小到一个产品，大到一个行业，都有自己的生命周期。行业的生命周期与创新药的生命周期有几分类似，大体可分为形成期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，但又不完全相同。行业的生命周期可能因技术进步、消费理念或国家政策改变而发生变革，有可能跳过成熟期而直接从成长期进入衰退期，也可能进入衰退期后又再次进入成长期，这也就是所谓的行业涅槃。
产品的生命周期
回顾历史，我国医药行业的发展大体可分为三个阶段。第一个阶段为1949-1978年，是由政府主导的公益性、普适性发展阶段，该阶段虽然没有形成药品市场经济，但为后期市场的快速发展奠定了基础，可以视为行业的形成期或导入期。改革开放以后，随着民营企业和外资企业的出现，药品市场经济逐渐形成，并在高速增长的宏观经济的带动下快速发展，直到新一轮医改的实施。在行业生命周期中，这一个阶段可视为成长期。在该阶段，资源是稀缺的（缺医少药），品牌仿制药在“以药养医”的市场机制下快速发展，但逐渐也衍生出“看病难”、“看病贵”等问题。
然而仿制药资源的“稀缺性”总是相对的，经过近30年的高速发展，我国缺医少药的问题基本得到了解决，于是国家开始推行新一轮医改。随着新一轮医改的不断深入，看病难、看病贵等问题逐渐得到解决，但行业里的各种不合理现象也逐渐浮现了出来，为了整顿这些不合理的现象，国家出台了一系列政策和措施。因为这些政策与措施的实施，市场增速大幅下滑，仿制药行业的天花板也变得触手可及，于是行业形态又从快速成长期步入了成熟期。
为什么行业越来越“卷”？
我国有数千家仿制药企业，而且产品与服务高度同质化，竞争显得尤为残酷，而这种现状，可以通过以下几个方面来形容：
01
市场增长缓慢，市场份额争夺异常激烈
当市场增长率达不到企业保持原有增长率要求的时候，竞争者就会相互攻击，而且市场增长越慢，争夺就越激烈。集采之后，仿制药市场几乎停滞了增长，部分领域还出现了萎缩，企业想要存活或发展，只能拼刺“刺刀”，击败竞争对手。
02
竞争者众多，且势均力敌，行业格局难以改变
我国的仿制药产业特点是大而不强，企业数多，产业集中度低，龙头企业无法通过兼并等手段迅速扭转竞争格局。
03
产品和服务缺乏差异化
产品同质化的结果是客户的转换成本低，甚至可以随意切换供应商，这样的结果是企业无法形成战略护城河，想要拴住客户，只能打价格战。
04
产能仍在增加，供大于求
如上文所述，我国的产能已经过剩，但依然在新建产能。而新建产能的原因可以分为多种，包括：
1）部分企业扩产；
2）部分企业产能升级；
3）新生企业建设产能：
4）各地为了抓经济而扶持建产能……
05
高度专业化的资产，退出壁垒较高
制药行业的资产几乎只能用于药品生产，尤其是高活性、高毒性、部分抗生素的生产车间（只能用于特定的药品生产），这导致了已经边缘化的企业无法转行或退出行业，只能拼个鱼死网破。
06
五花八门的竞争逻辑
企业一多，各自都心怀鬼胎，有的企业降价是为了打品牌，有的企业降价是为了舍车保帅，这些五花八门的降价逻辑会加速价格的下滑，最终导致更加激烈的行业竞争。
究其根本，这些竞争可从驱动竞争的五元素进行解释。现有竞争者的竞争方面，尽管依然有的企业仍新建产能或升级产能，但已经不是导致行业竞争压力骤增的主要原因。供应商议价能力方面，仿制药的供应商主要是原料药、辅料和包材企业，他们的议价能力并没有出现本质性的改变，而且很多大型企业早已经实现了上下游一体化。因此，引起行业竞争骤增的原因是其余三种因素。
