近年来，用户增长的话题层出不穷。受互联网红利退潮影响，越来越多的企业感到获客不易，所以用户增长是确保产品健康发展下去的永恒话题。
但是我们不能单纯地把增长看作是「新用户数量的堆积」，因为这只是数量上去了，但无法为产品产生任何效益，更别提企业获利。
所以，「用户的增加」只能算作是用户增长系统中的某一环节，想要让这套系统顺利运转还需要配合其他环节来统筹综效。
对于大公司来说，增长不会特别困难，毕竟品牌口碑和市场份额摆在那，随便做一场大型活动，像双十一这样的，分分钟就有成百上千万的用户增量。
最主要的是产品背后有强大的资金支撑，一场福利补贴动辄几个亿，这在以前那是不敢想象的补贴力度。
不过随着获客成本的逐年增高，大公司也开始略显吃力了。
然而，小公司就没有那么多得天独厚的条件了，它们每天都在温饱线上浮动，时刻都在为用户增长发愁。
因为产品要有用户使用才能产生相应的效益，而用户量越大，能够为企业创造价值的几率就越大。
所以对于任何规模的企业来说，用户增长是一个摆在台面上亟需解决的问题。
不过，用户增长并不是想增长就能增长上去的，它是一套涉及产品、运营、市场、技术等多个环节相互配合的复杂系统。
所以，为了增长，企业首先得组建一个专业的增长团队来专门负责用户增长工作：
用户增长是一个庞大的工程，它不像其他方法论或调研活动，可以通过一个人或者是几个人来完成，它需要一整个企业或是专业负责用户增长的团队来负责。
其中所牵扯到的职位从负责人到产品再到数据分析，最后还有交互、设计、技术开发、营销和市场等等，可谓是“一条龙”的战略化增长团队。
那“AARRR用户增长模型”具体是什么呢？
“AARRR用户增长模型”是由该模型五个环节的首字母缩写组成，即Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（变现）和Referral（推荐）。
第一个A是指获取用户。
营销一款产品的第一步就是获取新用户，这是保证产品能够健康发展的最第一要素，同时也是用户增长的首要条件；
第二个A是激活活跃。
就是把被动进入产品的用户转化成活跃用户的一个环节。
据有效数据表明，当新用户进入产品之后的次日活跃开始计算，有相当一部分新用户（80%以上）都不会被再次激活。
说白了就是第一环节所获取的用户，在日次只能产生20%的能量，剩余的全都浪费了。所以激活的目的就是为了提升能量，减少浪费；
第一个R是提高留存。
解决这个问题最直观的数据指标就是日留存、周留存等。
这些指标可以监控产品的用户留存和流失情况，进而采取相应的手段来激励这些留存和流失用户继续使用产品；
第二个R是获取收益。
这是AARRR模型最核心的一环，同时也是产品能够持续发展下去的根本动力。
说白了就是用户为产品产生了效益，这个效益可以是金钱也可以是某种价值，具体要看企业如何界定效益的含义；
第三个R是推荐传播。
从推荐到再次获取新用户，产品的发展和用户增长形成了一个完美循环，这是确保产品能够持续发展下去的“头尾衔接”之环。
从实际的数据来看，单程走完这五环，就像是漏斗一样，下一环的数量始终会低于上一环，而越是底层的环价值就越大。
那有读者会问了：“第五环什么价值都没有产生，怎么能算是最大的价值呢？”这在后文会慢慢解释。
正所谓“磨刀不误砍柴工”，在开展用户增长（MVG）工作前，需要先准备好“四大系统”。
MVG释义：
参照MVP，笔者暂且将用户增长定义为MinimumViableGrowth，简称MVG。至于为什么要叫做“最小可行性增长”，这在后文会详细说明。
阿基米德说过“给我一个支点，我可以撬动整个地球”，下面笔者就借助这句话来阐述四大系统：
四大系统图解
必须要保证产品能够被用户所接受，不仅要接受，还要让用户被产品所“惊艳”到。
