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【关键词】利率调整利率市场化政策建议
一、2002年以来我国利率调整的综述
2012年6月7日，中国人民银行决定，自2012年6月8日起下调金融机构人民币存贷款基准利率。金融机构一年期存贷款基准利率下调0.25个百分点，一年期存款基准利率从3.50%调整至3.25%，一年期贷款基准利率从6.56%调整至6.31%，其他各档次存贷款基准利率及个人住房公积金存贷款利率相应调整。紧接着，中国人民银行决定，自2012年7月6日起下调金融机构人民币存贷款基准利率。金融机构一年期存款基准利率下调0.25个百分点，一年期贷款基准利率下调0.31个百分点，也就是说一年期存款基准利率下调至3.00%，而一年期贷款基准利率下调至6.00%。
从2002年以来，中国人民银行总共调整了22次利率，如表1所示：
中国人民银行上一次降息在2008年12月23日，当时央行调降一年期存贷款利率0.27个百分点，一年期存款基准利率从2.52%调整至2.25%，一年期贷款基准利率从5.58%调整至5.31%，此后中国货币政策进入升息周期。
我们能从表1中得出，我国央行自2008年12月23日以来的首次调降存贷款基准利率，这是中国人民银行三年半来的首次降息，而且此次调降基准利率还被称之为“非典型”降息，根据央行公告显示，自2012年6月8日起将金融机构存款利率上限扩大至基准利率的1.1倍，并将贷款利率的下浮区间调整至0.8倍，7月6日将贷款利率的下浮区间调整至0.7倍；此前，中国存款利率实行基准利率作为上限管理，而贷款利率实行基准利率的90%的下限管理。这标志着中国人民银行自2004年10月以来再次启动利率市场化进程，并且首次调整存款利率浮动区间上限，更加显示了利率市场化进程的决心。
二、我国利率市场化改革的进程探索
利率市场化是指金融机构在货币市场经营融资的利率水平，它是由市场供求关系来决定的，包括利率决定、利率传导、利率结构和利率管理的市场化。实际上，利率市场化就是将利率的决策权交给金融机构，由金融机构自己根据资金状况和对金融市场动向的判断来自主调节利率水平，最终形成以中央银行基准利率为基础，以货币市场利率为中介，由市场供求决定金融结构存贷款利率的市场利率体系和利率形成机制。利率市场化是一个国家金融体系乃至经济体系市场化发展程度体现的重要标志。
在1993年党的十四届三中全会上，就《关于建立社会主义市场经济体制改革若干问题的决定》和《国务院关于金融体制改革的决定》最先明确提出了利率市场化的构想；1995年《中国人民银行关于“九五”时期深化利率改革的方案》初步提出利率市场化改革的基本思路。随后的几年内我国不断出台货币政策，给我国不断进行的利率市场化提供了基础，例如，2000年9月21日实行外汇利率管理体制改革，放开了外币贷款利率。到2002年，我国利率市场化程度同改革之初相比已明显提高。回顾中国利率市场化所走过的道路和国际发达国家利率市场化基本经验，深化利率市场化改革必须坚持循序渐进原则，始终注意改革进程与商业银行的自我约束能力和中央银行对利率的宏观控制能力相适应，保证市场稳定和金融安全。2003年12月10日，经国务院批准，中国人民银行决定自2004年1月1日起再次扩大金融机构贷款利率浮动区间。
目前，2012年6月7日，中国人民银行决定，自2012年6月8日起下调金融机构人民币存贷款基准利率。自同日起：将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍；将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。这一调整预示着利率市场化的改革进一步有了实质性进展。此次调整基准利率的做法，主要目的是要求稳定增长经济，完善市场经济运作。虽然央行降息说明了货币政策从稳健转为宽松，但是，稳定增长才是我国的总体目标，稳增长的关键在于稳投资，期待更多支持投资的政策出台。
三、我国利率市场化改革存在的问题
