作为领导者你的力量的一部分来自于情感，创业者恰恰都喜欢
强调狼性组织、狼性文化，可是你一定要知道你的狼性是建立
在组织情感之上的。一个冷酷的组织，是没有战斗力的——恨
不是力量，爱才是伟大的力量。
3）知识的力量是源泉：
所产生的力量。
是在互联网时代的从业者，他们大多是生产资料与生产工具的
2in1的知识型员工。
对于知识型员工来说，知识本身就是价值，领导者如果能够在
专业的知识方面给予其成长，领导力自然在过程中产生——学
到东西比挣到钱更重要。
4）道德的力量是本质：
用人以德，就是用德以人。
领导与管理的最大区别在于当你什么都没有的时候是否有人愿
意跟随你。很多时候我们是让利在行、权在行而恰恰没有让德
在行，德替你行。道德影响力，才是领导最大的权力。
老文给你举个栗子：
项羽驱使二十万新降秦军同行进攻关中，韩信以为不妥项羽听
不进去。项羽进入咸阳以后，一心衣锦还乡东归，不愿意以关
中为本支配天下，韩信进言，也不为所用。项羽与英布和蒲将
军密谋坑杀秦军，韩信劝谏，项羽不听，在多次建言无果鸿门
宴后，韩信萌生了去意。一次刘邦问韩信，为何选择跟了他而
不是项羽。韩信答曰：项羽是个铁公鸡，大印做好在手里摸了
又摸直到边角磨平还没发下去，而刘邦恰恰相反在垓下之围前
刘邦曾许诺：凡去项羽首级者万户侯。
众人哪里放过这等好事，一拥而上，抢了过去，五人得之项羽
首级，便去与刘邦评理。刘邦倒是痛快，去TND，哪里有那么多
事，天下都是别人的，赢了才是自己的，索性五个都封了。
100
开门第四件事关于人
2、管人篇·要让高管团队拧成一股绳
《节选自德鲁克，有增减补充》
CEO如何让高管团队拧成一股绳的3个条件6个原则
一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准
备工作是：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个
人的领导。
如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老
板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各
种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关
键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适──那就应该
由其他人去做。
从表面上看首席执行官一个人处在最高位置上，似乎是凭借一
己之力力挽狂澜。事实是，高层管理绝不可能只由一人承担，
在那些出色的企业里，首席执行官实际上是一个团队在工作。
一人承担高层管理要么是冒险，要么是幻想。
组建一个高层管理团队是非常困难的，因为每一位高层人士都
个性鲜明，棱角突出。要使高层领导团队发挥作用，必须要注
意3个条件和6项原则。
1）三个条件
1-严格的纪律
这不仅对高层管理者是重要的，而且对任何团队都一样。
由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。从集体过渡到团
队有一个清楚的标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以
高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的
共识。
2-必须把个人关系放到次要地位
这不像第一个条件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经
验的领导所接受。个人关系、个人好感、个人友谊，更有极端
的哥们儿义气等都不允许出现在高层领导团队中，在工作中只
能考虑业务关系。
102
3-个人情感不应该参与其中
这个条件常常遇到阻力。其中原因是很容易解释的。人与人之
间的关系应该是正常的，这样一切工作就变得容易，但是高层
管理团队的成员一般不能选择自己的同事，董事会成员都是由
监事会聘请来的，监事会又是被股东选举出来的。
一个高层管理团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是
即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。
2）六项原则
1-高层管理团队每个成员在他的责任领域中有最终的决定权，
他代表整个团队，也为团队负责。团队中的单个成员在他负责
的范围里代表整个董事会集体的权威。他们不能帮助下面的员
工反对高层管理团队中其他成员的决定。
团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影响
到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提
出不同意见。
2-董事会成员在涉及非本人负责范围的事务时不做决定。
第二项原则是第一项的反面，要相互尊重对方的责权范围。若
违背了前两项原则，不但会造成企业里的混乱，最终削弱行动
能力，还会不可避免地导致权力斗争。
成员不需要相互喜欢，但是他们必须避免做出相互的评价，对
内和对外都不应该出现煽动性的言论。
4-一个团队不是一个委员会，所以需要一个能拍板儿的当领导
他必须拥有紧急决定权和最后拍板权。与普遍的看法不同，一
个团队不是人人平等的团体，团队里不能讲民主，而是要讲实
效。一个人成为团队一员，就必须要在团队里做出贡献。所以
高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。
103
104
一方面，董事会团队的领导要负责让团队得以发挥作用的原则
得到执行；另一方面，当团队面临瘫痪和不起作用的时候也要
作为关键人物发挥作用。因此他要拥有权力，在必要时能打破
僵局。会议主席必须掌握处理意见分歧的能力，在困难时候也
能达成共识。如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那
么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的
完成做好工作。即使是细微的、含蓄地表现出来的抵制行为也
会无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。因此如果有人明
确不支持决议，那么除了让他离开企业，没有其他解决办法。
5-某些决定必须当作团队的集体决定。
某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。典型的例子如公
司的收购合并，大规模的创新，整个业务范围的进入或退出，
重要岗位的人事任免等。
这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里，
同时在总条款里规定，必要时须由集体作出决定，而不是由单
个成员做出。
6-团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所
进行的工作。
这项原则也作为第一项原则的补充。
既然每个人有了责任范围里的自主决定权，那么也必须向所有
其他人通报有关情况的完整信息。
对于小公司和小团队来说，公司最值钱的资产就是一号位的时
间和精力。看一个人的野心有多大，就是看他克制了多少赚钱
但不提升的事。老文实证，很准，真的。
每一个能在事业顶峰停留很久的人，都有指导自己人生的一套
非常自洽的逻辑，也就是大家口中的“通透”，无一例外。
只是有的人愿意说，有的人不太愿意说。
一定要区分清楚哪些是能力，哪些是运气。
职业发展一时冲上去往往容易，冲上去再也不掉下来往往难，
是要真水平。一切就看你冲上去之前的功底有多厚了。从这个
角度讲，过于年轻就冲上去了的人，往往会掉下来一两次，悟
性高的人会重拾心力再冲一次，并且稳定在较高的段位。如果
悟性与韧劲低就只能忆当年勇了。无论过去现在总的来说还是
一个能力为王的时代。但有才华的人到底能不能出来，还是在
于你能不能真正理解“错位竞争”。
每一种人都有每一种人的桎梏，让他人的桎梏成为你的机会，