这里的“惊艳”和《增长黑客》中描述的“AhaMoment”有点类似，目的是为了要让用户记住和使用，并且长期使用产品的目的。
说白了就是产品不仅要为用户解决问题，而且还要超高质量解决问题才可以。
比如当你需要什么东西时，你自己都认为不可能有人会卖，然后淘宝上一搜，“诶，没想到还真有，而且还不贵！”
这样淘宝这款产品就不仅满足了用户购买的需求，并且还高质量满足了用户购买背后“好货不贵”的想法。
这才是一个能够让用户“惊艳”到的产品。
除此之外，在好产品的基础上还要建立一套可视化的数据监测系统（这是除主产品以外的衍生产品）。
并且要让增长团队中的每个人都看到监测平台上（权限内）有价值的数据指标。
毕竟MVG的结果好坏是需要借助实际数据作为支撑和验证的，同时这也是确保MVG能够做到小步快跑，不断迭代的数据根本。
说白了就是和“HEART用户体验模型”一样，要建立一个唯一的、明确的、可衡量、有指向的目标。
总之增长指标一定要跟战略性指标结合起来才能奏效。
第一大系统中所建立起来的数据监测系统其实就是为了让MVG的各项数据指标能够始终围绕目标而增长，这样才能确保方向一致。
毫不夸张地说，MVG是一门以大量地收集数据，然后分析数据为基础的模型，所以有明确的指标配合一套可视化的数据监测系统是十分必要的。
其实在增长概念流行起来之前，已经有大量的企业在做这件事情了，只不过那个时候都是按照项目制来进行组织的：
就是临时从各个核心部门召集负责人一起开个会，然后讨论解决方案，回去再落实一下。
最后看到结果是增长的，那就喜大普奔，接着项目解散，团队成员各自散去。
而且关于增长它并不是一个短期的目标，而是一个长期的任务。
关于这点笔者在前文就提到了，关于团队的组建规则和重点可回顾前文，此处不再赘述。
MVG虽然名称换了，但内涵不变：目的是为了保证用户增长的有效性和实用性。
增长团队在增长的过程中一定要多加尝试，不断地探索最可行、最高效的增长模式，而不是像设计火箭一样，一条路走到黑。
尤其对于小公司来说，更需要不断验证产品的各项特性，这样才能保证不被市场所淘汰。
毕竟互联网的速度太快了，不做到MVG很容易会被甩下高速路。
再所谓“万事俱备只欠东风”，下面就详细拆解一下AARRR这五个环节具体是什么，并且笔者还会配合相应的案例来加深诸位读者对增长模型的理解。
获取用户简单理解其实就是“新增用户”类的数据指标，可以是注册数也可以是付费数，具体的指标需要根据产品需要而定。
虽然理解起来简单，但具体落实到新增执行上却一点都不简单。
获客的本质就是对目标受众进行信息传播的一个过程所引发的结果。而在执行获客的过程中，首先需要定义三个问题：
下面就针对这三个问题，分点阐述什么是“用户获取”的具体过程。
如果有条件也有资源的企业建议可以先对用户画像进行绘制，配合相应的用户调研活动，比如用户访谈、问卷调查、焦点小组等活动可以帮助团队准确定义出产品的受众。
营销和推广的渠道多种多样，下面列举几个比较好用的推广和营销的渠道，仅供参考：
渠道枚举
再配合平台自身的大数据分析，既可以做到大规模投放，同时还可以做到精确投放，方便又高效。就是投放的时候要考虑到成本问题。
（2）跨界合作：比如路虎和国家地理、优衣库和KAWS，尤其是近几年特别火的“故宫联名”，都是通过不同行业的跨界合作来获取新的用户。
故宫联名款口红
从逻辑上看，不同领域的产品想要通过合作来交换用户难度有点大，毕竟深耕领域不一样。
但从用户心理上揣摩，虽然领域不同，但用户始终是人，用户的需求有不同层级，但却可以同时存在，因此不同领域的跨界合作或许能带来意外之喜。
就像漫威和可口可乐，一个是影视娱乐业，一个是饮料制造（零售）业，两个八竿子打不着的行业就能通过建立某些微妙联系构建起强大的渠道推广通道。
漫威和可口可口的跨界合作
（3）地推：是地面推广人员的简称，像路边发传单的、游泳健身了解一下，这些都算是地推形式一种。
