基本装修后再次租赁租赁出去，以此达到“降低租赁成本”的后期经营风险。
例如：该案例酒店租赁面积达2万8千平米，按照一个省级三线城市的星级酒店市场消费环境来讲，至少多出了一万平米的租赁面积，如果把多余的租赁面积全部强加于酒店使用面积的上，无形之中让酒店的租赁面积成本加剧，如何达到有效利用使用租赁面积及酒店规划设计可以按照以下建议方法进行规划设计：
1）确定客房数量：
省级三线城市的星级酒店客房量以150—200间左右为最佳（旅游城市除外）。
2）餐饮餐位数量：
随着国民生活水平消费提高，加上国人有喜欢宴请亲朋好友的习俗，该案例城市的酒店餐饮以1000餐位以内的容量为最佳，宴席的场地设计布局直接影响餐饮项目经营成功失败，无柱型楼层最佳。
3）西餐厅、行政酒廊等：
项目设计不易过大，因为不挂星的星级酒店原本就可以省去一些没有经济收益价值的因为挂星的配套经营项目，原因很简单，没有这个市场消费群体。
4）会议室数量：
会议室三个最佳，大小各容纳50—260人最佳。
5）娱乐项目：
一个省级三线城市，并且不是旅游度假星级城市，娱乐项目肯定不易过大或高大上，以适中的中档型为宜。
指有经营收益的营业场所建筑面积占酒店总建筑面积的比值，有收益面积包括客房、餐厅、咖啡厅（西南片区市场则要以棋牌茶楼为主）、娱乐、康体等经营场所。
如果是旅游度假星级酒店和精品酒店，一般性的行业面积比并不适合，需要以酒店本身的定位和酒店功能特色作为调整的依据。但无论怎样，在进行酒店前期咨询规划过程中，重要的面积比是评价一个规划方案优劣的重要指标，也是投资方在进行酒店投融资预算时及租赁物业时所要重点考虑的指标。
因该案例酒店项目过于追求奢华高大上、大而全的盲目投资心态，给原本捉襟见肘的投资资金带来了更多的前后期的成本投入，更重要的是给后期的经营管理带来较大的经营成本。
可分为以下几种：
1）装修成本：
像行政酒廊、西餐、咖啡厅、酒吧经营项目原本是完全可以减掉的，因为该城市不具备这个消费市场，消费群体在很有限的市场里就应该删除这些不必要的经营项目产品。按照该案例酒店装修的档次，这里至少多花了2000万元人民币。
2）人力成本：
3）能耗成本：
浪费的能耗成本让酒店整体能耗成本均摊加剧，“边际成本”的增加并没有创造更多的“边际利润”，这样就是无效的投资行为。
4）物品、食材成本：
行政酒廊、西餐、咖啡厅、酒吧经营项目利润虽然很高，但因为消费市场的关系，没有较好的业绩收益来达成成本利润之间的平衡，不亏钱才怪。
酒店定位是一个由外及里、由浅而深的过程。进行酒店定位之前，首要的工作是对市场和当地酒店业经营水平的考察，这是一个非常专业的过程，需要所有参与酒店规划的专业团队共同参与。通过市场调研与同星级酒店的考察，可以了解当地的市场环境、旅游特色、酒店消费水平、客源类型与客源消费特点、社会性餐饮娱乐和人力资源状况等。
这些直观的感受和信息从外部直接进入规划团队的大脑中，结合团队成员对行业、对同类型酒店的了解与经验性的知识，以及投资人及职业经理人方对酒店未来的收益预期，逐步形成酒店未来的收益管理规划，即酒店的初步定位。
在完成酒店初步和总体定位的前提下，进行信息的细分与数据分析，由浅入深，逐步完成对酒店规划的完整定位。即：完成“酒店收益规划细则全案”。
市场定位是规划团队经过市场考察，而对酒店未来客源群体的基本认识。不同客源具有不同的消费特点、消费需求和不同的订房渠道。通过对客源市场的分析，找到所规划酒店未来的细分市场，以此作为酒店总体定位和功能定位的基础。