如果总是傻乎乎去硬刚别人与生俱来的优势，结果肯定让你失
望。
比如富二代最强的就是资源但也只是资源，富二代想要维护阶
层或证明自己的欲望，是远远比不上草根想逆袭的欲望的，所
以如果他们的能量值上不来，脚也踩不进泥土里。激情、欲望
和实干精神都被从小优越的条件封了天花板，而这些都远比资
源重要，所以他们比草根更难做出属于自己的事情。我看到身
边的富二代们一般也就只是做做投资，做不了真正的生意，更
做不了中低层群众生意。
105
再比如，学历高的精英主义最放不下的就是对“体面”的执
念和理想主义。大公司说，××学历是进我们公司的门槛。
结果，学历达标的天之骄子们感受到了偏爱，觉得不进这些
公司就浪费了，不管三七二十一开始疯狂一轮一轮面试，而
越是历经艰难才拿到的工作机会，将来越难以说服自己放弃，
哪怕觉得行业已经在下行，哪怕觉得当初就是被所谓的“大
公司崇拜”骗了，也难以放弃。而公司作为资本方，早就参
透了这种心理，这就是对精英的诅咒。
如果你本身学历背景非常非常一般，你硬要觉得进写字楼才
是高级的，硬要觉得“逆天改命”，将来在面试中能pk掉
top5的学生才是成功，本身就选了一件费力不讨好的事，这
个游戏本身没想“诅咒”你，你硬要来？时代给了每一类人、
每一个人机会，精英看不上做微商的，看不上新媒体变现的，
看不上四五线城市的消费品市场，人只要有优越感，就会有
局限，就会在无意间失去很多。用别人的局限去逆天改命，
不要用别人的优势去逆天改命。
这个大前提是，你有潜在的能力和才华。残酷的地方在于，
大部分人并没有。但没有就没有，没什么大不了的，生活总
要过，总能过。熬呗，等呗。
老文看到的是，泥腿子改变命运的冲动，远远强于富五代守
住家业的努力！
向下扎根，向上生长，
平凡人可以创造非凡。
106
4、管人篇·经营有结果的人
“这个世上最幸福的事，就是一天到晚日日夜夜只做两件事：
搞钱，搞人。”老文的一个客户说的。
其实他一天到晚只做了一件事儿：
经营有结果的人。（另一个是直接打单）。
公司谁有结果，经营谁。要是没结果，奖罚分明。
经营有结果的人，公司有结果的人会越来越多。
经营没结果的人，公司没结果的人会越来越多。
不给那么多理由与借口，直接简单粗暴，用人唯熟，不问出处，
只看结果。深有同感。
在做事这件事上也是如此：
你多去做能让你产生复利的事，多去做能给你带来回报的事，
你的生活会越来越好，相反你整体内耗在一些没结果的人，鸡
毛蒜皮事上，你的生活就是一团乱麻，如履薄冰，寸步难行。
当领导的关键不是抠业务，抠业务当然也需要，但关键是能团
结人、使用人。
团结人就是带队伍；
你来当正职，把大家的利益维护好，心情抚慰好，该关心的关
心，该黑脸的黑脸，搞得内部井然有序、相安无事，大家都支
持你、拥护你，这就至少得了80分了。
使用人就是抓业务，你不懂但其他人都懂，最起码把副手调动
起来，让业务骨干发挥作用，大方向让他们讲清楚，你来定；
防止他们糊弄你就行了。会当领导的人，从来不焦虑。
你就是个放羊的，羊还不会吃草？个别不会吃，活该饿死，大
盘子照样兴旺发达。
最愚蠢的是拉帮结派、党同伐异，还带着旧部加入的，东搞西
搞、上窜下跳，又婊又立，唯上唯虚，搞得乌烟瘴气、鸡犬不
宁，天怒人怨。这样的空降高管我把ta称为“曾母暗沙型”。
不靠近，必拉黑，0交流，偶遇故作不识，别时不说再见。
107
5、管人篇·企业人要学会“治气”
一个团队的士气低落，无有精气神，是很难打胜仗的，
如何提高团队的士气呢？在《孙子兵法》里，这叫“治气”，
不仅要能治自己的气，还要能治敌人的气，把我们的士气搞得
高高的，把敌人的士气搞得低低的！
108
中国历史上的治气第一高手是李世民，
与窦建德之战，他3500人窦建德十几万人，他生擒窦建德，就
完全是靠治气！当时，李世民包围了王世充，窦建德来救，李
世民收到消息，留4万人围王世充，自己带3500人战窦建德，他
飞马先抢占虎牢关，把窦建德挡在了关外。这时候呢，李世民
的士兵们内心是恐惧的，毕竟是3500人打人家十几万人啊！李
世民前脚占了虎牢关，窦建德大军后脚就到了，李世民衣不解
甲，马不卸鞍，即刻亲自带500兵马出战，乘窦建德立足未稳，
先打一仗，当然是打胜了，占了便宜就走，回虎牢关，关门！
士气大涨，军威凛冽！
那么打这一仗干什么呢？就是治气！在我，士气大振，意思就
是敌人没那么可怕！在敌，士气受挫，哎呀秦王真是战神啊，
咱还真不一定赢得了他！
李世民当然是聪明神武之人，我们创业者、做企业的人能学到
什么呢？就是学会找机会赚小钱，打个小胜仗，虽然解决不了
大问题，但是能提升团队的士气，大家有盼头，认为我们干得
起来！假如你只知道谋划大钱大仗，结果几个月都没点水花沒
点动静，老板与团队成员必定士气低落，认为成功遥遥无期！
李世民亲带500兵马出战，打一个小胜仗，就是为了赚小钱，快
速提升团队士气，建立领导权威。
西方将帅中，最能治气的是拿破仑，我年轻时读《拿破仑》文
集，文集中收录了他每一场战斗开始前，在战阵前的演说：
“士兵们！”
他一开始讲话，那一字一句，是能让每一个士兵气血充盈，血
脉贲张，气势如虹，遇神杀神，遇佛杀佛！
儒家讲志气，是要控制自己；兵家讲治气，是要鼓舞他人；
一个是自我修养，另一个是领导力老；
老文说一个简单的提升士气的方法，你作为领导者，你如果不
会演讲，不会谈梦想，谈战略，你就在日常生活工作中，表现
得热火朝天，干劲十足，用手和脚去感染跟着你的人！
看那些最牛逼的领导者，往往都是身先士卒的，比如李世民，
比如项羽，皆是这样的人！二传手、用会议落实会议，依靠
二手信息做决策，只会围着老板转，揽功诿过，脱离一线，是
不可能有权威与声望（也许有权力，但不会有权威），也不可
能有根基与人格魅力的。
信·望·爱：没有信任哪有追随，没有更好的期待难以坚持，
没有爱和情感链接，形不成团结有力的战斗群体！
109
6、管人篇·美养业两种致命的管理行为
1、店长老换人
（特指“换团队”致命指数★★★★★）
2、老板（创始人）妄图做“甩手掌柜”
（致命指数★★★★★）
有这两种行为的老板无外乎是“投机心理”或“赌徒心态”。
话说创业公司与发展的早期阶段招人是很难的，优秀的人才看
不上你，愿意来的水平自然有限。这时候对于创业者来说，
最重要的是怎么把那些不够优秀的人使用好，“善于带弱兵打
胜仗”，先让其长处能够最大化的释放出来。
普通人有一两个长处就很厉害了，有长处也必然会有短板。
如何扬长避短，是创业者必须面对的问题，你不能总盯着员工
的短板抱怨，而对员工的优势视而不见。
而且，老文看到很多公司缺的不是总经理，高管，而是解决方
案。它（解决方案）可能是一个团队或一个平台或一个组织或
一种持续赋能和服务，是一个人的可能性很小。
因为，这种人才的行业缺口90%以上（保守说），绝大多数人
不胜任，有能力的请不起，当然，它也可以是一个人的一部分
老文通常开出的的建议解决方案是：
1、找到有这种能力的人一寻求合作，合作的方式方法很多，
但一定是符合两个核心条件：一是一定具备相当周期（1-3年）
二是一定挂钩经营管理结果。
2、创始人能力决定了企业的天花板，如果创始人阶段性的不
胜任总经理，那也分两步：找到你需要的具备能力的人，然
后把一部分利益/权力分步骤让出去；
110
六、留人篇
1、留人篇·雇佣制当衰，合伙制当兴
在不少传统企业中，员工和老板之间会有一种天然的隔阂和
敌对，其原因在于你是“打工者”，而我是“老板”。有一
种好的办法就是用“合伙制”代替传统的“雇佣制”，将骨
干员工从“打工仔”和“上下级”的角色转变为“合伙人”
和“责任者”的角色上来。
工业化时代，企业雇佣制，员工为老板干，被动干。
互联网时代，单元合伙制，员工为自己干，主动干。
打个比方，
公司+雇员的雇佣制，
是老式绿皮火车，火车跑得快全靠车头带。
平台+个人的合伙制，
是新式高速列车，每节车箱下都自带动力。
在很多非标品、高频，对基层员工有部分高层化要求的服务
业，都需要一个比直营连锁多一点“个体户的灵活度、夫妻
店的投入度”，又要比加盟模式多一点“平台的规范度、关
系的紧密度”的模式。
到底公司是我家，还是公司是大家。大多企业的员工都是雇
佣制，也就是你给钱，我干活儿。这种用人机制在某些行业
已经落伍淘汰了。远在清朝晋商圈，已有“以身作股”的合
