“山雨欲来风满楼。”回顾历史，谁能阻挡工业革命的隆隆“推土机”？面对技术革命的到来，面对新零售形态的出现，我们该如何转型，进化，升级？以及如何用新思维、新模式、新方法来迎接新零售？
新零售到底是什么，未来的零售业又是何种形态？但绝不是简单的线上线下融合相通，在零售营销的技术变革中，顾客洞察－身份识别、位置识别、个性化服务，构成了关键驱动要素。
移动互联网带来无不处在的消费场景，手机已俨然成为人肢体的延伸，高效地为我们解决出衣、食、住、行所需的信息，支付、物流、社交等需求，前所未有地体会到一切皆有可能，万物皆零售。
作为零售从业者，不论新旧，不妨给自己提个问：你们对面的消费者，需要什么产品？然后进一步思考如何抓住消费者需求的变化，能够在这中间捕捉到机会？
手机接入互联网之后移动和社交的快速发展，消费的生态发生了变化，线下零售店原本是卖东西的零售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、一个配送中心。新零售时代下，门店可以给用户提供一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，所见即所得，无时不刻无处不在地满足用户需求。
谁越能提高从“想要”到“得到”的效率，实现更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，快速帮助消费者匹配到他想要的，谁就越能令顾客满意，找到商机。
然而，新零售提出近四年，现已经进入到商业元素重构才能更好发挥效率的深水区，那效率从哪里求？
效率提升并非来自产品的生产成本而是运营能力
传统零售全链路里面，先有工厂生产产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。很多朋友经常问我，晓锋老师，你从事零售这么多年，认识很多卖场和渠道，能不能帮我介绍？我说介绍没有问题，怎么卖出去是你要重点去考虑的事情，渠道就是一个擂台，产品卖不动下架出局了，剩下的全是成本。
很多企业在认知上存在三大误区：
1）价值误区
80后的基本都知道当时非常火是韩寒体，曾经策划这个活动的人至今还拿出来作为成功案例津津乐道。原来的“平价又匠心，高性价比”的价值主张多好啊。
世界上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付一个高利润的公司如爱马仕、法拉利等奢侈品；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。两种思路都能行得通，但亚马逊、小米、好市多都选择了后者。凡客诚品从探寻顾客价值倒退到企业决定价值，从此品牌走上下坡路。陈年估计忘了，而价值恰恰是由消费需求端发起的。
2）成本误区
企业习惯从自己内部供应端的成本来定价，经营者自认为：我的价格很公道。顾客：根本就不值，因为我用不着。如魅族pro7，售价以副屏的成本而定，用户认为副屏鸡肋，导致pro7库存大量积压，上市4个月后价格从2880元跳水至1600元。消费市场中，只有基于顾客端需求和消费力定价，才能让客户主动埋单。
3）体验误区
消费者购物从物质的满足上升为心理的满足，有时企业自嗨型创新：自认为这样很酷。顾客：你很酷和我又有关系吗？如顺丰嘿客以店内海报与屏幕代替实体商品，没有洞察顾客对商品琳琅满目且可触达的心理需求，冰冷的屏幕导致体验感不佳，接连亏损后顺丰宣布放弃顺丰嘿客。
也有经营者在认知没有出错，但受制于市场洞见、商业设计、技术、人才等因素，在运营中遇到人货场的三个痛点：
1）人的痛点
2）货的痛点
用户不精准，导致采购/订货不精准，造成库存积压。中国女鞋不同程度的都遭遇了业绩的“滑铁卢，除了百丽、达芙妮外，“女鞋第一股”星期六库在存积压太多的情况下，不得不开始大甩卖清库存，更传出原价上千的鞋、现价只要89元。在2014年，星期六库存比例再次大幅攀升，达到47.8%，数据显示，2015年～2017年间，星期六每年减少200多家门店，星期六的归公司母净利润总额仅为3.69亿元，相当于1年基本亏掉7年赚的钱。用户不精准，也令美特斯邦威让原先一代的目标群体渐行渐远，造成库存积压过剩，引发关店潮。