我国实行利率市场化改革，建立市场利率的体制，虽然我国在利率市场化改革过程中，不断的出台政策，连续不断的为利率市场化创造有利基础，但是，我们不得不承认我国利率市场化还存在很多暂时没有解决的问题，例如，从金融方面来说，2011年以来我国商业银行不良贷款率一直维持在1%左右，依旧有进一步改善的空间；从社会制度方面来说，虽然近年来我国的法律体系不断完善和法律法规的不断出台，建立起了较为完善的法律体系平台，但是金融业是个比较体系化的行业，完善金融法律法规能够进一步的改革利率市场化的进程。经济的发展与金融的发展是相互促进的，较高的经济发展水平会对金融活动有较多的需求；较完善的金融系统能促进经济的更好发展。对于我国而言，整体上经济发展水平较低，国有企业改革不彻底等因素制约了金融的深化，不利于进一步地实现利率的市场化。另外，金融市场发展的不平衡、金融监管的滞后、金融企业制度的不完善以及宏观经济环境的不稳定等因素就成为我国进一步推进利率市场化的难点。
（一）我国依然存在利率非完全实现市场化
到目前为止，可以说我国的大部分利率已经实现了市场化改革，但是仍然存在一些方面的利率没有完全实现市场化。一是企业债券的发行利率仍然需要监管部分审批，虽然在银行间债券市场发行的短期融资券的发行利率实现了市场化，但是发行一般企业债券利率仍然受到管制。二是商业银行的存款利率的上限和贷款利率的下限仍然受到央行的管理，商业银行无法自主决定。三是早在2005年，央行已经可以对再贷款利率进行浮动管理，但是到现在为止，再贷款利率没有实现浮动管理，并且再贴现利率也没有实现完全市场化，甚至会出现与市场倒挂的现象。
（二）金融企业制度和利率管理机制不完善
在我国利率管理机制上，当前我国的利率管制基本上还是国家控制的，即由中央银行制定基准利率和浮动范围，各商业银行根据自己的利率定价机制来确定利率，然后报中央银行备案。这种利率管制和以行政手段为主的利率传导机制，使得人民银行主观确定的利率水平难以真正体现市场均衡，也很难准确估价每次利率调整所产生的效果，使利率失去了灵活反映资金供求状况的传导功能，从而降低了利率的宏观调控效能。
（三）我国宏观经济环境有待改善
宏观经济环境主要包括经济的发展阶段和发展水平、经济制度与市场体系、收入水平、财政预算规模和财政收支平衡状况、贸易与国际收支状况等。良好的宏观经济环境是放开利率管制、全面实施利率市场化的前提。对我国的宏观经济环境来说，最大的问题就是通货膨胀。2012年从1月到5月CPI维持在4.0%左右，说明我国宏观环境依然有待改善。
参考文献：
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关键词：服务业企业；市场研究活动执行品质；渐进式服务创新；突破式服务创新
中图分类号：F713.50文献标识码：A
库马尔将创新划分为渐进式创新和突破式创新，并认为渐进式创新由市场研究引导，突破式创新由愿景而非市场研究引导。消费者和组织购买者特别擅长激励和评估渐进式创新。然而，消费者本人一般不能想象出革命性的产品、概念和技术。例如，斯沃琪在消费者调研中获得最高评级的一款看起来传统的手表最终的销量极低；相反，被评定为最难销售的、标新立异的一款手表结果却卖得最好。如果斯沃琪遵循市场研究，那它可能已经与成功擦肩而过。类似地，在被推出前，星巴克咖啡、CNN或联邦快递隔夜送到的小包裹配送服务并不受消费者喜爱。Davison等也认为突破式创新服务太复杂，不易由市场研究获得有意义的顾客反应。
然而中国台湾学者陈嵩等在研究新金融服务开发过程的行销活动对其绩效之影响——服务/市场新颖性的干扰角色时发现：对于高服务/市场新颖性群而言，市场研究活动执行品质愈高，新服务的直接绩效愈高；对于低服务/市场新颖性群而言，市场研究对新服务绩效构面并无显著影响。整体而言，市场研究对高服务/市场新颖性NSD项目的新服务绩效有极显著的正向影响。这里的高服务/市场新颖性即突破式创新，低服务/市场新颖性即渐进式创新。Peter等进一步地将突破式创新划分为4个阶段，即概念化阶段、酝酿阶段、早期孵化阶段和后期孵化阶段，其中概念化阶段和酝酿阶段需要在前期进行详细的市场研究。