在市场定位阶段可以确定酒店未来是一家星级酒店、旅游酒店、休闲度假星级酒店、或是特色精品酒店，以及未来酒店的总体定价标准。市场定位与酒店的总体定位并没有一个绝对的先后逻辑关系，因为在规划者的思维中，先验性信息和外部的及时市场信息总是相互共振，相互刺激。一个好的规划方案中，未来酒店不仅适应现有的市场，还富于前瞻性，引领和增值顾客的消费。
酒店的总体定位是特别重要的工作，一旦确定，将会对酒店功能定位和酒店运营模式与方向产生决定性的影响。所以酒店在前期投资的时候就应该按照专业的工作方式细分“客源结构、客源层次、客源消费力”及市场、政策环境、行业发展前景等，这样才能够准确的做出投资规模、档次、预算等。
功能定位主要确定酒店服务项目、各功能空间的占比与布局等。酒店的服务项目和空间配比须与酒店的总体定位保持一致。除此而外，还须考虑的因素包括酒店的地理位置、周边的居民、商业街与人流特点、当地的独特旅游资源、本地消费与休闲特点等。
该案例酒店完全按照一个挂四标准的星级酒店规划设计的，客房、餐厅、咖啡厅、西餐厅、酒吧、会议、行政酒廊、健身房、棋牌茶楼、休闲康体、娱乐是一应俱全。该县城常驻人口67万多，年人均收入不到2.5万元。
据我实地了解，该案例酒店的咖啡厅、西餐厅、酒吧、行政酒廊的收益基本上是入不敷出，我们经常再说麻雀虽小五脏俱全，但在这个酒店项目而言，我个人觉得更多的是因地制宜，投资应该以市场环境为准则，以客源结构、客源消费能力为导向来达成正确的投资，这样才能够有效降低投资风险。
酒店各不相同的丰富功能虽然都是由这些基本的功能演化和延伸而来。但客房应该根据景观和楼层的不同，可以设计出多种不同层次的房型，例如：度假星级酒店会考虑设计宽大的景观阳台，并对卫生间、泡浴等空间设计进行突破，以便给人带来新奇的居住感受。
餐厅可以有中餐厅、西餐厅、特色餐厅、咖啡厅等多种形式，星级酒店的餐厅要便于星级人员的个人消费、并满足酒店星级宴请的需求，一般比较大气、庄重。西南地区的“棋牌茶楼”是酒店客人进行轻松的社交洽谈的重要场所，往往赋予了本土民俗风情及消费习惯。
康体、娱乐、健身这些给酒店带来绚丽与渴望、简单与宁静、避世与回归感受的项目，对酒店的经营无疑是重要的，但其尺度和模式也考验着规划者和酒店运营者的智慧和境界，经营得好，可以成为酒店的亮点和特色，反之可能成为摆设，浪费酒店宝贵的空间，甚至给客人留下不足的印象。
产品特色是酒店的个性产品，是能给顾客留下印象和口碑的产品，是为酒店创造价值的。酒店的特色产品总离不开客房、餐饮、健康和娱乐的范畴。客房是酒店提供给客人最重要的消费场所，在几十平米的套内空间和公共空间中，要做出特色确乎不易。
特色的客房包括如下3个方面：
一是：设立特色楼层，在一个楼层的公共空间和客房具有某类共同的特点，满足某类细分客人的需要。
这种特色可以表现在装饰文化方面、用品配备方面、艺术品位上、景观楼层上、特殊功能上等；
二是：所有或部分客房的特别功能，如情侣客房、古典式套房、数码客房等；
三是：运营特色客房，在管理流程、服务方式、服务范围等方面的特色客房等。
餐饮的特色就更多，除了品类、菜系、规模上的不同外，有独特食材的本土化特色餐饮、独特加工工艺的特色餐饮、独特空间和组织形式的特色餐饮等。
餐饮为入驻客人提供美食享受，一些酒店的特色餐饮面向社会和社区经营，特别是区县的宴席是酒店餐饮的重头戏，好的酒店宴席能够为酒店带来人气和潜在居住客源。宴会厅装修特色也是提高客人就餐环境的一个重要因素，传统、时尚、智能、艺术风格应更多结合本土特色及市场需求。