3）场的痛点
渠道多重，会员数据不通，渠道与部门之间互相割裂，甚至左右手互搏，内部互为竞争削弱了体验，导致一批用户流失。很多零售企业都想线上线下同价且营销一致，但运营过程中线上线下变成了竞争关系，延伸为渠道割裂，引发顾客在渠道内的消费场景被分化，体验得不到一致性，导致忠诚度降低。
人货场的变化，传统零售模式逐步瓦解
需求变了。消费者从单一产品需求到生活解决方案，比如盒马，围绕三公里盒区房，提出“你在哪里，盒马就在哪里”的服务，重新定义了零售边界。在盒区房区域，盒马不仅送生鲜，提供的社区生活服务，提出“比远亲更近，比近邻更亲”的服务价值。
以创新顾客价值为核心的零售逻辑显出锋芒
真正深刻的新零售，是在整体的消费者主权时代，以顾客为中心变成了整个商业生态的核心，而不简单只是某一个线上与线下物流的融合。以顾客为中心体现在生产环节的“逆向”上，通过优化产业链的效率去提高消费者的整个购买体验，它以消费者的需求为起点，倒推回生产。
比如：良品铺子团队从消费者研究出发，洞察与定义细分用户市场和产品。他们意识到用户需求成为零售成功重要的影响因子，因为用户可产生场景的细分，根据细分场景研究产品，所以要对用户做需求预测，然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情，它实际上是个需求产生供应要求变化的过程。一款产品，是针对什么人群——儿童还是孕妇；产品时节——主打情人节、春节还是生日？产品任务——它是用来送礼、即食还是待客；产品使用——它是旅途必备，还是办公室陪伴、追剧？
确认了之后，就进入社会化协同产品研发阶段，通过消费者参与、专家团队以及食品健康营养研究院（整合营养学、食品工程技术、研发工程师、实验室），开始立项、概念、方案、研发、评定和首发的过程。
在消费者洞察需求方面，它用了一个很多零售企业都想不到的一招：利用在线客服人员和顾客产生对话，平均时长10分左右，机器文本对客服的质检进行抽检。
通过对话，测算顾客的情绪，把顾客聊天情绪匹配到会员标签里等，进一步地识别顾客，打通后台会员系统。可使用的标签大概在60多个，在这个标签结构体系里，把情感语言带进去，传统会员管理CRM，都是冷冰冰的数据，你可能知道他的购买频次、年龄层次、地址，但对他的情绪无法感知。
而真正去赢得消费者喜爱，是情感的交互产生的共鸣。你对顾客了解有多深，当你真正围绕消费者做产品的时候，成败并不取决于你是不是有想法，而取决你是否真正懂顾客，了解他现在和未来的需求。
雷军认为，唯有提高零售全链路（生产、流通、交易）的效率，不让用户为降低商业运转中间环节的巨大耗损而埋单。不用让所有“降低成本”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从90%的运营、交易成本开刀来创造客户价值。
效率的提升不是来自产品的生产成本，而是来自经营者的运营能力，尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低，正如小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，造就了用户信任的基础。
人效、品效、坪效三效合一
从生产－流通－交易零售全链路，我们把所有内容抽象到一张图里，可以看到是一个倒三角模型。
注：该理论模型来自重构零售实验室
1、交易层及零售运营
顶部是交易层及零售运营，所有指向都为了“顾客体验好”，顾客不在意听到什么，也不在意说了什么，而是很在意感受到什么。只有体验优化至极致，才能把顾客留下来，以延长顾客的生命周期。交易离不开运营，运营效率是支持交易场景的核心要素。
运营什么？运营人提升人的效率；运营货提升商品的周转率；运营场提升坪效，运营最终实现三者的效率得到提高，以提升零售竞争力。
在人效这方面最具有代表性的企业是孩子王，人效120万，80%销售来自会员，每个员工管理350个会员，会员转化率高达76%。
在品效方面代表企业是Costco，会员每年来10次，每次来的时候见到的肯定都是新货。
2、流通和供应端