综上所述，学者们在研究市场研究活动执行品质对产品（或服务）创新的影响时出现了分歧，为了找出分歧产生的原因，本研究尝试将渐进式服务创新划分为以技术为基础的渐进式服务创新和以市场为基础的渐进式服务创新，将突破式服务创新划分为以技术为基础的突破式服务创新和以市场为基础的突破式服务创新，希望从产品创新的4个分支（即以技术为基础的渐进式服务创新、以市场为基础的渐进式服务创新、以技术为基础的突破式服务创新和以市场为基础的突破式服务创新）来研究市场研究活动执行品质对服务创新的影响。
1理论回顾和概念界定
1.1市场研究及市场研究活动执行品质
服务业市场研究是指组织首先发展出一个定义明确的服务概念，确认新服务构想的目标市场及其特性，然后调查目标市场的需求与偏好、新构想能否满足目标市场顾客的需求、新构想与竞争服务相比是否具有独特优势，并采用正式设计、有足够样本及可靠数据搜集过程的活动。Cooper和DeBrentani指出，通过详细的市场研究，服务业企业可将顾客需求、追求的利益与偏好等信息整合于新服务设计中，使其更能满足顾客的需求。服务业市场研究活动执行品质是指市场研究活动的方法和内容按照从低到高可以分成若干等级。例如，Cotterman等将市场研究活动执行品质按照从低到高划分为3个等级，即非正式市场研究方法、定量市场研究方法和定性市场研究方法，并认为这三级市场研究活动质量可分别应用于有限的产品改变、渐进式创新或产品创新有少许突破、突破式产品创新，即不同等级的产品创新对应着不同等级的市场研究活动执行品质。
由于公司往往将新产品战略建立在商业利润和研发成本的比较上，当商业利润不确定时，公司可能会进行预先的市场研究。Ofek和Turut通过实证研究验证了新产品所产生的商业利润不确定的影响，主张公司可以通过市场研究来解决这种不确定性。DeBrentani认为详细深入的市场研究不但有助企业尽早抛弃顾客兴趣不高、市场机会不大的新服务概念，了解目标顾客的需求，亦有助企业调整新服务概念，使其更能满足目标顾客的需求；新服务越符合目标市场的需求，越能反映顾客需求的变化，与顾客的价值观（及操作系统）越一致，新服务成功的机会也就越高。
Veryzer认为，对渐进创新产品而言，通过正式规划来获得早期市场的一般信息或许有效，但对全新产品这样做既不可能也不适宜。这是因为市场机会并不明确，市场需求尚待创造，潜在使用者无法预见突破性创新的真正利益。
Peter等却研究发现，突破式创新需要进行详细的市场研究。Lauga和Ofek将新产品研发面I临的不确定性划分为市场不确定性和技术不确定性，并将市场不确定性（即顾客偏好不确定性）划分为垂直市场不确定性和水平市场不确定性。研究发现，对上述两类市场不确定性需要进行市场研究以获得消费者信息。产品的创新程度越高，市场不确定性和技术不确定性越高，越需要提高市场研究活动执行品质。
对于学者们在研究市场研究活动执行品质对产品（服务）创新的影响时出现的分歧，本研究认为笼统地将产品（服务）创新划分为渐进式产品（服务）创新和突破式产品（服务）创新是导致分歧出现的根本原因。为此，本研究尝试将渐进式产品（服务）创新划分为以技术为基础的渐进式产品（服务）创新和以市场为基础的渐进式产品（服务）创新，将突破式产品（服务）创新划分为以技术为基础的突破式产品（服务）创新和以市场为基础的突破式产品（服务）创新。
1.2服务创新及其划分
学者们往往将产品创新划分为渐进式产品创新和突破式产品创新。渐进式产品创新又被称为连续式产品创新、传统式产品创新，其开发程序可以被分解为多个阶段，如构想筛选、市场研究等11个阶段。
Zhou等将突破式产品创新划分为以技术为基础的突破式产品创新和以市场为基础的突破式产品创新。以技术为基础的突破式产品创新是指企业针对现有市场的顾客需求，在技术上采用了最先进的技术，使得原有技术轨迹发生了变化，通常又被称为“根本式的创新”。以市场为基础的突破式产品创新是指企业针对新浮现的市场，设计并提供顾客利益或是商业运作的新观念，它对企业采用的技术先进性程度要求并不高，但其为顾客提供的新利益维度颠覆了顾客的优先选择结构，又被称为“分裂式创新”。
2研究假设
2.1市场研究活动执行品质与4种产品创新方式
基于以上分析，本研究提出以下假设。