这种方式依赖于大范围撒网，企图通过广种薄收的方式去碰到潜在客户，因此拒绝率（获客难度）会相当高，毕竟用户不一定提得起兴趣，除非是能力很强的销售。
而想要实现精准地推，就要向饿了么学习，在创业初期就直接进驻高校来进行地推，获客不仅精准而且成本还低。
像支付宝、天猫和飞猪都属于阿里旗下产品，那么就可以在支付宝里面进行天猫和飞猪产品的推广，为二者引流，促进消费。
当然，这个引流肯定不是单向的，支付宝也可以通过某些方式获取到天猫或者飞猪的客户，比如支付的时候要用支付宝，这不就无形中获客+1了嘛。
除了企业内部的引流外，还可以通过线下活动对线上产品进行引流。
比如某场线下活动，可以通过邀请线下用户加入线上俱乐部。
像线上会员，就是一种打通线下线上的一种引流方式，即“从公域池（全体线下用户）引向私域池（线上产品）”的做法。
5.社交营销：有个“病毒式获客”的案例——拼多多砍价。
拼多多初期就是利用的人与人之间的社交关系，比如李明通过出卖自己的信任来拜托王浩帮自己砍一刀。
这就会像病毒一样，疯狂地在人与人之间传播，直至达成目标。
为什么叫病毒式呢？
毕竟社交裂变影响的是人与人之间的信任，不帮你砍价又不好意思，砍了吧对我来说又没多大好处（其实有好处，就是不大，这个后文会讲到）。
拼多多各种砍价活动
当然，除了拼多多这种“病毒式”营销，还有一些比较温和同时也是力量挺大的社交营销手段。
以上多种渠道都可以通过不同的组合来进行推广，也就是说想要做到有效的MVG是可以通过组合各个渠道的特性打出组合拳的。
需要注意的是所投放渠道的成本和性价比问题。
而如何进行成本核算，这就需要借助数据分析了，比如AB测试，后文会补充说明。
知道了用户是谁，同时渠道也有了，那么剩下的就是内容了。
不同的平台有不同的特性，因此在推广的时候一定要配合合适的内容来做营销。
总的来说，结合渠道专属用户所关心的内容来“投其所好”，可以更精准地实现获客目的。
说到营销，其实它和体验设计还是有点类似的。
营销的特点和目的笼统地讲有三：
产品（或品牌、服务等）要与众不同；要具备极强的辨识度；同时还要满足用户需求，即功能完备这三个特点。
只有这样才能促成用户使用产品甚至购买服务。
对比一下设计，不正好对应了差异性、记忆点和满足需求三个方面么？
营销和设计之间的一些共性
三大方向明确之后，就是执行。
执行的过程略微复杂，本文篇幅有限就不具体说明了，笔者重点讲讲后续的校验和补充内容：
渠道是否优质和结果的好坏我们都是可以通过数据来进行验证的，这就是为什么要事先准备一套数据监测系统的原因。
通过这套系统，我们可以利用这些数据合理地分析出不同渠道之间的强弱区别，同时也可以挖掘出各渠道与产品本身的共性有多大，所获用户是否匹配产品等信息。
比方说通过AB测试来小范围地测试一下哪个渠道所投放的性价比更高，这样可以为后期节约大量成本。
毕竟资源都是有限的，在考虑获客成本的同时也要考虑到获客的性价比问题。
不过有些价值不是即时的，比如品牌这种隐性的价值，它是一种潜移默化的“洗脑”，是一种植入信息。
也许并不能立马产生效益，但是后续当用户因为某些场景触发了这个信息，就会联想到该品牌，此时就会产生相应价值。
所以，与其将这样的形式看作是即时收益，不如直接当作是在捕获潜在客户。
比方说产品跨界合作的产品并不是我们所需要的目标用户群，但是这也不排除合作产品的现有用户中存在着大量的适合我们产品的潜在用户啊。
因此，我们不能单纯地根据数据指标一概而论，毕竟这些潜在的信息是无法衡量的。
而且计算获客成本和性价比的时候，也必须要综合地看待营销传播的效果，不能只看独立面。
激活（用户）活跃，简单理解就是“活跃用户”数据指标的概念，当然根据产品目标的不同，对激活用户的定义也就不同。