中间层是流通和供应，核心指标：交付要快。通过重构供应链的仓和配来提升周转速度，降低供应的成本。
3、生产制造
第三层是生产制造，核心就是需求要准，才能让产品快速销售而消灭库存。这个前提就是要洞察顾客需求，整个价值链条更倾向于“客户需求—组织产品—交付”。
1）根据体型数据自主设计，消费者可以自由输入自己的体型数据，支持全球客户DIY自主设计，自主决定工艺、款式、价格、交期、服务方式等；
2）大数据库带来3D打版，红领建立一个西服版式形状与尺寸与人体各项尺寸之间的数据库，根据顾客的身体数据进行计算机3D打版；
3）个性定制生产，七天交付，系统自动排单、裁剪、计算、整合版型，可满足99.9%消费者个性化需求，服务全过程无需人工转换、纸制传递、数据完全打通、实时共享传输，七个工作日即可交付成品西服。
因此，我们可以得到一个判断，如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验，这两种情况，最终都会失去消费者。
提高零售运营效率的过程，比拼人效、品效和坪效三效，不管是内部模式改良还是外部技术加持。
新零售下，重构人、货、场
产品价格由什么决定的？这个话题争执已久，很多人说价格是由老板定的、需求决定的、品牌定位决定的……，我们从上文解构零售产业全链路看到，价格是企业的效率决定。效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。
毋庸置疑，零售的变革和重构目的是提升效率，也是大势所趋。但效率概念依然模糊，很多企业家焦头烂额，该从哪里入手呢？盒马、超级物种、叮咚买菜等业态的出现，以“物流+配送”重新创造了一个词语－“新商圈”。
“新商圈”把仓储物流由“长线”到“短线”转变，满足“最后一公里”乃至“最后一百米”的配送需求，企业真正让商品与消费者“零距离”，成为消费者身边的零售仓。
零售业的演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态的演进过程中，总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大。零售效率的构成主要是人的效率（经营者／消费者效率）、货品的效率（供应链效率）和场景的效率”（渠道效率）。通过人货场的价值重构提升人效、品效和坪效来引领运营效率革命。
一、从提升企业人效和顾客人效的角度“重构人”
核心是通过提升内部投入产出效率和外部服务效率，实现整体的效率提升和体验升级。
（1）在企业人效方面提升企业人力贡献价值
1+5运营支撑系统具体而言就是在组织将传统的直线职能制打散、重组。
每个小组包括分别包括1名设计师、1名营销专员（负责网页设计及宣传）、1名货品管理专员（负责对接供应商和下订单的）产品小组相当于内部的「小微公司」：独立运营、独立核算，初始资金使用额度是2-5万元，每个月资金额度是上个月销售额的70%。
韩都衣舍每一款产品的款式选择、尺码、产量、库存深度、基准销售价格、打折节奏和力度等全部由其产品小组自己做主。提成根据业绩提成公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。
以产品小组为核算单元、责权利统一的做法使得每位小组成员都能各司其职。
设计师对接市场，在网上收集目标消费人群的喜好，以客户需求为导向进行选款设计。货品管理专员对接每一款产品的生产，为多款、多批、小量的订单寻找合适的代工厂。营销专员则对接摄像、页面、IT等内部支持部门，为每一款产品提供尽可能好的页面展示。
由于共享收益，小组成员之间不仅高度协同，还进一步带动了整个公司的前后端协同，使每一款产品在生命周期各环节的运营效率都得到提高。
为驱动小组优化，韩都衣舍每个季度还会对各个品类的产品小组进行竞争排名，排名倒数10%的产品小组会受到警告，连续两季度排在最后10%的产品小组会被拆散重组。
为支持小组制的顺利运行，韩都衣舍还组建了多个支持服务部门来帮助产品小组，包括企划部、摄影部、技术部、客服部等。
每个支持服务部门都有明确的职责，如企划部的职责是对总体产品结构进行宏观调控，解决产品小组数量过多时的内部资源争夺问题，降低各小组过度竞争导致的库存成本和滞销风险。
