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2012.03.18
85度C：打败星巴克的商业模式
上海超限战营销策划机构总经理沈志勇
85度C创建于2004年，创始人吴政学曾经经营过零售价大约50元新台币的小披萨品牌。随着披萨流行热潮的退去，吴政学的第一次创业也以失败而告终。2004年7月，吴政学和几位创业元老将85度C正式命名，并于台湾永和县开设了第一家直营店。开业的当月，便创下了单月销售200万元的记录。
85度C发展到现在，目前在台湾有345家门店，其中，加盟店占到总店数的90%左右。在2007年12月，吴政学认为300多家的分店对于台湾市场已接近饱和的状态，再增设分店的数量，无疑会引起恶性竞争的局面。于是将进军中国大陆作为新的战略目标。
在市场占有率数字的背后，是85度C不同于星巴克的消费价值定位与商业模式的明显区隔。细细分析，其贯穿85度C整体经营理念便是简单的4个字：平价的奢华。以下就来分析这四个字背后所体现的85度C的成功秘决，并探讨它能够超越星巴克的关健因素。
一、奢华是85度C品牌价值的核心诉求
其1、定位以星巴克为竞争对手：星巴克的咖啡是贵族品味的象征，同时亦是正宗咖啡文化的引领者，众多的消费群体，无论是富有人群，中产阶级还是社会普通工作者，均将能够享用星巴克的咖啡看作是一种奢侈和有品位的事情。
而85度C将其定位为星巴克的直接竞争对手，无形中向消费者传递了这样的一个信息：85度C和星巴克一样，均是奢华、品位的生活方式的体现。而后期85度C展店中采取与星巴克临街开店的策略，恰恰说明了其将自己定位在与星巴克同一种身份的战略企图。在很多85度C的门店橱窗外，店门口的海报为了吸引消费者均喊出了：“来自台湾、打败星巴克”的口号，以直接引起消费者驻足。
其2、品牌与店内环境奢华形象的体现：
1)VI形象识别(VisualIdentity):以简单、朗朗上口并具有产品品质内涵的85度C为视觉重点，使第一眼看过去就可以很轻易地记住。
2)店面形象（StoreIdentity）:具有独特个性和独特造型的LOGO为中心的店招识别焦点，大面积使用企业白、红及黑色系，营造高质感的视觉品味形象。
3)店内识别与导购系统：店内布置大量展现企业公关新闻图片，五星级的主厨研发技术团队，从而营造出比一般外带式咖啡连锁店更加高品质、亲切与精致的品牌形象。
4)明星产品的店面陈列策略：85度Ｃ店内氛围简单高雅，同时利用落地的透明橱窗将装满精致蛋糕的冷藏柜向外展示得一览无遗，直接面对人来人往的街道，形成橱窗效应，成功吸引顾客驻足。
5)店内动线设计精确、布局合理：客流动线设计合理、精确，并体现客流快速流转的高效特点。开放式工作空间，少部分有少量客席座位，并常利用店门前公共空间扩增临时座位区。
6)开店地址的选择：85度C的开店地址通常位于房租较为昂贵的主流商业圈，也是中、高级白领经常聚集的地方。地铁、车站旁，租金相当昂贵。此种选址策略同时使品牌产生最大的曝光度和增加品牌价值感。
其3：85度C产品高品质的价值呈现：
1)抓住咖啡烘焙产业的特点，采取与素有贵族咖啡之称的星巴克同样的原料（甚至是同一原材料进口商）控制原料源头，从而使产品从原材料这一环节便镶嵌了贵族、奢华的基因。
2)对于烘焙产业最为重要的便是主厨的级别与名气。85度C不惜重金、甚至采取入股的方式以东南亚五星级酒店的主厨作为研发核心力量，从而在产品配料、研发及工艺流程的环节再次塑造了高品质的形象。
3)以主要研发核心人员为创新的源头，以ZARA的快时尚概念嫁接咖啡烘焙业的新产品上市的速度。85度C的新产品开发与上市速度是最频繁的。平均每两天便有一款新产品上柜，一个月每一个品类会有4至5款新产品上市。同时拒绝与市面上其他同类型竞争者以OEM方式大量生产的方式，坚持自行研发、自行生产。
4)85度C在同一个店面中的主要产品线组合更突出了优势。其以复合性的咖啡配合糕点的产品规划相较于星巴克，更为完整，获利点更多。其在台湾市场，咖啡占据全部营收的60－70%左右，而蛋糕与面包占到30－40%左右。
二、平价是创造单店营收高于同行水平的关键
2)以高打中的策略：与星巴克一样的奢华品味，与星巴克不一样的低价格。85度C的咖啡均价8元，面包均价3-6元，蛋糕均价8元。吴政学认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5块，如果卖8块，毛利率还是超过65%。”
3)以与星巴克同等品质的咖啡，却是三分之一价格的策略，直接抢夺星巴克的部分消费群体（真正想喝一杯醇正咖啡，又不愿意支付太多溢价的人群）。
4)重新定义咖啡本身的物质利益：以平易近人的价格、高品质的原材料重新定义了与星巴克完全不同的咖啡利益，从星巴克的咖啡是一种文化、一种休闲与体验，再到生活方式的定义，重新还原了其咖啡的本来特性。即咖啡的本质就是一种人人可以尝试的饮料。
5)节约店面成本，提高单店的营收：
n85度C的门店的平均面积均小于星巴克，但单位面积的营收却居于行业之首。85度C的店面面积基本上控制在100平方米之内，虽然有的地方店租超过星巴克，但85度C以增加外带率的频次降低单位面积的成本。