比方说大部分的电商产品都有新手优惠，可以以低价购买到高质量产品，也就是常说的“薅羊毛”。
像这类用户的第一次购买行为就不算是激活用户，毕竟不是自主产生的购买意愿。
这种行为或现象不能说是激活用户活跃度，只能算作是“获取用户”环节的一种营销手段——采用低价、打折的“贪便宜心理”来低成本地获客。
像下图中的美团，就是采用一种低价方式引导用户开通会员：
只有当用户开通并且消费之后，这个用户才是真正意义上的被激活了。
（当然，在某些场景下，用户只要购买了会员也可以被判定是激活，这个就需要根据产品需要去界定了）
还有淘宝的88会员，利用积攒淘气值的方式来刺激用户消费的欲望。毕竟利用会员制度，可以更好地提升用户对产品的粘性和忠诚度。
左图美团会员开通页面，右图淘宝88VIP弹窗
综合来看，判定用户是否被激活，大部分的产品都是通过判定用户是否产生二次消费行为。
二次消费的购买行为完全发自本身，是被产品价值所吸引，而不是为了薅平台的羊毛。
对于其他产品，比如旅游产品、出行产品又该如何定义呢？
这类产品的操作路径一般很长，而且很难给出大额度的羊毛薅，所以只要用户完整且成功地完成了一次核心流程。
比如订机票、订酒店、去旅游、打车成功等等（产生消费），就可以定义成是激活用户。
现在有了明确的边界，那么该如何去激活用户呢？
笔者以上述“薅羊毛”和“去旅游”的例子来详细介绍两种不同的激活方案：
对于薅羊毛的用户而言，被吸引的肯定不是产品本身，而是平台的优惠力度，比如补贴、新手折扣、优惠券等等。
大部分平台都会通过这样的方式来低成本获客。这是对于初次消费用户而言的。
那么对于二次消费用户（即复购用户），他们为什么在没有优惠力度的前提下，还能自主发起消费呢？
对比一下二者的区别，无非就是产品本身的内容是否勾起了用户兴趣点，比方说使用价值、展示价值、质感等等。
所以产品本身的价值就成了激活用户的方向之一。
继续深挖这个例子：
如果用户在平台上初次（采用优惠形式）购买的是鸡蛋，那么如何激活用户复购的态度和行为呢？
此时可以尝试优化供货商渠道，引入高质量的供货商为用户提供高质量、能够得到消费保障的产品——
如果鸡蛋新鲜又好吃，并且比一般市面上同类型的鸡蛋价格低，那么用户就会继续产生“贪便宜”的心理，觉得这家店铺卖的鸡蛋性价比最高，价值远高于价格，就会产生复购行为。
如下图，是京东一号会员店通过邀请用户开通会员，然后全年定期免费（贪便宜）寄送安全渠道（品质得到保证）生产的鸡蛋，利用产品价值来获取高品质、有价值用户。
当然，除了对供货渠道的把关之外，还可以尝试切入用户体验的角度，设计出能够让用户惊艳到的点。
比如优化评价的展示内容，让更多优质评价被曝光等等，这些都可以算作是用户发现产品核心价值的点。
这些点可以让用户深刻地记住惊艳之感，即记忆点和惊喜感。
优质的图文评价（买家秀）可以增强用户对产品的信任感，从而刺激用户消费
关于旅游，肯定是用户产生了需求才会去使用和消费产品，所以“如何激活用户”的问题就要在“使用过程”中去优化了。
（也许此时有读者会问了：“用户凭什么要用你家产品来预定，不能用其他的？”这就要回到“用户获取”环节了：是品牌植入还是营销策略，这些都要在获取环节解决。）
如何优化使用过程，那肯定是对用户使用的路径进行优化。
假设此时产品已经具备了大体量的用户规模，那么如何让新获取的用户可以有效被激活呢？
这就要借助到精细化设计，即“用户分群，分而治之”的方式：
第一步：先吸引。
先利用大数据将用户进行分群，建议可以通过“标签化用户画像”来对用户使用产品的情况进行细分：是新锐白领还是都市银发？
再通利用这些标签向用户推送不同的内容。
标签越精确，就越能够勾起用户的兴趣点，才会有后续查看详情和消费行为的产生；
第二步：再激活。
预判用户行为，利用用户的操作预期来定义相应的操作步骤。
比方说简化路径，减少漏损：