从众多实践证明，对于一些老公司来说，每增加一名员工就有可能得到相等或更低的人均销售业绩，这恰恰反映了每个大企业都害怕的“大企业病”，同时也解释了像阿里巴巴、腾讯、海尔这样的大公司都会在内部引入精致机制，并鼓励内部创业。
这些公司希望模仿初创企业，让员工通过类似集市一样的自组织形成一个个小团队，从而获得超线性增长。
从图中可以看出，新公司和老公司有着完全不一样的规模法则。对于创新公司来说，他们的销售业绩会随着公司的员工数的增长呈线性增长，意味着企业每多雇一名员工就会获得更高的人均销售业绩。
（2）在顾客人效方面，核心指标是单个顾客贡献价值
从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献（ARPU值）。
孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手。
并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客消费ARPU值（每用户平均收入）从4年前400多块增长到5000多块。
通过单客的顾客关系提升复购频次，全家会员客单价已达24元，是非会员的两倍，到店频次较普通会员5.6次/月的基础上也提升了2.33倍。
二、从提升企业品效和消费品效的角度“重构货”
（1）提升消费品效，重构商品边界
成功的产品和顾客的生活方式等同一体。对于那些和人们的生活融合在一起的产品，已经不能够简单地称为“产品”，常常会把这些产品和生活方式等同一体。排队购买喜茶，是的，它让喝茶成为一种风格，一种酷的生活方式。让喝茶这件事变得更酷、更不一样。虽然是杯奶茶。但是，所有喜欢喜茶的人都知道它更代表酷的感觉，甚至让恋爱的男女喝出“恋爱的感觉”。
做好产品先了解顾客的产品偏好数据，如银泰城在百货门店和购物中心利用银泰网，打通了线下实体店和线上的VIP账号。当一位已注册账号的客人进入实体店，他的手机连接上wifi，后台就能认出来，他过往与银泰的所有互动记录、喜好便会一一在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别消费者的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配习惯。
同时基于朴素哲学，提供一种追求质朴生活的解决方案，无印良品名称的原意是“没有商标的优质产品”，演绎一种自然、简约、质朴的生活理念。
无印良品将用户体验和服务纳入到门店中，与咖啡餐饮、文化艺术、时尚美容等等行业跨界融合，为消费者打造全新一站式体验性的社交化场所，提供一套完整的追求质朴生活的解决方案。
今天很多创新零售，跨领域、跨思维的打破产品品种及品类边界，优化重组商品与服务的产业链，形成为顾客创造更好生活的解决方案。
全家高层认为，全家便利店就是要做满足消费者需求的店。思考消费者是谁，卖什么商品，在什么样的货架，什么样的场景下卖给消费者。“便利店+？”来突破边界，便利店+餐饮，便利店+生鲜，便利店+水果……等等，这些外延式的附加业态。
又再如，孩子王的管理层认为：新零售下的数字化程度越来越高，信息越来越透明，品牌商和消费者可以形成直连零售，渠道之间的差价未来是无限接近于零的。如果不能够做出增值服务，只是变成一个中间商，没有足够的利润空间，就没有未来可言。未来的赚钱更多是靠服务产品，不完全靠商品差价。孩子王的服务产品化，服务包括差异化商品服务、个性化育儿服务、多元化互动社交服务、本地化宝宝成长服务等。到目前为止，孩子王的服务费收入已经占到毛利的四成。
（2）提升企业品效，从用户需求洞察到采购环节
快销品牌H&M，一年周转3次，存货周期为121天。以硬件销售为主的小米，在存货周期上达到了百货公司的标准，甚至超越了快消品。而在2016年，小米的”存货周转天数“还是51天。
为保证公司健康的库存、资金周转，库存的精准管理对企业有极高的要求。
小米生态链中，硬件设备的发布频率几乎是一月一款，而手机的更新周期也普遍为六个月。对于小米来说，压缩存货周期是驱动公司前进有必要且有效的方式。