n创造行业内单店营业销售之冠。据行业内分析人士透露，85度C的单店营业额居烘焙行业之首。以进入中国大陆10年之久的迪欧咖啡为例，其在中国大陆近330家店（包括直营店、特许经营店及托管店），营业额达17.5亿人民币；其单店平均月销售额只有：45万不到的水平；
而85度C在中国大陆前几年69家店的营收逼近10亿新台币。其单店月平均销售额达到120万左右。平均净利：20%，高于同行业平均净利水平15%的数字近5%。
n店内空间动线的设置也加快了消费者购买流转的速度。
n店面通宵营业（24小时）可以降低店面租金成本，增加营业额。
6)直接控制原材料上游厂商，以规模经济降低采购成本与运营成本。
n通过参股的方式快速开店，建立规模经济，以达到降低成本与增加品牌形象的目的（在中国大陆市场）。
n跳过原材料中间商贸环节，直接与原材料进口商接洽，取得采购优先权。
7）密集开店。在同一条街对面可以开设两家店，分别吸引不同街边的顾客，既放大了品牌效应，又减少了运营成本（如物流、配送）。
8）标准化的产品制作流程与运营流程，保证大规模复制。
n建立7大中央厨房系统，保证产品输入到各店的产品品质统一，节省运营成本；
n以图片及文字说明的方式将面包与糕点制作流程标准化，从而保证品质及减少人为的原因所产生的不良品与损耗品；
n整个开店至运营的流程均被格式化与定义化，可以进行大规模的复制与稳定地扩张。
三、85度C商业模式的本质，是消费群体与消费价值的最终回归
我们可以看到，一切驱动85度C以此种模式运转的动力来自于在M型的社会情形下，消费价值的转变。或者说，能够促使85度C采取平价的奢华模式的本质，是消费群体对于以低价享受更高品质产品与服务的消费观念的转变。
对于还不习惯于将咖啡当作日常饮料的中国消费者来说，能够喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多么奢侈的一件事。并且在消费者原有的概念当中，能够将这种奢侈的愿望完成好像只有星巴克。而85度C却将这种奢侈改变为平常，改变了星巴克是实现这种愿望的唯一场所的现状。
即，85度C舍弃了星巴克的咖啡文化、理念和空间体验等精神层面的东西，重新将咖啡定义为物质层面的利益，重新定义咖啡只是一杯普通的日常饮料，并且大众消费群体可以花费很小的购买成本就能够轻易得到的普通消费物。
85度C的成功，可以归结为是一种改变消费群体和改变消费群体满足方式的成功，即实施了大前研一所论述的“在M型化社會下，形成Z型消費的潮流(要么极贵、要么极便宜)”的前瞻模式。
五、85度C平价的背后是快速展店所产生的规模经济效应在支撑
在台湾，吴政学采取自愿加盟的方式，即由加盟者支付一定的加盟金和保证金、原料向总部采购、由总部辅导店面经营的运营管理模式。单店的所得利润全部由加盟者所有，总部不参与利润分成。
其传统的加盟模式为何能够快速得以蔓延，其中最为核心的部分便是加盟85度C的投资回收期要远远低于一般连锁加盟的回收期（至少是烘焙连锁行业），只有1年零4个月左右，有的地段好的门店的投资回收期控制在9个月之内。这是吸引加盟者趋之若骛的主要动力。
另外，因新面包的引入门槛比较高，没有一定经验的专业师傅无法有效掌握其品质，所以，为了易于加盟者操作，在加盟店里的产品组合只包括咖啡与少量的蛋糕。
最后，85度C总部与咖啡原材料进口商签定了独家购买协议，因此，所有的加盟商均没有任何渠道可以购买到同样的原材料，85度C从源头上就控制了加盟商的单独采购行为。
对于大陆的连锁模式，85度C采取的是全部直营的策略。但为了快速开店，采取与房东分成的方式解决因快速开店所带来的资金问题。对于选址的策略，85度C以先前的20家店作为重点经营管理的样板门店，以吸引手中握有绝佳位置的物业持有人主动找到85度C进行洽谈，无形中给予85度C更多的选择权与议价权。
在这样的模式下，因为没有固定房租的资金拖累，85度C凭借无成本开店的模式在进入大陆3年之内，就开设了105家直营店。
六、人才的吸纳与激励，是保证85度C最终成功的基本要素
对于烘焙类连锁行业最为关键的岗位便是研发各种产品的主厨和各个门店的店长，这两类人才是保证产品品质和门店经营管理稳定运行、提高单店业绩的直接因素。
吴政学对于主厨人才的吸纳不惜以入股的方式将这些人才永远纳入自己的门下。对于制作面包的点心师傅，85度C以入股的方式聘请东南亚最好的五星级主厨，以提升产品的高品质形象，并以激励的方式鼓励研发团队进行产品的创新。
对于门店的店长，85度C则瞄准了当时在中国有近1000家门店的肯德基门店的副店长，这些副店长当时面临的最大的问题便是升迁的瓶颈，85度C以高薪与店长的职位吸纳了肯德基的大部分副店长队伍。同时，85度C曾经拿出6000万元的奖励资金，以激励员工的斗志。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、渔禾岛紫菜、塑年堂生发黑发连锁、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。