可以通过观察漏斗或是其他数据来发现用户在操作过程中的数值变化，做到有针对性地优化路径。
这样可以降低用户使用产品的阻力，有效提升用户的满意度，增强用户完成核心路径的任务成功率。
说白了“激活活跃”环节，主要还是依赖于产品本身的质量，质量越高，那么激活的难度就越低，反之则越高。
要注意，这里说的是价值！价值可以是任何形式，不仅限于消费价值。
如果用户打开软件，只产生了查阅信息的行为，那只能算是活跃用户的一份子，并不能算作是留存。
比如在天猫上李明产生了浏览行为，浏览了一个月都没有下单支付（产生消费行为），那么这个时候他只能算是活跃用户。
此时产品就要考虑采用适当的形式去刺激李明，让他产生消费的欲望，这样留存才能+1。
所以关于留存价值还是要结合产品特性辩证地看待和定义。
提升留存的方法有很多，而且每款产品的特性和所面临的问题不同，所采用的解决方案也层出不穷。
笔者在这里简单介绍几种比较实用的小方法帮助提升产品留存，仅供参考：
（1）沉没成本
每年双十一各大平台都会提前组织一场节前预热的运营活动。
（消费金类似于积分，只能通过某种方式消费这种积分，比如购买产品可以抵扣，这样就可以成功促成第四个环节的“增加收入”）
这不就是一个很好的促进用户产生价值的方法么？虽然有些讨巧，但也不失是一种提高用户留存的好方法。
（2）损失厌恶
还是双十一的例子。每年都会推出满减活动，比如满300减40。
而有些时候我们可能是为了凑单而去满足这个金额。
比方说买了880元的东西，还差20元就可以再减掉40元，最后我们会寻找有用，但或许现在用不到的东西来凑单，一不小心可能凑的价格是50元。
虽然满足了“900-120”的政策，但是细想一下，我们是不是无形中多掏了10元呢？
那为什么还是有这么多用户会为了凑而凑？甚至多付出一些钱也心甘情愿地付款？
这是因为所买的东西对于用户自己来说是有价值的，这个价值已经超越了这个多出来的10元。
（满减优惠其实就是优惠券形式，是一种间接的刺激“增加收入”的手段）
（3）从众心理
比如一款新产品刚上市会引起市场的轰动效应，然后用户都会纷纷涌入。
如果产品有价值，用户就会持续留在产品中，反之如果产品没价值则会流失，需求层级越是基础，持久性就越强）。
长期来看这是一个治标不治本的方法，但是却可以在短期内激发用户产生留存的法子。
方法有很多，像精细化设计、情感化设计、会员制度、节日活动等等都是提高留存不错的方法。
透过本质来讲留存，其实无论怎么玩转营销或提升用户体验，归根到底用户会重复使用产品、重复贡献价值无非就是产品能够对用户产生甚至创造额外价值，用户才会有心思去使用它。
因此，提高留存这个问题就回到了原点：
只有产品先满足用户的需求，先为用户创造价值，用户才能回馈产品，为产品创造相应的价值。
不知道诸位读者有没有思考过一个问题：
为什么吃过海底捞的人会重复去吃，难道同一品牌的火锅吃一次还不够吗？
透过以往一些相似的案例我们可以略知一二：
以前人们喜欢去咖啡店，是因为咖啡店能够提供一个环境，并且这个环境可以为用户营造相应的氛围感，就像在家打游戏没感觉，去了网吧感觉一下就上来了。
而海底捞就是一家能够提供吃火锅氛围的企业：
在家吃火锅没有吃火锅的氛围，去了海底捞就有了（环境价值），而且还不需要自己择菜下食，服务员会帮你一条龙做到位（服务价值）。
除了以上价值以外，还有其他的各种价值，比如卫生间出来的各种清洁用品、等待时提供小零食等等，这些都是在为用户不断地产生价值。
当用户多次经历这种价值洗礼后就会感到满意，开始逐渐产生忠诚感，慢慢地就会带去更多的朋友去海底捞聚餐，为海底捞这家企业反馈更多的价值（这其实是第五环节将要说到的“传播推荐”）。
试想一下，如果1位老顾客会带上5位好友一起聚餐，然后这些5位好友感受到价值之后也会带上新的25位好友一起聚餐，复利效应逐渐产生。