三、从实体场景、虚拟场景和全渠道场景的角度“重构场”
（1）从门店经营到全渠道经营
为什么送三次？因为货架是有限的，他们要让有限的货架陈列最高效的产品。用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。
由感知到参与，由参与到超出顾客预期的惊喜三只松鼠和顾客交流时不使用惯用的“亲”，而是称呼“主人”。包裹中随机放入各种惊喜卡片，果皮袋，夹子，钥匙扣等小礼品，让顾客拆包裹时会有惊喜感。
（3）从提升实体场景效率和虚拟场景进化角度“重构场
如百安居B&Thome：玩转五大炫酷黑科技，定位“家居智慧门店”的百安居B&Thome上海沪太店，于2017年12月开业，将五大黑科技——人脸识别系统、AR技术、VR技术、360°全景复刻、一键导航与一键购物应用到门店中，打造新颖的智能化消费模式。
社交电商的本质是社会化零售。传统电商的核心是商品、供应链，而社交电商更强调以“人”为核心的逻辑，将社交工具与移动应用的改装和放大，让“人和商品”连接的机会被充分孕育。
未来，100万个顾客，就会产生100万个消费场景。
人货场的每个要素的重构逻辑，在实际运营的过程中，三者呈现相互关联的内在联系，“人货场之间的交叉协同重构”，即人效＋品效＋坪效三者协同，提升整个企业资金的效率。
进化
从传统零售过渡到新零售需要一个周期演变，新旧交替、适者生存意味着零售业将会淘汰一部分“脱轨”的从业者，外部环境不变化时，持续积累是优势，外部环境快速变化时，过往的积累就会变成障碍，正如达尔文所言，在丛林里存活下来的往往不是最高大，最强壮的，而是对变化做出最快反应的物种，只有适应新节奏、掌握正确方向的企业才能脱颖而出。
所有的零售进化都是外界环境的巨大变化所传导引发的，而今天，消费与技术两股力量的绞合带来零售基础设施的变化，你或许难以判断外界究竟发生了什么变化，如果只观察自身，将很难清楚地看到事物发展的真相。在这场零售升级中，外部环境发生变化：
一、消费升级在需求端重构消费的价值观
二、技术升级为零售基础设施升级带来无限创新的可能
如今，随着中产消费者的不断增加，消费者已经从价格敏感转向注重体验服务；同时，随着新生代消费者的快速增加，购物已经从“需要”向“想要”方向发展。技术升级下，消费者开始注重品质，强调效率，要求体验。企业只有在这方面做得足够好，才能立足。归纳零售业的核心、为了满足消费者不断变化的需求、供应链效率不断提升的商品经营。
我们该如何应对未来？
唯有把零售放大到大背景下看，才能洞察行业趋势，预见未来零售的发展路径，并找到应对变化的解决方案。
从用户需求出发，发动真正有价值的创新，极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。
要么产品极致，如通过技术创新，优衣库让人类的“第二层皮肤”更自由，其创始人柳井正表示：“对旨在打造“服适人生”（LifeWear）的优衣库而言，革命性的技术至关重要。东丽（功能性面料生产商）是创新的引擎，专注于高性能面料和纤维。在瞄准客户需求的同时，掌握了大量技术，应用于优衣库产品。未来，会使用传感设备制作服装。”
要么体验极致，如满足用户全场景体验需求，千场亲子活动，带动家庭消费的孩子王，孩子王以经营顾客关系为核心经营理念，注重顾客在门店消费的购物体验，真正将体验式儿童业态做到了极致。
然而，不论零售怎么发展，一切以用户价值为依归，把用户价值放在第一位才是零售人需要去思考的。有关数据预测，到2020年，我国社会消费品零售总额将突破50万亿元，这对于零售商来说是个好消息，也是个大机会。
唯有专业化达到极致，效率也将达到极致，把每件事情，每个细节都要做到极致才能真正打动别人，如体验极致的宜家家居、供应链极致的名创优品、服务极致的新加坡航空、科技极致的优衣库、品质极致的日本千疋屋（开了180年的水果店）……极致是一种匠心精神，每个企业都应该找到自己的极致之处，来打造商业核心竞争力。
任正非曾经慨叹，世界上最难的改革是革自己的命!也正因如此，传统制造业面对互联网公司的“剑走偏锋”，被打得伤痕累累。如今，那些转变的很多企业都已经重新开花、结果。