伙制模式，而如今，不与时俱进的企业只能是越做越小，偏
安一隅了。如果你没有看过《乔家大院》，可以研究一下
“身股”。当然，你也可以找老文切蹉。
从雇佣制转向合伙制的过程中，前期是老板更痛苦，后期是
中高层经理人更痛苦，最终是优秀的老板和优秀经营者成长
合伙人，从脱离红海到驶向蓝海。这个过程中，企业家需
要有成人达己、甘为人梯的六大新思维：
111
1）战略的生态化，从线性战略思维到生态战略思维；
2）组织的平台化，从金字塔科层组织转向客户化平台型+分布
式组织；
3）人才合伙化，从雇佣制转向事业合伙制；
4）领导赋能化，从威权领导方式转向赋能式领导方式；
5）运营数字化，从行政指令驱动到数字化驱动；
6）要素社会化，从独占独享生产要素转向生产要素社会化、
共享化。
怎么做？
结合二十年连锁服务行业（超市、通讯、药店、鞋服、美容）
的头部品牌店商运营经历和在伊丽汇五年半的成功实践，老文
把他总结为“巴客、创客、极客”模式，这种合伙人模式，把
公司变平台，把员工变创客，为公司凝聚一群玩命干事业的人
才，同时连住利益，锁住管理，促进裂变，实现大平台、小组
织、强中台，可广泛应用于美容、美发、餐饮、生鲜、中医养
生终端等实体行业。雇佣制当衰，合伙制当兴。
112
2、留人篇·好的薪酬方案能帮你留着人才如何设计的一套简易可行的薪资方案/
薪资=底薪+提成+手工费+伯乐奖+被动收入+工龄奖+创业基金+年终分红
例如:底薪4000=基础底薪2500+业绩500+客数500+客户满意度300+考
勤200
基础底薪一般占到中位值收入规划的30％，为了好招人，可以
比同行稍高一点，如500-600元。
1）业绩奖500元
根据完成月指定业绩比例获得举例:指定A员工业绩2万，月底完成了15万，完成75%，那A员工获得
业绩部分500*75%=375$
也可分低中高分档设置奖励。
2）客数500元
根据完成一个月指定到店人数的比例获得。如月底只完成60人
次完成率80%，那A员工获得客数部分500*80%=400$（也可直接
按到店消耗奖，如10-15元/客）
3）客户满意度300元
客户投诉1次减100￥，2次减300￥，无投诉得300￥(也可以有3
次机会)；
4）考勤200元
无迟到早退或请假情况获得200￥。全勤奖是是正月十六发；
5）业绩提成
指定业绩x5%+超出业绩*10%(总业绩包括冲直会员、次卡、套盒
产品)
6）手工提成=面部z%+身体p%+店外项目x元+打新客Y元/客
7）伯乐奖
介绍一位新员工并工作满三个月直接奖励600元/人。（可分岗
位/层级）
113
8）被动收入:分为A、B、C三层
A员工感召B员工入职后，A员工拿B员工工资收入的5%(门店奖励)
B员工在感召C员工入职后，同样B员工拿C员工工资收入的5%(门
店奖励)
因为是A员工感召的B员工所以，A员工拿C员工工资收入的2%(门
店奖励)；
注意:事不过三，只能有三层！
9）工龄奖:工作满一年的员工额外增加100￥个月，以此类推，每多满一年
增加100￥一个月。工龄奖最好是每年1月、4月才发；
10）员工创业基金:一年交5000￥加成工资8%；交10000￥加成12%；
交20000￥加成20%；
一年内加成未达到投资数额，剩下不足额数，按银行利息的2倍
返还员工。
11）年终分红:除去60%运营费，剩余40%用作创业基金的人员分
红。年终分红分两次发放，1月1日，5月1次；
这个方案是老文在新和医疗做执行总裁时为一个4家店老板免费
做的，几个月下来，团队稳定了，员工干劲十足，团队增员翻
倍，业绩增长也超预期。尤其是员工的创业基金股让企业运营
更稳健，被动奖励让师带徒和老带新变成常态，把对员工的要
求变成具体的行为和量化的指标、对应的好处是此方案亮点。
114
传统的底薪加提成，尤其纯业绩+手工的
方式早已过时了，也没将客户、人才的发
展与员工利益绑定，员工流失率大，工作
没有状态，招人留人约客拓新留客难，根
本形不成自驱力，这个方案比较适合中小
连锁+发展阶段的企业，需要者可以直接
拿来主义，稍微小改即可用，需单独定制
的，收费10-20万/案。
3、留人篇·薪酬设计12大死局的破解之法前面屡次提到疫情多发期，企业应有战时、疫时、平时三套预
案且薪酬结构要有外部竞争性、敏捷适应性、共创共赢性，岗
位差异性及可支付力等要求。
很多人讲，三个人干五个人的活给四个人的钱，老文告诉你，
这仅仅是企业主的一厢情愿，这不是薪酬设计，而是算计。想
想看，假如你是员工，你愿意吗？
#倍速魔方在咨询实践中，发现不少薪酬设计的死局，今天拎
出来说说：
第1大死局:销售递增提成制
错误做法:为刺激员工多做业绩，做10万给提成5%，做20万10%。导致销售
业绩越高，公司利润越低，而且员工容易玩业绩“大小月”!
破解之法:所有业绩提成比例一致，只拿出所有业绩的1%-2%作为奖励。奖
励给当月第一名
团队人数多的可以设置冠亚季军，也可以设置周/月PK；
第2大死局:同级同薪制
错误做法:如营销总监/行政总监工资是一样的，这让营销总监很不舒服，
那么公司的业绩也肯定不会好!
破解之法:同级不同酬，
业务型工资:低开高走，阶梯式上升，末位淘汰，没有上限。
非业务型:高薪养廉，稳定性的区间，高底低浮，保证下限。
第3大死局:经理只发团队奖
错发做法:经理只发团队管理奖，没有或同时有个人销售提成。
破解之法:经理奖=业绩达标奖+团队奖
115
第4大死局:目标限定提成制
错误做法:给员工设定一个业绩指标，完成能拿到底薪，完不成
底薪没有，超出部分才拿提成。
破解之法:设定底薪业绩指标、底薪高低随业绩指标变化，提成不变如:底
薪5000，需完成50000业绩+提成10%，
如果A完成40000业绩，收入
=40000/50000*5000+40000*10%=8000元。
如A完成60000业绩，收入=
60000/50000*5000+60000*10%=12000元。
第5大死局:固定直接转为绩效
错误做法:之前每月3000元固定，直接更改为:2000固定+1000
绩效考核
破解之法:之前完成业绩20万，固定发放3000元，可以更改为完成20
万业绩给3800=800固定+3000*考核系数（以上所有举例数字仅
作为参考!）
第6大死局:完全固定薪酬制
错误做法:所有人工资都是固定发放。
破解之法:固定底薪+加班津贴+绩效和/或提成+（业务低开高走、
非业务高薪养廉)，广泛用于停工、加班、裁员、补偿、考勤、
孕产假薪酬计算。
第7大死局:无限工龄工资制
错误做法:为留住老员工，每年给一定金额的工龄工资，无期限
上涨，这样最大的整端就是对新员工影响太大，不利于新鲜血
液加入。
正确做法:第一年拿出一个比例(10%-20%)给增长，第二年增加第一年增加
部分的50%，第三年增加第二年增长部分50%，以此类推，5-10
年封顶。如第一年按照10%，基数3000-3300-3450-3525-3563元。
116
第8大死局:大包制
错误做法:比如渠道承包、销售承包、饭店厨师长承包……危害
性就是老板被“架空”最终会葬送企业。
破解之法:企业拥有绝对掌控权，按劳分配、制定好奖惩考评分
配机制。但老文谨慎支持/坚决反对承包制！
第9大死局:老总限薪强压制
错误做法:公司总经理拿70000元，总监40000元，经理20000元。
破解之法:不是级别越高工资越高，一切以结果说话，绩效考核，
按劳分配，多劳多得，一切以创造价值进行分配!
三个点：确定薪酬策略、区分薪酬类型，分类核定固浮比例，
同时三以：即“以岗位定级、以个人能力定薪、以绩效定奖”
第10大死局:个体另给红包制
错误做法:很多老板为拉拢人心，把优秀的人吸引到公司，采取
方式是单独另外给红包，这样其它员工知道了，就会感到不公
平，也会离开。
正确做法:工资薪酬应公开透明，用业绩来换薪酬，一切都要明
着做奖励，让员工清楚地知道干多少业绩拿多少钱!发红包只会
让个别人短暂的兴奋!
管理实践中，私下红包比同岗不同酬要好，为不破坏薪酬提升
其职务则更不可取。比较科学处理方式是：1）岗位薪点制；2）
设置红蓝线。3）固浮比调整。
第11大死局:年底红包制
错误做法:老板根据自己的判断年底给员工红包，没有奖励标准，
全凭老板自己印象，员工没有安全感和归属感!