替代品威胁方面，仿制药经过了一致性评价以后，逐渐步入了相互替代使用的阶段，替代品威胁大幅增加，而且原来竞争边缘化的企业有了二次重生的机会，他们的重新“杀入”会引进剧烈的竞争。买方议价能力方面，因为集采，买方的议价能力是压倒性的，企业几乎没有议价权，也是引起竞争压力骤增的主要原因。此外，潜在进入者的威胁也不可小觑，一方面，集采之后，大量的CSO无法代理产品了，他们只能向上游转型，通过“买批文+MAH”跟药企一起“卷”。CRO则刚好相反，很多CRO在一致性评价中大赚了一笔，但随着一致性评价的步入尾声，他们开始考虑向下游转型，也利用MAH的制度跟药企一起“卷”。在三年前，我国的药品生产企业只有4000多家，但今年已经增至8000家（含A、B、C、D证），让原本就内卷的行业变得更卷。另一方面，因为集采，仿制药销售难度被大幅度简化，这为跨国仿制药企业带来了巨大良机，近两年来，几乎每一批国家集采中，都能看到跨国仿制药企的中标产品，尤其是DRReddy等印度仿制药企业，其中国区的销售额增长已经成为业绩的亮点。而跨国巨头的进入，也使得行业变得卷上加卷。
在高度内卷下的
竞争战略选择
分析行业竞争的缘由，可以让企业更有效地应对竞争、制定合适的战略，以达到扬长避短，最终形成竞争优势。虽说迈克尔·波特的成本领先型战略和差异化战略两大竞争战略模型依然适用，但不同的企业、不同的时期、不同的地域，战略规划的考虑点是各不相同的。
成本领先战略就是抓住主流市场，利用自己的成本优势卷死竞争对手，成为所谓的“卷王”，但这要求企业在每一个产业链环节上都有成本的优势才能胜出。或许这种战略模型更适合上下游一体化的大企业，对于产业链不完善、或者地域上没有产业链优势的企业而言，似乎并非理想的选择。而差异化则是利用各种手段（如高技术壁垒、法律壁垒、行业经验、移动壁垒、信息不对等性）建立特色产品管线，筛掉部分竞争对手或绕开竞争的锋芒，进而稳定或提升自己的利润空间。但差异化瞄准的是非主流市场，原有的技术平台和生产线可能无法直接使用，故前期需要投入大量的资源，且具有较大的不确定性。企业在战略布局之前，必须要有清晰的自我定位、足够的资源与能力、以及持久的信心和勇气。
综合上述，在高度内卷的行业成熟期和局部衰退期，清晰而高明的战略将是企业制胜的法宝，但在规划战略时，企业除了应紧扣自己的优势资源与能力，以及环境因素的变化趋势外，在形成、发挥和保持自己的特色专长的过程中，还应重点厘清以下几个问题：
1）如何有效的构建自己的产品组合或品牌树，形成特色、优势资源；
2）如何合理地做“减法”或“加法”，以实现有效转型或战略调整；
3）如何快速地建立和扩大海外市场；
4）如何理性对待价格战，在价格战中如何合理定价才能利益最大化；
5）如何有效平衡利润与市场份额，尤其是市场份额较大，但因为竞争加剧而无利可图的领域；
6）如何巧妙地利用手上的销售资源进行销售模式创新，开辟集采以外的市场；
7）如何进行研发创新或工艺升级，以降本增效；
8）如何理性地对待兼并（兼并可以降低企业数量，降低竞争），以及如何廉价地购买到资产；
9）如何有效利用产能以避免产能过剩的快速发生；
10）如何有效投资、如何下调企业股东对投资回报的预期；
11）如何降低员工对企业财务表现的预期；
12）如何建立积极向上的企业文化，并让企业文化转化为持续的竞争力……
本文作者：魏利军，《仿制药企兴衰启示录》和《跨国药企成功启示录》作者，北京药眼信息咨询有限公司创始人。
时至今日，我国的制药行业早已经过了“胆大者胜，心细者败”的时代，“产品为王”的理念正在深入人心，清晰的产品战略和特色的产品组合不但是企业智慧的表现，也是快速崛起的强动力。产品立项是企业实施产品战略中的一个关键环节，是企业为未来播种的过程。在此过程中，企业只有精挑细选，播下基因优良的种子，未来才有望长出参天大树，否则很可能走大量的弯路，浪费大量的资源。
科学的产品战略不但可让企业在市场的拼杀中发挥最强的战斗力，而且还可以让企业在产品的布局过程中少花冤枉钱。为了帮助广大同仁制定产品战略，帮助广大同仁精细化选项、立项，我们邀请了多位行业知名专家一起同聚苏州，一同研究、讨论、交流，定会让广大朋友有所思、有所获。