零售最根本的关键还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。
最近巨头们都盯上了商超！
2月20日，阿里巴巴在上海宣布发布新零售战略，并联姻百联集团，这是阿里继入股苏宁云商和银泰百货后在商超上的又一大动作。去年阿里还斥资约21.5亿元人民币跻身成为浙江省目前最大的连锁超市之一三江购物的第二大股东，如果再加上天猫超市试水线下，和1.5亿美金投资“盒马鲜生”，阿里巴巴对商超可谓觊觎已久。
与阿里类似，另个一电商巨头京东也没消停。2015年8月，京东43亿元换来永辉超市10%的股份；2016年6月，京东收购1号店，并与沃尔玛展开深度合作，如今沃尔玛手持京东A类、京东B类总股本的10.1%，成为了继腾讯和京东创始人刘强东之后的第三大股东。
万达就更加不用说了，除了万达本身的布局，据说飞凡已与万达之外的五洲国际集团、步步高集团、新华百货集团等超过300家购物中心达成了战略合作。有意思的是苏宁易购截止2016年9月30日，也拥有了6家超市，5家苏宁小店。
而三胞集团旗下的专业通讯连锁乐语通讯也与大润发达成了深度战略合作关系，计划在全国的大润发超市布局乐语Brookstone商超店。近日，乐语在大润发的首家商超店已在上海悄然开业。
就连卖房子的绿地集团，截至2017年1月底，绿地超市也在全国开出了27家连锁门店。
如此接踵而至，不管是线上线下，他们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥，为什么都盯着商超（含商超品类和商超实体）？商超真能成为新零售的重要阵地？
下注商超，他们的真正意图是什么？
有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场，商超通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。近几年来，在电商的冲击下，传统商超开始洗牌并加速互联网转型，并重新显露生机。这个以满足大众基本生活需求为目标的消费前沿阵地开始成为行业大咖争抢的蛋糕和零售业的新宠，说起来主要有几个原因。
1、根本原因是用户、流量红利消失，低价失效
这一方面是网民增长数逐步放缓，就连那些原本未触网人群都已被“教育”成互联网用户；另一方面是消费互联网流量红利持续消退，从PC端到移动端的整体增速逐年放缓，去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有32.35%，纯电商时代已成过去式。再加上线上流量成本越来越高，而一些实体零售商的商业物业租赁成本占总成本比重下降至10%以内，线上线下的获客成本差距正在缩小，甚至反转。于是纯电商企业的持续增长需要依赖对实体零售的融合渗透，线上与线下从分裂走向融合。
另外随着消费升级，电商标榜的价格优势也已失效，低价既带来不了有黏性的消费者，也帮助不了品牌商盈利，反而容易引起消费者的不满，一场以价格战、流量战为主的线上零售时代就要画上句号。
2、商超是社区商业，体验感优于线上
社区零售业正从传统的售卖商品向“为社区居民提供生活解决方案”转型，从价格竞争向价值竞争转型。
3、商超是高频场景，有可能带动其他低频消费
所以，无论是阿里与京东，还是苏宁与乐语，他们都在加速和shoppingmall（如爱琴海）、商超（如大润发）的合作。而作为受到电商洗礼的传统商超，已经开始了互联网时代的变革，积极引入时尚化、个性化、国际化、创意类、新奇特类产品，以此来满足日益升级的消费者需求，提升消费粘性和体验。所以，在商超的新零售布局，说到底是一件双赢的事情。
4、零售最大的担心是消费场景的缺失，即体验的缺失
这里先说说日本的实体零售为什么没有受到电子商务太大的冲击？其主要原因在于日本实体零售的价格和电商渠道相差无几，商品也趋于一致，关键是实体用户体验要好很多。实际上互联网从来没有改变零售的本质，评价一种零售模式到底好不好，依然是两个标准：成本效率和购物体验。
但零售最根本的关键还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。
关于体验，响铃在钛媒体发表的《零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？》也反复提到，随着消费体验升级，线下价值被再度挖掘，因为消费场景越来越碎片化，因为终端可提供叠加式体验，因为零售越来越重视创造“逃离感＂的沉浸体验，因为现在零售业开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。
这对多数零售从业者来说，是一个从未接触过的课题。新零售说的不是O2O，也不是新商务，而是场景式的娱乐消费业。
基于以上几点，商超成为新零售争抢的蛋糕，行业巨头纷纷落子商超。
这款大蛋糕能不能吃得下，这步棋到底怎么样？
响铃认为，商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎新零售一个都不会落下。以下四点供参考。
1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡？
就如小米雷军所言：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。所以不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：
a/卖场与品牌商的博弈
过去是卖场通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。现在各品牌商都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。新零售卖场需要与品牌商取得更好的利益平衡。
b/人事成本的协调
原来卖场可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，初入职场的90后在薪酬之外更在意工作的创意性和是否好玩儿，人力成本是个大坎儿。
c/价格、价值空间的过度
2、大而全和小而美的取舍
有人对新零售商超店的期望可能是啥都有，啥都便宜，事实上“大而全”和“小而美”的故事在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得更滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，差异化、个性化、专业化的卖场和小众品牌反而更有机会。
因为零售的需求层次化已经朝着：商品唾手可得（Availability）——商品琳琅满目又实惠——专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化；也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”在向“小而美”转型。例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJItoGO。与无印良品的常规零售店相比，MUJItoGO的面积更小，商品种类也更为集中；乐语的商超店也是如此，在满足消费者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通讯及周边等全品类的核心产品。消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西，上淘宝”、“外事不决问谷哥,内事不决问度娘”的消费认知才算完成新零售占位。
3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
4、新零售的生意到底是不是卖货？
最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：
a/未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”(体验)
未来产品的使用价值会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在消费者需要一个漂亮有故事的洞；他们需要的不只是产品本身，而是一个完美的解决方案。意大利建筑师CarloRatti在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何来到货架上的。IKEA的未来厨房会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。
b/新零售平台或卖场的盈利模式不只是“收租”（搭建平台），而是“卖货”（直接卖货或提供服务帮助卖货）
之前很多人都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台（或实体或虚拟），收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。这次新零售，目前看阿里“还是熟悉的配方，还是熟悉的味道”：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
而京东、苏宁、乐语等则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及售后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。目前苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。乐语除了经营通讯产品、智能配件等品牌商的商品外，乐语大润发商超店的主营业务还涵盖Brookstone新奇特产品、健康产品、金融产品等集团自营商品，满足消费者对高科技、高品质生活的体验需求。这与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。三胞集团整合零售、地产、健康、互联网金融等外部资源形成了大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将三胞大生态提供的平台资源与自身业务结合，各平台间进行协同、落地，形成了良性的自循环生态系统。在某种程度上，三胞是一个大共赢组织平台，乐语是其中的一个共赢组织者。
但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。
原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。
毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。
总之，做简单的连接器的好日子应该要到头了！就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。