正确做法:提前做好年度奖励方案，考核标准:优秀员工奖励、
养老金方案、砸金蛋……，让员工不但有安全感、归属感更有
神圣感！
第12大死局:全员提成制
错误做法:一锅煮，混日子的人滥竽充数，搭顺风车。
正确做法:“分层分类的三以原则”。
117
第五章开门第五件事关于场
一、选址篇·整体布局与选址战略
他山之石，可以攻玉。
餐饮业、美容业都是面向消费者的民生服务行业：
①茶颜悦色宣布临时关闭长沙七八十家门店，将择时再开。这
次集中临时闭店，已经是该品牌在2021年的第三次集中临时闭
店。
②海底捞关店300家，涉及到2万名员工。
注意，这两家企业并不是开不下去被迫关店，而是主动瘦身：
茶颜悦色是“临时闭店+择时再开”，海底捞虽然关店、但涉
及的2万名员工都不裁员。
头部企业主动瘦身，一方面是追求经营质量的及时断腕的权衡
之举，另一方面也可能是他们预见到未来2-3年的消费寒冬。
头部企业可以过冬，但尾部企业不行、中部企业很难；
等再次春暖花开之日，头部企业就会获得更多市场份额，以中、
尾部企业的大量倒闭为代价。更甚至于头部企业通过收缩获得
更多的现金流，可以趁着寒冬收购一些中部公司。
此外，从去年底到今年上半年，资本大量投资的各种牛肉面、
小面等消费赛道，明年也要面临决战时刻——资本的钱一般
用来扩张，但已经有头部企业开始收缩了，也就是说：届时可
能会有大量被资本加持消费企业撑不住。
以下是老文写的美容品牌门店拓展的布局选址策略，帮你少走
弯路。
119
开门第五件事关于场
美容院选址开店的一些小攻略
1）选址必须与品牌定位的顾客群相匹配。
选址选的是目标客户流量。店铺的类型，是公寓、写字楼类型
的工作室，还是top商场、街道商铺、社区底商就决定了你后
期所服务的消费人群是普通型消费者或中高端消费者。
小型美容院选址，一般为公寓、写字楼。位置上较接近，服务
的人群都是商圈周边1-2公里范围内的消费人群。租金相对便
宜，主打性价比，以价格、位置、服务、社群等为优势，满足
对生活美容有初级需求的20-30左右年龄段的人群。
中、高档型美容院选址，一般为商圈商铺、街道商铺、中高档
社区底商，一般周围环境较好，有醒目门头，服务对象多为附
近周边有一定的消费能力和定期美容消费的消费人群，年龄段
一般在30-50岁左右并对店铺环境、综合品质有自己的要求。
便利性（楼层高低床进出停车是否便捷）、周边的环境（是否
够安静、隐私等）也是要为其考虑的注意点。
2）大城开小店，小城开大店对吗？多大面积为宜？床多还是
房多好？
面积决定承载量，也影响着经营策略。客流量与房间数量、床
位数量有着紧密关系。
如果一家门店以正常肌、保养类、身体护理为主，那么这家店
的客流影响因素应该以房间数为主；
如果一家店以问题肌为主，那么这家店的客流影响因素就应该
以床位数量为主。客流X客单价=消耗。
如店铺的面积小，承载量低，客流量小，客单价就要高；而且
面积小，在装修布局上就不能以房间为主，只能以床位为主。
如果以床位为主，那么我们经营就要以问题肌为主。这样这家
店的经营策略就出现了，面积小，肯定要以问题肌为主经营，
才能够在市场上生存下去。
120
消费高的人群，追求的是品牌和品质；
消费低的人群追求的是性价比和优惠。
靠什么拓客？
如果用性价比、优惠的正常肌项目去拓客，那么你拓来的顾客
就是消费力低、需求低的顾客。如果想拓消费力高、需求高的
顾客，那么我们就需要用有品牌、品质的问题肌的项目来拓客。
一个店经营什么项目，是根据这个店的硬件条件来决定的。开
店之前，经营者要将这个店的硬件条件，和对应的美容项目进
行匹配，才能经营好。
3）一流的商圈选二流的位置；二流的商圈一流的位置；社
区主出入口，金角银边垃圾腰。先开商场店，周边放射状开社
区店。无论如何，停车与便捷是必须考虑的因素！注意：在众
目睽睽下进美容院消费的人不会很多；
不同的店面，周边环境决定着经营的重心是不一样的比如商场
店和社区店，这两个区别在于：社区店人群流动性有限，叫有
限流动，所以社区店非常重视口碑，做存量。而商场店人群的
流动性大，一定要强化营销；CBD店的线上营销是重点；商圈店
核心则是品牌性。七种避免入坑的铺：
一是门头过小，纵深很长的店铺：门头过小店铺往往不显眼，
不易被发现，会降低顾客的进店率。店铺纵深太长会带给人拥
挤的感觉，若是顾客对自己的购物目的不明确，容易走到一半
就放弃。
二是经常被转手的店铺：若是决定承租的店铺之前常被转手，
可能是该地客流量的问题。要慎重考虑，若是没有过硬的运营
能力，最好不要轻易接手。
三是整条街多家店铺转手：若是整条街超过1/3的店铺有过转让
状况，即便那里的租金更便宜，但很难提高营业额。
四是在入住率尚不高的社区、开发区、招商和运营能力不足的
新商场开店。
121
五是高端品牌去低端品牌云集之地开店。
六是选择周边/同向存在影响客户流入的场所，如垃圾站、医
院、游乐场。
七是选址有大量人流无精准客流的地方，如旅游景点、目的
地度假酒店。美丽田园在佛山首店选址于岭南天地二楼就是
反例。
3）坚持“小区域&高占有”密集式布点。市场份额未成为所
在区域第一第二名之前，不要轻易进入新的城市/区域；
4）老店不稳定盈利，老市场利润不稳定，没有合适的店长/
合伙人，没有充足的人员前置储备时，不要盲目去开新店；
老店长开新店，新店长接老店，成功率至少高一二倍。
5）不低于2-3个月免租期，不低于5年租期，不超过8-12%的
租售比；房租/0.08=合理业绩的上区间，房租/0.12=合理业
绩的下区间
人员成本经验值是：合理业绩下区间×0.2～合理业绩上区间
×0.2之间。
比如说：
一个店的房租是5万/月，那么他的合理业绩就应该是5万
/0.08=6万（合理业绩上区间）；
5万/0.12=41.6万/月（合理业绩下区间）；那他的人员成本
就应该在8.32万元～1万元/月之间。所以这个店每个月的业
绩应该是在41.6万-6万之间，接下来就要看这个5万元房租的
店面他的面积是否可以做到这个业绩。
6）集中招聘，集中培训，集中选址，集中筹建，集中拓客，
立品牌形象和客户认知。
7）用户未耗、历史负债、员工融合、品项差异等原因，跨地
收购单体店可能并不是一个较优的选择。
本地收购特别注意：品牌同级、资产质量、布点补充性、过
往声誉，未耗余额、剩余卡次单价、店铺租赁剩余合同；
122
二、选址篇·万店连锁的机会在社区、在村镇
随着企业规模和市场范围的扩大，将公司总部从下沉城市迁往
一线城市，已经成为了像巴奴这样，发源于下沉市场品牌的必
经之路。
在2021年发布的《胡润中国餐饮连锁企业投资价值榜TOP50》中，
总部位于北上广深一线城市的企业有26家，位于准一线及省会
城市的企业有21家，另有总部位于台州的古茗，来自南通的和
府捞面以及发源于铜陵的小菜园等榜上有名。这其中，包括喜
茶、西贝、正新鸡排、巴奴、杨国福等在内的10家企业，均是
由4-5线城市，甚至更下沉的乡镇级地区起家。在着手开启全国
化扩张时，便将总部搬至省会，甚至北上广深等一线城市之中，
走出了一条“农村包围城市”的路线。
面对一二线城市房租成本水涨船高，市场日趋饱和的现状，三
四线城市优势正被逐步放大——人口基数大、生存压力较小、
消费能力和消费意识正在逐步提升。这或许成为了竞争激烈的
消费市场中，新一代连锁品牌蓄力扩张的另一种独特路径。
老文查了一下统计年鉴，中国一二线城市仅3.9亿人，三线以下
城市、县镇与农村的人口规模将近10亿，这是一个比美国总人
口三倍还要多的数字。
中国有280多个地级市，2800多个县区，41600多个乡镇，一线
城市不完全等于中国，那只代表都会区，长三角、大湾区、京
津渝、强省会城市也只是代表中国都会的精华。
对于消费品企业，投资和创业要/可去到基层，走‘农村包围城
市’的战略，“上山下乡”的下沉市场与“进城出海”战略一
样，同样具有可取性。
二三四五线地区才代表中国的大基数水平北上广深只代表一部
分中国。三四线城市创业成本低，而且没有太多诱惑。可横向
复制机会大。近年来看到一二线城市餐饮门店规模年复合增长
率分别放缓至2.1%、4.4%，而下沉市场增长率达24.9%。这为连
锁品牌进行前期积累，提供了良好的土壤。
123
老文认为，未来万店消费连锁品牌要么诞生于农村包围
城市，要么诞生于社区！
6个必杀技：
1）品牌势能：在一线城市创造品牌势能，在三四线城市创造
规模与利润——这或许将成为新一代连锁消费品牌的差异化
发展策略。
2）高性价比。
3）便捷，广谱、高频。
4）标准品。
5）深度分销，人才、资本、运营本地化。
6）小店模式
己形成了品牌势能、具备分销能力与系统运营的企业，调整
市场重心，从以前城市为主到以城市和城镇乡村并重，渠道
下沉、资源下沉、网络下沉，提前布局县域与乡镇消费升级
和农村人口城市化，可能带来一波的新蓝海市场机遇。
—————为什么这么说？—————-当前，当下中国传统线下零售被吊打，核心原因并不是线上
电商做的多好，而是线下零售做的太差了，已经大大脱离零
售的本质了。
当前线下零售模式的困境与出路：
1）线下零售模式现状
效率过低，而且渠道运营成本非常高。零售商自己不研究商
品，不研究顾客，靠研究供应商赚钱，更没人研究如何为顾
客创造价值。（美业同行可以好好思考一下）。但从大盘数
据看，线上的零食、纸巾等品类的电商销售额已经不涨了，
线上渗透率不增反降。
124
2）线下零售机会
从渠道成本和履约成本来看，线下零售业态其实是更高效低成
本的解决方案。
从顾客价值的角度来看，对于消费者来说，如果线下有很好的
供给，消费者是没必要小额的花费还跑到线上去的。
因此，刚需、高频、低货值的品类，在线下零售还有巨大的市
场机会，比如零食等食杂类，纸巾等日百类，休闲餐饮类。
3）举个例子：零食量贩。
零食量贩连锁的顾客价值是什么？
更丰富、更便宜、更多新品。2013-2014年，及去年七月八月我
曾在湖南、重庆等多个下沉市场开展了广泛调研，发现了以零
食量贩连锁店为代表的品类杀手业态正在迅猛增长。他们相对
传统的良品铺子、来伊份的品类店实现了明显升级，顾客价值
更加清晰和明显。
回到初心，