H1市场研究活动执行品质对以技术为基础的渐进式服务创新有显著的正向影响。
H2市场研究活动执行品质对以市场为基础的渐进式服务创新有显著的正向影响。
但是Peter等和陈嵩等认为市场研究对突破式服务创新有极显著的正向影响。新产品研发面临的不确定性主要分为市场不确定性和技术不确定性，企业研发的新产品突破性程度越高，其面临的市场不确定性和技术不确定性就越高，为了降低市场风险和技术风险，企业就越需要提高市场研究活动执行品质。以技术为基础的突破式服务创新主要从事满足主流顾客都理解的需求，所以被感知的市场风险是较低的，但所面临的技术风险却非常高；以市场为基础的突破式服务创新对企业是否采用最先进的技术要求不高，但它为顾客提供的新利益维度颠覆了顾客的优先选择结构，其面临的市场风险非常高。因此，为了降低技术风险或市场风险，无论是以技术为基础的突破式服务创新，还是以市场为基础的突破式服务创新，都必须提高市场研究活动执行品质。Cotterman等研究发现，从渐进式创新到突破式创新，随着创新等级的提高，市场研究活动执行品质也相应需要提高。
H3市场研究活动执行品质对以技术为基础的突破式服务创新有显著的正向影响。
H4市场研究活动执行品质对以市场为基础的突破式服务创新有显著的正向影响。
2.2知识整合机制的调节效应
Maltz和Kohli研究发现，提高产品创新绩效主要有3个互补的因素，即市场知识、跨功能协调和知识整合机制（KIMs）。知识整合机制是指知识的收集、分析、解释，并在公司内部不同功能单位间进行整合市场和其他类型知识的正式过程和结构。知识的粘性特点使得知识的转换过程具有不确定性和不明确性，这种知识转换的复杂性增加了公司发展适当知识整合机制（KIMs）的可能性。Atuahene-Gima研究指出，市场知识是产品创新绩效的基本推动力，市场知识特征和跨功能协调通过知识整合机制影响产品创新绩效。企业通过市场研究活动获得市场知识，并通过知识整合机制促进企业的渐进式服务创新和突破式服务创新。
H5知识整合机制越强，市场研究活动执行品质与以技术为基础的渐进式服务创新间正向作用越强。
H6知识整合机制越强，市场研究活动执行品质与以市场为基础的渐进式服务创新间正向作用越强。
H7知识整合机制越强，市场研究活动执行品质与以技术为基础的突破式服务创新间正向作用越强。
H8知识整合机制越强，市场研究活动执行品质与以市场为基础的突破式服务创新间正向作用越强。
至此，可得到各研究变量之间的概念模型如图1所示。
3研究设计
3.1抽样
3.2量表设计
3.3探索性因子分析（EFA）
3.4量表的信度与效度检验和数据的基本分析
运用Cronbach’sα系数和验证性因子分析（CFA）对量表进行信度和效度检验，表3列出了CFA分析中各因子指标的负载、t值、各因子抽取的平均方差（AVE）、复合信度（CR）及α值。从表3可知，各指标的标准负载均大于0.7，并都在0.001水平上显著，AVE值均大于0.5，CR及α值均大于0.7，表明各变量的量表具有较好的信度和收敛效度。
4数据分析与结果
4.1LISREL分析与研究假设检验
应用LISREL对本研究的结构方程模型进行分析，对研究假设H1～H4进行验证。①基本拟合标准：各个研究变量的标识变量的因子载荷都在0.7～0.8之间，都达到0.01显著性水平，且没有负的测量误差。这表明模型完全符合基本拟合标准。②整体模型拟合度：X2/df0.05、GFI=0.97>0.9、SRMR=0.0410.5；NFI=0.97>0.95、NNFI=1.00>0.95、CFI=1.00>0.95。从以上3类指标与标准的比较情况可以看出，本研究模型的整体拟合度非常高。③模型内在结构拟合度：从组成信度来看，5个研究变量的组成信度都在0.7以上；从平均变异抽取量来看，这些研究变量的平均变异抽取量都在0.5以上。这表明本研究模型具有很好的内在结构拟合度，综上所述，本研究的结构方程模型具有非常理想的拟合度，可以利用它的结果对研究假设进行验证。假设验证情况见表5。
4.2知识整合机制的调节作用检验