据哈佛商学院的某项研究数据证明：留存率每提高（也就是老用户多留下）5%，利润率就可以提高25~95%！
所以相对于“获取新用户”和“激发活跃”缓解而言，留存是比前两个环节更具备维护价值的环节，也是性价比最高的环节。
就像会员制度，1位付费会员（老用户）所能够贡献的价值会远远高于10位新用户所能贡献的价值总和。
当然，海底捞的成功并不是笔者靠一份案例就能阐述清楚的。
本文只是为了配合“提升留存”环节，仅对某些单点做深度描述，更多详细内容诸位读者还请自行扩展阅读。
除了想方设法地提升留存，我们或许可以尝试换个视角：通过降低流失的方式来减少流失率。
这不就间接地提升了留存了嘛？
篇幅有限，具体减少流失率的方法建议诸位结合实际工作经验进行自我优化，此处不作过多描述。
变现就是获取收益，是企业或产品从价值用户上所获得的一种价值体现，最直接的变现指标就是利润。
毕竟一家企业花这么大资源去开发和运营一款产品和提供服务，最终目的八九不离十都是为了赚钱，要么从用户本身来赚钱。
比如电商、直播带货、服务付费等等方式；
还有一种比较特殊的形式就是流量变现，像公益平台就是借助流量来变现的，只不过所变现的东西可能不是金钱，而是某些价值。
“获取收益”环节并不能单独存在，它必须强依赖于“活跃”和“留存”两个环节，所以在这两个环节中所提到的所有案例都可以作为该环节的案例来参考。
比如盖楼的消费金其实就是一种积分制度，用来激励用户去使用它，从而促成消费的转化，获取收益；
满减类似于优惠券形式，通过折扣刺激用户去凑单消费，获取收益；
系统地来看之前提到的案例，可以总结出：想要增加收入，要么是「双赢模式」，要么是「输赢模式」：
「双赢模式」其实就是价值交换。
「输赢模式」是建立在牺牲某些用户价值上而增加收入的一种方式。
在开始描述“推荐传播”环节之前，我们先试着回忆一下：
从萌生旅游念头，到决定旅游的这段“心路历程”中，是什么要素在引导着我们做出“出门旅游”这个决定的？
相信八九不离十是社交推荐吧。
这时候会有读者开始反驳：
那请问，这些攻略是谁写的？不也是陌生人写出来的攻略么？
左图为马蜂窝“峰首游记”，中图为携程招募未来旅行家，右图为携程话题热议
透过现象看本质会发现，旅游这个事情可大可小，但能够引导我们下决定的，很大可能是“社交推荐”起到了决定性作用。
也许是通过互联网的陌生人推荐，也许是身边的朋友同事，但绝不会是自行搜索这个景点的百科之后才下的决定（除非是出于什么目的，比如出差，这是硬性的）。
站在马斯洛需求层次来看，社交需求是人类从始至今最长久也是发自本能的需求，毕竟人是群居生物。也正因为社交这个需求，才诱使我们下定了决心。
有了前面的社交铺垫，现在我们回到“推荐传播”环节本身。
对于一款产品而言，营销中的品牌推广其实是一种将某个概念植入到用户脑海中的方法，也就是品牌定位中所说的“钉子”。
像平常说的安利，就是一种推荐，我们常常会根据安利内容而去尝试某件事物。
因为我们相信借助朋友的经验，可以少走很多弯路，能够得到更可靠、更准确、性价比极高的反馈。
不妨深入挖掘一下，社交推荐具体有哪些形式呢？笔者总结了三种：
第一种最好理解，就是拼多多这样的，通过社交裂变，让产品像病毒一样在用户之间传播：
李明推荐某个链接，需要王皓帮忙砍，最后结果是李明可以低价购买砍价产品，而王皓可以得到相应的优惠券；
如果说第一种是被动的，那么第二种形式就是主动的。
比方说李明问你：“五一快到了，有什么推荐好玩的地方吗？”然后你就会开始各种安利；
这就是一种主动的社交推荐；
第三种则比较特殊，虽然说是主动行为，但却存在一定的利益交换。
比如今天股票赚钱了，然后李明会截图在朋友圈晒一波，博一圈点赞和羡慕的眼光，然后朋友也入市了。
那么这三种形式的本质是什么，背后的逻辑又是什么呢？这些社交推荐又是如何产生的呢？