不管线上和线下，多调研一下实际的市场和消费者，多到下沉
市场走走看看。少谈些模式创新，多谈些顾客价值。
坐南望北，机会总是有的，我们不要只盯着有钱人，不要只盯
着大城市。五环以外的拼多多、三四线的蜜雪冰城给过我们一
次逆袭的示范。
125
三、扩张篇·美业连锁扩张该怎么做
1、看大势，
市场好时，往宽里做，用速度拼规模争排名。
市场差时，往深里做，深挖洞广积粮缓称王。
2、看消费特点，
高频低价开小店，采取小区域高占有的密集布点策略，主打便
捷，如便利店、生鲜店、早餐店。
高价低频开大店，采取中心爆破式的拓展模式，如奢侈品店，
会所制美容机构、家俱店。
低价低频（比如淘宝的小物件）和高价高频的生意没得做，或
轮不上我们普通人做；
3、没有数字化，一般做不大。
数字化运营必须实现公域私域互通，线上线下一体、客户员工
货品无缝连接、管理实时在线。
4、ToC还是ToB？
TOC业务必须服务产品化，才能标准化和规模化
TOB业务必须产品服务化，才有高溢价高复购和高壁垒；
5、重要的事情说三遍
大城开小店，小城开大店。
大城的集合店机会不大，
小城的大店、集合店更有机会。
6、存量还是增量市场？
存量市场，收购、入股、参股更经济。
增量市场，加速自主开店的扩张。
7、雇佣制还是合伙制？
标准化程度高，对个体依赖小用雇佣制。反之用合伙制。
8、加盟、直营OR托管？
老文坚定地选择全直营、反加盟、不托管。
原因：预付款模式，非标品，需要重运营、强管控。
大而不强、连而不锁的品牌迟早功亏一簧。
126
9、品项自建、联营OR外包
高频类自建，低频类联营、外包。
高频开放日，低频办组会。
10、高端、中端or低端？
超高端抓顶流小众，私域社交化。
中高端还有的做，中低端基本是苟活。
11、大中小阶段的发展关键点
大企业众创、集采、赋能，数字化。
中小企业：守正出奇，联盟整合-借脑借力借资源。
共同点：人才育成力，品项经营力，用户留存力、总部管控力
12、基层、中层OR高层？
决战在基层，让基层主管高层化，让员工成为经营主体。
决胜在高层，必须是一个创业团队而非管理层级。
总部要大企业的规范度、品牌度。强管控、高赋能、重服务，
全面toB化。
门店要个体户的投入度、灵活度。一切向C：体验、服务、便捷；
127
开门第六件事关于公司战略
128
第六章开门第六件事关于公司战略
一、战略篇·开创与改革
什么叫开创，什么叫改革？
历史上最杰出伟大的CEO应该是乔布斯，他同时完成了开创+改
革的创举，其他人，不要说普通人，哪怕是天才企业家商人，
只要完成一项都是最顶尖的传奇，但是他能完成两项，这个就
是最厉害的。什么叫开创，什么叫改革。
开创就是指白手起家，从0开始，做出一家巨头公司，乔布斯
√
改革是指在一家巨头公司走上下坡路，开始跌落时力挽狂澜，
拯救于水火之中，乔布斯√
任何一个人完成一项都是传奇，他能完成两项。尤其还要考虑
他只活了56岁。这种奇迹看马斯克的了。
只踩油门，不踩刹车，翻车是必然的。
但给你再好的车，司机的技术不行，路面状况不好，气象条件
恶劣，也发挥不出应有的性能和速度。
赛道，赛车，赛车手，缺一不可。129
二、开创战略篇·千万标准连锁美容店如何打造
（一）美业大市场，其实缺的不是千万店，也不缺想做店店千
万雄心的老板，而是缺如何做千万店的路径规划与顶层设计。
品牌定位、用户选择、选址环境、组织机构与激励机制暂且不
说，老文结合自己二十年零售终端市场的经验，今天聊聊运营
铁三角先。
门店铁三角：员工、项目和顾客。（如下图）
当我们面对门店时，一定要有铁三角架构的思想，即让员工把
品项卖给顾客，门店的经营脱离不开这三个维度的架构，并且
是三位一体。
如何管理和赋能员工？如何设计项目的盈利结构和升单逻辑；
如何做堆客引流、顾客运营、营销活动策划；这既是三大基本
板块，又是相互融合。
员工-按照门店岗位划分：美容师、顾问和店长（如下图，此处
先不说前台/客服）；
130
每个岗位要分级认证，如初中高，且反映到薪酬、手工/提成/
分红/股份配比中。
按照公司层级岗位划分，对应培训经理、项目经理和运营经理，
培训部负责赋能美容师；技术、服务，带教他人，招牌品项的
独立销售，王牌品项的打底、铺垫。
项目部负责赋能顾问，包括所有品项的fabe和顾问式销售技巧
及王牌招牌品项的直接销售。
运营部负责赋能店长，包括客货人场的计划，店务督导与人员
训练、财务与人事作业程序。
形成公司金三角赋能门店铁三角的分岗赋能，责任到人。
把所有岗位所有培训交给教育培训部，而现实的实际情况是教
育培训部（很多企业叫商学院，企业大学，实际上都是拉大旗
做虎皮，既没有相应的师资队伍，也没有自己的精品课程，更
没有自己的体系化运营能力），要么没有这样的能力与团队，
要么没有事与愿违，形同虚设。
项目-按照经营管理划分：招牌品项、王牌品项、改变品项；
（称呼、命名各企业不同，大致如此）；
按照顾客生理需求划分：一维一度：表皮层、体表；二维二度：
真皮层、体型；三维三度：皮下组织、体质；
131
顾客-按照经营动线划分。
量的维度：引流客、大众会员客、到店稳定客、质量稳定客，
费的潜力，可我们往往容易忽略这一点。质的维度：有效客（3
个月到店1-5次）、稳定客（3个月到店6次以上）、保有会员
（有效+稳定）、无效客（三个月没有到店）。也可分三个月内
购买频次及主动购买率。
客、货、人的铁三角基本关系逻辑是：
会员客+到店稳定，用招牌品项承接，一维一度，以美容师为核
心人力；
质量稳定，用王牌品项承接，二维二度，以顾问为核心人力+美
容师；
心人力+顾问。
（二）美业终端店的底盘经营与质量经营：
1、底盘经营
1）通过考察美容店的业绩数据可快速的判断出门店的经营痛点
采用成本倒推法的方式，了解到美容院门店连锁的情况，其中
有5个核心板块，“租金及其他固定费用”、“员工费用”、
“产品成本”、“市场费用”和“管理费用”。
通常我会把区域化（地级市）连锁5000万+业绩判断为“活好的
阶段”，1亿业绩判断为“持续活好阶段”。（想想老文和为什
么倍速魔方只选择1亿左右的企业服务？）
两者的区别在于业绩模型的固定，前者主抓的是项目+团队+营
销，后者主抓的是经营业绩模型的固型（比如7大业绩模型）。
当门店每日的客流在30人+时，年度服务业绩会有300万+，销售
业绩会达到800万+的规模。了解门店业绩数据之后，可以分析
和判断底盘经营和质量经营的情况。
2）底盘经营的关键业务在于客流。
顾客经营的维度，核心指标是保有会员量以及招牌项目的满意
度客户数量；
员工经营的维度，核心指标量的维度是与床位1:1的挂钩，区分
低配、标准和高配；质的维度体现的是美容师的服务价值。
132
3）底盘经营的核心抓力在于，招牌项目的定位。
专业体系处于一维一度；
一维：表皮层健康态,角质层的厚度、毛孔毛囊的清洁度、基底
层的滋养度，以及皮脂膜的酸碱度。
一度：身体机能健康态，包括排酸通络管理、气血平衡管理，
以及代排平衡管理。
底盘经营管理指标核心
量的维度：年度进入消费的人数：100人；年度达成业绩：50万；
复购人数：60人；年度复购：2次。
质的维度：
顾客关：能上瘾、过程舒适、性价比高，建立对品牌的任度。
员工关：美容师技术、专业、服务能力能体现服务价值、员工
愿意做；
营销关：新客、开放日成交率达成25-30%基准线。
2、质量经营
关于质量经营层面，是很多企业老板担心和焦虑的问题。过往
能立足于区域很大的成功是源于积累了部分高质量客户群体，
而疫情过后这部分人群在逐渐消失，后续无客人。质量经营的
模型建立、打通和固型，是规模连锁企业的前提。
4）质量经营的顾客维度，核心关键在于满意度客户的经营，也
就是季度到店6次以上，年度消费6次以上的客户群体。我们通
过梳理门店这个层级的客户群体数量可以大致能判断出门店的
王/改类项目的业绩规模和发展空间。
5）品项经营维度，王牌项目立足于自动循环营销的模式，改变
项目立足于全客经营分客营销的模式。
王牌品项的定位处于二维二度；
即二维真皮层的年轻态，也就是水分管理（黏多糖）、胶原再
生（蛋白质）和纤维母细胞活化（细胞）；二度身体机能的年
轻态，也就是局部痛症管理、健康曲线管理和系统抗衰管理。
量化的目标和定位；
133
年度目标进入消费的人数：50人，
年度达成业绩：100万/项，实耗：达到70-80％+。
生美、科美、医美/医养项目的业绩贡献比多少合理？
成长期5:3:2，成熟期4:4:2。
哪些项目自建？哪些外包？哪些联营？
一个原则：刚需高频要自建。高价高频打超A（重度用户），商
频低价做入口。高价纸频搞联营：
6）质量经营管理的核心指标；
顾客关-效果呈现：即时效果+持续养护效果，有科技感；管理
机制呈现：密集调理，加强巩固，持续养护（售后三阶）；
员工关-销售规划能力+消耗管理能力；
营销关-以质取利。
7）团队经营维度
基本配置：R+5，即总人数=房间数+5。举例，9间房，配14人，
其中店长1人，一个前台咨询/客服管家，设三个顾问，每个顾
问带3个美容师，每组美容师初中高各一。
顾问要一岗双责，如美颜组、美体组，店外组。承担相应营销
活动的组织、对接，技术服务练兵，每3-6个月角色轮换。
高美全能，可以带动全组技术服务和全品项王牌卡销售、中美
成长；初美技术/品项上要求一精一熟一会，中美独立上手，可
以带动新人。
核心岗位人力是顾问，由店长赋能。顾问要有王/改项目蓄水池
建设能力、王牌项目的自销能力以及王牌项目消耗规划能力；
店长要有双月实名制顾客的销售规划能力，以及大单客户精准
营销规划能力。（这需要各个层级对应的课程）
质量经营是门店高利润的空间，做好质量经营的前提是打造好
底盘经营，积累和沉淀足够多的高满意度客户量，打造与之匹
配的核心团队以及固定和持续优化营销模型，才是千万店批量
复制之关键。
134
三、开创战略篇·美业运营需要非常规思维
世界变了，思维必须变。
为什么强调思维，因为思维决定行为，而行为又决定了结果。
举个栗子：开一家美容院真的就是像开一家饭店一家超市一样
吗？真的就是选址、装修、进货、招聘、卖卡这样表面吗？开
美容院和开饭店超市究竟差在哪里？一家能够持续盈利并且越
