海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国16个城市拥有75家直营店，员工15000余人。2011年5月27日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。海底捞的成功震撼了同行。就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。什么秘诀？
二、老板张勇走了极端
在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。
我们想说的，首先，没有绝对完美的评价指标；其次，给定第一点，管理者应该通过寻求成本和收益的权衡来选择最佳的评价指标。国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念，忽视了权衡，实际上误导了管理者。一说到细节重要，就说“细节决定成败”，似乎关键要素反而不重要了；一说到KPI，就以为所有的指标都应该量化，似乎所有的指标都可以量化；一说到“长尾理论”，似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”，似乎每个企业都有能力去开创新的市场，而成熟市场反而不重要了。这些似是而非的管理理念，严格来讲都不是科学理论，因为它们缺乏象契约理论或激励理论那样的严格假设和逻辑推导，缺乏明确的边界条件。从某种程度上，我觉得中国的MBA教育应该吸收经济学的营养，让经济学者适度参与，才能真正做到“科学与艺术的完美结合”。
三、海底捞的模式难以复制
我们不能忘记，海底捞最重要的招牌是它的服务。根据一些媒体的报道，客人在海底捞等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋、修指甲的服务，还可以免费享受水果拼盘和上网；客人在就餐时，服务员会贴心地递上擦眼镜的绒布、系头发的橡皮套、包手机的塑料套；客人第二次去，服务员能够准确地叫出客人的名字，一些服务员甚至在客人结婚时送去鲜花……如果这些都真的，那海底捞的服务绝对独步全国。但根据我们对海底捞几个不同地方的分店的考察，这些报道多少有点夸张，而且不同区域的分店在硬件设施和服务态度上有着明显的差异。比如，服务员没有认出我们的熟顾客，一些分店并没有提供iPad点菜。
除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本模式是难以复制的。
海底捞的高成本体现在很多方面：员工的基本工资较高，在北京分店的实习生每个月的基本工资都超过3500元，还不包括住宿和其它福利；所有的员工宿舍都在离分店步行20分钟之内，并且人均居住面积不能少于6平方米，要带有空调和暖气；员工的工装是100多元一套的好衣服，鞋子是名牌运动鞋；公司给领班以上的员工父母额外发一份工资；公司为外地员工的子女建造了寄宿学校；每个员工在春节有7天带薪假期；海底捞有自己的工会、党委和大学；小区经理都要读MBA、大区经理都要读EMBA，费用由公司负担；分店店长离职时公司赠送8万元补偿金；等等。毫无疑问，海底捞对员工是非常慷慨的，但世上没有免费的午餐。这些慷慨的福利，对于公司来说都是直接的经营成本，只有通过高额的收益才能让企业赢利，并最终生存下去。否则，光是做慈善，企业早就在激烈的市场竞争中关门大吉了。
第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。模式化、程序化的东西最容易复制，而柔性化、个性化的东西最难以复制，而且也难以保证质量。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证整齐的质量，也不容被同行学习和模仿。
第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。在中国，由于传统观念的影响，“伺候人”的服务员的社会地位较低，劳动强度又大，因此相对报酬较低。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了，海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。
第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。由于中国的“人口红利”即将消失，青壮年劳动力的绝对数量正在减少，导致整个社会的劳动力成本都在上升。餐饮业作为劳动密集型行业，恰恰又需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微博的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。
总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。
（聂辉华系中国人民大学经济学院教授，党力系中国人民大学经济学院硕士生）