SPA作为一种比较高端的养生与护理服务，已成为目前国内高端酒店中的必备项目。随着时代的发展，人民生活水平的提高，人们对饮食的要求的越来越高，对养生消费的需求越来越大，因此，酒店养生项目的开设顺应了时代发展的需求，满足了广大顾客对养生生活的需求。
养生保养的目的是调养、颐养生命。即以调阴阳、和气血、保精神为原则，运用调神、导引吐纳、四时调摄、食养、药养、节欲、辟谷等方法，以期达到健康、长寿的目的。好的养生产品加上好的管理与营销，会成为酒店重要业绩收益的一个特色产品。
酒店KTV是星级酒店必备的一项特色经营产品，它已经成为人们生活中的重要娱乐方式，卡拉0K它不再是一种不健康的代名词，人们已经习惯在闲暇时刻去潇洒走一回，卡拉0K歌厅内的设备经常出现革命性的改革。
所以在传统歌厅中的设备设施要进行优化改进，由于LD机器的停产和LD片源全部依赖于进口、成本较高，这样造成用户经济上的负担过重，而且老歌特别多，新歌很少，已不能满足跨世纪人们文化欣赏的需求。
所以提高设备档次，提高点歌速度是势在必行的一件事情。总之在提高设备设施快速智能化的同时，要及时更新最流行最脍炙人口的歌曲。可以说更新KTV的歌曲应该是包罗万象，不同年纪层次的消费者都能够在KTV找到自己喜欢会唱的歌曲。KTV特色产品经营的好，在酒店经营项目的所有特色产品中收益利润很可能是最高的。
特色产品除了考虑到本酒店品牌自有的优势能力之外，还要考虑到酒店所处区位的特色资源。如本土旅游景点、原始森林、周边临近旅游资源、有机农业、山地峡谷等自然资源，均可以开发出非常有吸引力的服务产品，并会使之成为酒店经营的主要特色。力求打造优质的特色产品成为酒店历久弥新，长期经营的特色灵魂产品。
众所周知，酒店文化与团队文化即企业文化的核心构成部分，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，约束作用，凝聚作用，融合作用，辐射作用。所以酒店的文化与氛围、产品与服务的密切关系，才能够从不同的侧面打动顾客。
进而让产品和服务从眼、耳、鼻、舌、身各个感官上去打动顾客，而文化与氛围，则直指人心，要求从内心打动客人，则必然融入情感和艺术的感受和体验。当每个客人从亲身感受的体验形成口口相传的良好口碑，这就是酒店的灵魂文化。
酒店的规划设计不同于一般的商业与工业建筑，也不同于一般的住宅建筑。酒店是用来经营的，功能与规划要满足于市场环境需求的要求时，同样要满足资金链的投资需求，这样才能够做到酒店投资的成本将在以后的经营中得到收回，我们需要考虑投资回收期和投入产出比。
经济学有一条适用于酒店投资业绩收益管理的经济学专业术语：边际成本增加的每一个项目，就必须要产生增加“边际利润”否则您就是无效投资；其次，酒店物业的经营是以顾客的居住和使用为基础的，而人的需求是复杂的，不仅要满足基本的功能需求，还要满足人们审美、艺术和行为习俗的要求。
基于居住和消费的需求，酒店同高端住宅、别墅等物业存在着一定差异。但无论怎样，相对于酒店，商业中心和住宅的设计规划和装修的复杂程度及专业度有着本质上的区别。在酒店设计规划过程中，造价、空间配置、内部流线、功能布局、主题文化、特色定位，无一不是需要考虑的对象，任何忽略、不慎都可能为酒店以后的运营带来不便，引发前后期额外的成本投入。
特别是现在的酒店投资环境及未来发展趋势一定要有审时度势的前瞻性；盲目崇拜，盲目追求，将给业主带来严重的后果，合理、专业的设计规划是重中之重。所以“设计规划”是酒店投资前期的核心工作，否则带来的后果就会产生如“蝴蝶效应”再次产生的成本“骨牌”连锁反应，所谓：牵一发而动全身，从经营项目产品、成本管控无不与设计规划有着密切至亲的血缘关系。