做越大的美容院无外乎是做了以下三件事：
1.卖感受送产品,因为感受不对，产品也卖不出去
2.卖身份送服务,因为身份不符，服务也没有价值
3.卖虚拟送实物,美的本质就是一种虚拟的视像
随着疫情反反复复，生美流量见顶，相比2019年前的黄金时代，
现在众多美业门店也陷入盈利摊薄、发展受阻、到店剧降的困
境，表面看是疫情导致的，实际是因为美业市场的竞争指数在
上升，生意自然不如以前那么好做了；
为何以前个体美业那么容易赚钱？大概是这两个原因：
1.赚信息差，客户想要的产品服务别的地方没有，而你有。
2.有大量吸引力的营销方案，持续上新品，让那些知道活动的
人不断参与进来，但现在的消费者都参与过各种各样的营销活
动了，想要再用这些方案来营销的话似乎有点力不从心了。
随着钱包收紧、生美店饱和、流量见顶、医美分流，老一代美
容店普遍化出现团队、模式、客户老化，同时对新生代、新渠
道用户的越来越缺少吸引力，过度依赖营销活动、价格竞争、
金钱刺激、产品公司收现、对用户讲赶吓吹的路子早己走不通
了。加上渠道碎片化，新消费主义崛起，导致各类碎片渠道运
营商的崛起，私域、社群、社区团购、播商、抖商、包场、母
婴、月子会所、健身中心、美容院运营商……
ToB、toC的界限前所未有的模糊、B中有C，C中带B，乱花渐欲
迷人眼，跟风追风、没有战略定力与长期主义的一些区域化的
行业知名头部品牌/大型单体店更是透支用户预收款投资、消
费，寅吃卯粮，饮鸩止渴，从而陷入现金流断裂的困境。
135
怎么办？
与时俱进，转变思维，从需出发，重构竞争力！
1）向补贴要流量：
拓客就是补贴/抢夺竞争对手的用户来我家。
2）向差异化要转化率：
别人赚钱的你免费别人做不好的你赚钱。
3）向专属感要忠诚度：
打造与众不同的产品不如打造与众不同的客户体验，与众不
同就是专属感。
4）向复购要大业绩：
以前的时代是：一将功成万骨枯、一店赚钱百羊秃，而现在
需要：春耕、夏耘、秋收、冬藏、使民以时。
5）向裂变要大利润：有人一直在抱怨现在客户不裂变了，那
是以前把客户当傻子，舍不得去真心服务真金白银。
6）向新营销要未来：并不是说新营销有多高尚伟大，而是传
统营销已步入暮年，是时代推动新营销在前进！移动互联+人
工智能+元宇宙的时代，传统营销套路己边际效益递减了，补
贴+差异化+好评满意度+专属感+复购+裂变=新营销。
7）定位决定入口。
66/99/199元乃至0元入口拓客，用的是入门级的开口卡，做
的是年消费20000-30000元/人的规划，拉转粘升，为什么不
直接爆品、王牌直接新客、新店专享呢？
如果不去提高自己的认知，不去打开你的圈层，横纵向的多
方位探索，不去认识专业领域的高手，又怎么能在复杂世界
里有强大的生存发展能力呢？
136
四、战略改革篇·这是需要变革的时代
这个世界变得那么快，
如果企业一成不变，等待的必然是淘汰；
由于众所周知的原因，马云退休后不再畅谈理想，开始变得沉
默寡言，因为他觉得以前自己就是对牛弹琴。但马老师曾经说
过：“打工时代”已经一去不复返，未来一定会属于赋能时代，
哪家企业能够赋能员工，哪家企业就能脱颖而出成为领头羊！
这句话我深表赞同。
随着时代的发展，一些落后守旧的思维必然会被淘汰。传统企
业门店更是如此，如果一成不变，等待的必然是淘汰。
新东方就是最明显的例子，俞敏洪曾在直播上表示：我并没有
输给任何竞争对手，我只是输给了时代。可见新东方在时代的
变革下，被剥削得体无完肤。（显然有政策因素）
曾经的地产之王-万达也开始“转行”，王健林公开表示万达
将会全面抛弃房地产业务。坚定的卖卖卖，从地产开发公司转
型为运营服务公司。
像上岛咖啡、绿茵阁、广州酒家、沃尔玛、家乐福、好又多、
大量鞋服品牌书店等传统企业面对时代变革的时候，被打得千
疮百孔。
所以在时代的变革下，如果企业不作出改变，那么只会被埋没
在时代的浪潮当中。只有及时转型创新，拥抱时代发展，才能
够顺势而为，成为行业中的领头羊。
作为全球连锁门店最多的7-11便利店，曾经只是日本的一家小
便利店，但创始人创新商业模式后，一举成为了全球的连锁便
利店的领头羊，拥有70000多家店，毛利润高达90%，甚至连锁
门店人均利润120万，比阿里巴巴还要高。
他们做了什么？7-11注重的不是招商圈钱，而是“赋能”，赋
能别人为自己打工，把利润下放，共同获益。
137
第一，公司搭台，赋能下游加盟商，实现共赢。
7-11下面的连锁门店并不是自己投资扩张的，而是公司内部拥有
一个招商部门，负责寻找全球各地的个人便利店进行合伙。如果
这家便利店的每个月收入是20000，那么7-11就会提出条件：只要
加盟了7-11，就能够获得一套完善科学的经营模式，包括管理系
统，经营思维，人才培养，物流供应，门店装修等等，而且不需
给加盟费，最重要的是能保证你每个月业绩高于20000以上。但有
唯一的条件就是，业绩高于20000之后，就需要跟7-11进行五五分。
这样一来，便利店不仅能够用到7-11的品牌，还能获得一系列的
经营模式，还能保证业绩收入，必然会加盟的。
第二，集釆，连接上游供应商，以量来换取利润。
7-11把连锁门店扩张开来后，就需要解决物流供应问题，只要需
求量大，任何供应商都想跟其合作。这样一来，7-11就不缺供应
商了，就算是利润低点，也有很多供应商抢着跟它合作。同时7-
11还组建了一个统一的供销和订货系统，可让商界、物流、供应
商都在里面直接下单完成。一步到位解决以往繁琐复杂的流程。
第三，内部员工创业机制，实现人才裂变化。
7-11为了能够培养更多人才，在内部团队推出了一套人才激活机
制。（优衣库、海底捞也类似），只要老员工培养出新的人才，
有能力去承担一个项目，或者去经营一家门店。那么老员工就能
够得到相应的利润分红，而且这种机制没有下限，培养多少人才
就能拿到多少项目的利润分红。
马云曾经说过：只做C端只会把自己推到悬崖边，未来是B端的时
代，谁能够为B端服务，谁就能够胜出。所以在未来的十年里，必
然会是S2B2C的模式，从产业到渠道再到终端。美团不炒一个菜，
但王兴却能够让成千上万的商家帮他打工；滴滴并没有卖一辆车，
程维却能够让成千上万的司机为他服务；淘宝并没有开一家店，
却拥有成千上万的商家给它钱花。这背后并不是说传统行业实体
店不行，而是告诉了我们所有老板，学会身处时代发展的浪潮中，
做到顺势而为，才能够脱颖而出。后疫情时代，身处万亿行业的
200万家美业门店的转型升级、生存发展之路在何方
躬身入局，愿与行业同道共同探索。
138
五、战略改革篇·生美流量见顶，如何转型升级？
1.渠道医美退场：
今天医美的主动消费主体已是“后浪”（85s/90s/00s），占
总消费群体人数的86.5%如下图：而美业渠道医美的主体顾客
（80s/70s/60s）的消费者，仅占消费群体人数的1%，随着顾
客年龄增长、消费习惯改变等因素导致的渠道老客退场，这一
比例还在持续的下滑，这对高度依赖老客高客单价的美业渠道
医美来说无疑是雪上加霜！
2.生美会所转型：
每年的业绩贡献多则上千万少则几百万，虽然合作的甜蜜期普
遍不长，但无论美容会所怎样移情别恋，业绩产出始终在圈子
里流转。今天，稍微有点危机意识的美容会所，都在积极转型
上岸做轻医美，自建专家团队，掌控顾客资源，不再和渠道医
美合作了，这势必会导致美业渠道医美的市场总盘持续缩水！
3.代理危机重重：
美业代理商类型的渠道医美可以说是最差的生意模式，自诞生
以来就是个特价加工厂，不但没有核心竞争壁垒，甚至连命都
不在自己的手里。我们有个学员掌控着一家年收入2亿的代理
商渠道医美，7月份的时候还在课堂上志得意满的准备大展宏
图，11月份就因为代理商集体反水换合作医院而倒闭了。而这
种惨痛的案例在行业内可谓比比皆是，代理商类型的渠道医美
机构随时面临崩盘的危机！
4.分润内卷加剧：
随着美业渠道医美的生存环境日益艰难，不断有机构为了活命
而破坏市场规则，无底线地提高给美容院的分成比例，导致美
容院的胃口越来越大，甚至为了挣钱不惜伤客，与此同时机构
的利润越来越薄。为了保障生存，很多机构不得不通过降低品
质去挤出成本，拿劣质假冒的产品去欺骗顾客，这样的商业模
式怎么可能有未来？
139
5.服务对象跑偏：
企业长期存在的理由是以“为用户解决问题”为导向，以“为
用户创造价值”为目标。今天90%以上的美业渠道医美机构都
把输送客人的美容院当成客户来服务，却忽略了服务真正买单
的求美者/用户，这是最致命的！
当机构每天想的都是怎么拓店拓客、用什么机制套住店家，当
我们把顾客当作赚钱的载体，只为美容院创造价值时，这是饮
鸩止渴的短视行为，这个时代终究会落幕的！
6.信息日趋透明：
在这个轻医美爆发的时代，越来越多的顾客通过小红书、美团
点评、支付宝口碑、天猫等平台获取医美资讯，在线上平台的
持续教育下，微整形的耗材及收费标准已经绝对透明化；而美
业渠道医美的主营品项就是微整形（注射+线雕），通过最大
化的信息不对称来实现高客单价。在这两种截然相反的理念与
价值观影响下，越来越多的渠道顾客变得日益理性，成交数据
每况愈下！
7.头部抢占线上：
当多数渠道医美还在剑拔弩张地抢夺合作店家与顾客的时候，
美业渠道医美头部企业的灵魂人物已经将人设IP迁移至社交平
超级大V，这种超前的危机意识和魄力令很多机构望而兴叹。
今天，其他机构再想尾随其后成为跟进者，其难度系数很大，
不仅要有直播天赋，还要有专业团队，关键还要有鲜明的IP人
设！
8.社交获客兴起：
近两年，医院找店家，店家再铺垫带客上门的时代即将结束，
MCN渠道医美已悄然兴起，最好的头部机构已经实现月营业额
破亿！与传统渠道医美的B2B2C获客模式不同，MCN渠道医美获
客路径为C2K2B——顾客自发通过社交平台找KOL，KOL再推荐
医院。过去的红利时代已经进入尾声，渠道医美需要认真思考
路在何方！
140
9）老大转型上岸：
中国最大的美业渠道医美有望在2022年实现纳斯达克敲钟上市，
然后2023年登陆香港主板市场。随着老大的彻底转型上岸，历
史的老路将会被彻底推翻，媒体将会蜂拥而至，五花八门的业