这其实就是一种外部刺激，商家会利用各种补贴、让利和折扣来吸引新用户，和本节提到的“用户获取”和“激发活跃”环节类似。
说白了就是一轮新的获客、激活和留存；
至于第二种是用户发自内心的推荐。
这在心理上是一种被需要的满足感。当然这个推荐是建立在产品本身价值能够得到共同认可的前提下才会发生的行为。
如果前期的营销做得好，成功地在李明脑海中提前钉入了品牌概念，那么此时一旦被朋友安利，李明就会立马将这枚早已钉入的钉子给撬起来，进而极大可能会为这个品牌产生价值；
第三种乍一看是社交需求，其实它背后已经上升到了尊重需求。
这在马斯洛需求层次看来就是“借着社交需求的外壳，做着尊重需求的行为”。
总结来看，想要让产品用户量越变越大，维持新鲜血液，那么“传播推荐”环节就必不可少。
因为它是一种产品能够得到老用户认可，然后安利给新用户的强大渠道，也就是“人传人”，可以理解成是品营销的中流砥柱。
（这也是为什么前文的准备工作中，要把“好产品”排在四大系统之首的重要原因）
同时“传播推荐”也是让用户增长模型形成循环的关键一环，可以和第一环的“获取用户”形成头尾衔接之（闭）环。
通过“老用户多留下5%，利润率就可以提高25~95%”这份数据就可以简单粗暴地解释为什么在漏斗上“传播推荐”一环才是价值最大的原因：
它虽然不是既得的利益，但是隐藏的价值不可限量。它不仅可以为产品创造高额的利润回报，还可以为获取环带来更多的新用户，可谓是一箭双雕。
至此五个环节已经全部介绍完毕。最后在重点强调一下，MVG的最终结果必须通过数据来验证方案是否可行，毕竟数据是监测增长最直观也是最有效的方式。
尤其在针对每个环节制定相应方案的时候，一定要像“HEART用户体验分析模型”一样：
分别定义出一个明确可衡量的数据指标，并在这个过程中要不断地“小步快跑，快速迭代”，尝试优化方案，最后找到最合适也是最有效的方案让产品更好地推广和服务于用户，进而让AARRR用户增长模型形成一个良性的、螺旋式上升的闭环和循环。
增长模型把不可见的用户增长完全转化成了一个数据问题，这让增长用户间接地衔接上了增长数据。
只要各项数据上去了，那么用户的增长自然也就不成问题。
不过最大的困难在于数据如何增长，这就需要配合各种复杂且具备针对性的方法去分而治之了。
随着时代发展，像AARRR这样“暴力获客”的用户增长模型也开始产生了力不从心、不适应的一面：
它无法实现精准获客，而且现在越来越多的用户难以被获取到。
想想看，1000位新用户就需要400,000元，白花花的银子，谁都顶不住。
所以为了在当下流量红利退潮的环境中生存下来，就不得不思考更多新颖的获客方式。
像6R用户增长模式——Recruitment（拉）、Reproduction（推）、Retargeting（回）、Retention（忆）、Revenue（收）和Reservation（留）所提出的“精准获客”就是个不错的选择：
只要能够勾起用户的兴趣，那么成本就会被极大地降低.
这些都是基于传统增长模型的一种再创新和再创造，同时也为企业节约了大把资源。
6R用户增长模型
最后要注意，用户增长是团队工作，而不是独自一人的战斗。
身处用户增长团队中的每个个体，最好都了解一些其他职位的核心工作。
如果一个人对自身的职位定义越明确，就越容易退回到本领域的舒适圈内.
结果就是跨职能、跨领域的沟通越来越少，就会滋生“明哲保身”的心态,对其他职能部门的问题和错误产生猜忌和指责行为，这是不利于自身以及团队发展的一种心态。
并且随着互联网时代的步伐加快，团队协作式工作模式也越来越迫切，这也意味着“明哲保身”的做法将不再适用于团队这个组织，更别提对职责要求极高的用户增长团队了。
所以，无论你身处哪个职位，都要始终明白一点：能力大于职位才能获得更大的成长和进步空间。