界点评与难以掌控的舆论导向，将会把美业渠道医美再一次推
到风口浪尖上！
10）财税管控严格：
2021年，国家为实现共同富裕而推进金税四期，开启“以数治
税”的新时代，对企业虚假开户、偷税漏税等行为采取零容忍
的态度。对于美业渠道医美机构来说，金税四期就像今天教育
行业的“双减政策”一样，将成为整个行业的终结者，因此安
全是天条，效果是王道，合规是底线。
如果说美业渠道医美三五年后还有幸存者，这个幸存者一定是
两种：
1）中国医美顶级奢侈品牌：
只有身处超一线城市，以客为本、品质卓越、规范经营、依法
纳税的机构，才具备超强的品牌溢价能力，能够以专业品质服
务价格不敏感的富豪群体，为这些富豪提供全球最顶级的医美
服务。但是，这样的幸存者又有几家呢？
2）主打专业、平价、广众、品牌连锁化、上量的三四线城市
大型皮肤中心。如果你不想被动消失，那就只有主动转型。
141
六、战略改革篇·做企业，赢在转折点
一头马、一头驴听说唐僧去西天取经，驴觉得此行困难重重便
放弃了；而马却立刻追随而去，经历九九八十一难取回真经。
驴问：“兄弟，是不是很辛苦啊？”
而且还被蒙住眼睛，被人抽打。其实，我是怕混日子更累。”
我们真正的累，是来自于内心的无知与迷茫。人生最不幸处，
是偶有一失言而祸不及；偶一失谋，而事幸成；偶一恣行，而
获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣。
142
面临百年未来之大变局，未来如何选择？做企业，不是赢在起
点，也不是赢在终点，而是赢在转折点。可口可乐是在二战中
崛起的，三星是在亚洲金融危机之后崛起的，苹果谷歌特斯拉等
巨头和中国bat是在2000年互联网泡沫破灭后形成的。当行驶在
笔直的高速上，你拼速度往前开就足够了，可来到十字路口，这
时，拼的不是速度，也不是马力，拼的是对方向的选择，任何时
年做事，跟以前不太一样。以前我会说：这就是对的，去做就
好了。现在我会说：逻辑上是对的。我们先去尝试、测试一下，
没问题再放大。
对于未来的诸多不确定性，我们可能不知道，但一定要有所规划
有所准备。外因必须通过内因起作用。个体角度，要保持对自
己的信心！提升自己让自己优秀，做好心理准备，让自己内心笃
定坚定，更重要有储蓄，有自己的计划并顺势而为。
企业角度呢？
低增速时代，活下去、及时止损第一。
尽可能的“深挖洞、广积粮，缓称王”，
苦练内功，然后，顺势而为。
D的20大报告宣告了中国发展新走向，国际大投行，大公司，都
在研究20大报告，希望从中找到中国未来发展的主线，
星辰大海的军工、航天、能源、化工、汽车、金融、科技、精
密制造、生物医药、健康、环保当然是永远的八九点，
但对于普罗大众与中小创业者而言又遥不可及，而几千万家的
广大中小企业怎么办？
他们却为这个国家提供了50%以上的税收、60%以上的GDP，70%
以上的技术创新成果以及80%的就业，他们对于这个国家很重要，
可谁来服务他们？
三个方向：
1）规模以上企业玩家的“专精特新”智造和“扬帆出海”“上
山下乡”“星辰大海”。
2）ToB的生产性服务业，关键词是“重度垂直+小窄深重”。
3）便民的高频+刚需的生活服务业，关键词是“便捷、口碑、
高性价比”。
143
七、战略改革篇·存量竞争时代，如何做资源整合
1、资源互换
如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎
么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是
如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，
员工教育........一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你
现在多少家店，学习以下方法，并且建立系统后1个月你就可以
开10家直营店，10家店一年就可以变成100家.......首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，
流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，
用现金流的方法来看待：一家店一年做300万的业绩，10家店就
是3000万。100家就是3个亿。（300万业绩是二三线城市70-80
分位线）
资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面
或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理
来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼
命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因
为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你
和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁
进来把你和你的竞争对手全部收购了.....这就是大多数单店老板的思维！我有一个连锁店客户，
他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购2-3家生意不是很好
的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家
地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，
这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来
消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得
一起合作而不是自相残杀......144
我们来换个思维：
假如当初你和你的竞争对手联合起来成立一家公司，你负责技术，
来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅
长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。
欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧
洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融
银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个美容老
板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什
么天天想的是如何整垮别人？
而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么
好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那
么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。
而正确的思维方式是:和他合作我能带给他什么好处一旦你形成这
种做势的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
2、整合对手
打败对手的最高境界是整合对手！
两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假
如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的
股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是
一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行
申请一个你和他的联名账号就可以了。两家股本各50万的店合并在
一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三
家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权
了，三家店加在一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整
合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是
50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为
30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也
就是说公司董事会股本是150万，
145
而公司本身总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公
司总股本。（注意预付款的坑，及需要比较强的系统性运营能
力，怎么办后面再说）
假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事
会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际
股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公
司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师
事务所就全部搞定了。
一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100
家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞
管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....
10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多
才对，错了！！！10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开
10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就
会被吓一大跳！！！
通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经
不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和
你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。
切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人
占，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看
了也白看。
连锁之路---成立公司
当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经
营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位
来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所
以，连而不锁，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难
突破10-30家店的瓶颈的。
146
连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！
在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫
别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感
直接导致整合失败，而且顾客会流失，第二这个时候换不换招
牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，
因为要塑造品牌意识了。
10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法
就是10家店全部重新取个新名称。
真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结
于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像
叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100
家店的时候，哪怕就叫“迪爱驰（迪奥、爱玛氏、古驰”，那
也是全国知名连锁品牌。
通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你
是一分钱都没有花。那么成立公司要不要花钱呢？
3、整合连锁
通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一
分钱都没有花。那么成立公司要不要花钱呢？
假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通
过收取门店管理费的方法来实现；
假如每家店一年的劳动业绩是300万（中等偏上），那么10家店
就是3000万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店
多了以后管理费必须下调），那么就是150万管理费；
拿出30万来付房租，再拿出30万来装修20万买办公设备，剩下
70万用作公司的备用资金。
由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取
门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年
收取的150万管理费，足够支付公司10几个办公人员的工资。
147
一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！
收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金
收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被
收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不
要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作这是种
鼠目寸光的行为。
钱从哪里来呢？
这个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的
分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投
资开店的。
划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来
投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。
如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店只
1）门店升级五部曲：
机制升级---品质升级---体系升级---项目升级---产业升级
2）门店五化系统：
价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化
从单到区域到跨区域发展----整合小连锁。
一个400-500万人2千亿级gdp中型城市至少可以容纳30---50家
300万+产能的店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地
发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现
连锁发展的第二步：跨区域发展。
要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，
什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10
个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是
你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，
你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们
两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你
的店。
148
所以，一个简单的哲学思维就是：你想开100家店，只要找到10
个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。
就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其
他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很
慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单
店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大时，中
层管理素质跟不上，执行力就会卡死。
前面我们学习了如何整合单店，
现在就要学习如何整合连锁了。
因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，有运营系统，
那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大咖
了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老
板和你合作就占了大便宜了。
切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企
业旗下有2-3个品牌是很正常的。
只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的
方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，
连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老
板已具备一定的视野格局、经济基础、人脉资源、创业积累，
合作思维也相对开放得多。
但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股
本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多
品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自
己去搞定最终数据。
如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年
业绩为250万（新店会拉平单店产能均值数据），想像过你账上