本研究采用逐步加入控制变量、自变量（市场研究活动执行品质）与调节变量（知识整合机制）、自变量与调节变量的交互项的层级回归模型进行数据分析，以检验企业知识整合机制对市场研究活动执行品质和服务创新间关系的调节作用，为了避免多重共线性的干扰，自变量和调节变量在交互前均进行了中心化处理。检验情况见表6。
在表6中，第1步表示控制变量对因变量的回归模型；第2步表示控制变量、自变量、调节变量对因变量的主效应模型；第3步表示加入交互效应后的全效应模型。从表6中可以发现，知识整合机制对市场研究活动执行品质与以技术为基础的渐进式服务创新间关系的调节作用是显著的，且调节系数为正，H5得到验证。知识整合机制对市场研究活动执行品质与以技术为基础的突破式服务创新间关系的调节作用是显著的，且调节系数为正，H7得到验证。由于市场研究活动执行品质对以市场为基础的渐进式服务创新和以市场为基础的突破式服务创新的正向影响都不显著，因此，知识整合机制对以市场为基础的渐进式服务创新和以市场为基础的突破式服务创新的调节影响不需要验证，H6和H8没有得到支持。
5研究结论、管理意义与研究的局限性
5.1研究结论
本研究为解决学者们关于市场研究活动执行品质对服务创新影响研究的分歧提供了一个新的途径和有益的探索，得到如下结论。
1）市场研究活动执行品质对以技术为基础的渐进式服务创新有正向的显著影响，对以市场为基础的渐进式服务创新的正向影响不显著。这一结论说明了市场研究活动执行品质对渐进式服务创新作用的局限性，其作用机理可以理解为以技术为基础的渐进式服务创新尽管通常多为原有服务的延伸或模仿市场竞争对手的服务，而且新服务的利益价值已由过去研究（经验）或观察竞争对手的服务获得证实，但如果市场研究活动执行品质较高，必然会获得消费者对服务技术方面更多的需求信息，减少企业与消费者之间的信息不对称，从而研发出水平较高的渐进式服务创新。
3）知识整合机制对市场研究活动执行品质与以技术为基础的渐进式服务创新之间的关系有显著的正向调节作用，对市场研究活动执行品质与以技术为基础的突破式服务创新之间的关系也有显著的正向调节作用。
5.2管理意义
服务业企业管理者应该清楚，市场研究活动执行品质对组织中服务创新的作用是有差异的。市场研究活动执行品质对以技术为基础的渐进式服务创新有显著的正向影响，对以市场为基础的渐进式服务创新的正向影响不显著；市场研究活动执行品质对以技术为基础的突破式服务创新有显著的正向影响，对以市场为基础的突破式服务创新的正向影响不显著。因此，服务业企业管理者在进行服务创新时要正确使用市场研究活动，同时还应注意充分发挥知识整合机制在其中的调节效应。
从服务创新所面临的风险上，以市场为基础的突破式服务创新所面临的风险要大于以技术为基础的突破式服务创新，以技术为基础的突破式服务创新所面临的风险要大于渐进式服务创新，这为风险决策者提供了决策依据。
5.3研究的局限性及未来研究方向
1、市场细分概述
2、AID、CHAID概述
3、算法和特征
3.1AID算法
3.1.1变量排序
3.1.2目标函数
3.1.3选择分类变量
3.1.4分割方向的确定
3.1.5确定停止条件
3.2CHAID算法
3.2.1建立交叉分类表
3.2.2X2统计量、似然估计值
3.2.3选择分类变量
3.2.4确定停止条件
3.3AID与CHAID的比较
3.3.1AID与CHAID
3.3.2CHAID的有力特征
3.3.3CHAID的局限性
4、CHAID的应用案例
4.1购物中心使用者的测量
4.2不使用CHAID的调查报告
4.3使用CHAID的调查报告
4.3.1剧院
4.3.2儿童乐园
4.3.3展览中心
4.4使用CHAID――分析者的观点
4.5使用CHAID:购物中心管理者的观点
5、结束语
1．市场细分概述
1956年温德尔史密斯提出了“市场细分”的概念，认为一个市场的顾客是有差异的，他们有不同的需要，寻求不同的利益，企业应该对市场加以区分。这一概念在营销实践中已经产生了强大的功能。市场细分有助于营销者确定市场开发重点，制定有效的市场策略，从而在激烈的市场竞争中取得优势地位；另一方面市场细分也有助于企业降低营销成本。当然，这一切的实现需要依靠科学的市场细分方法。
2产品-市场目标定位理论
3产品（服务）
大多数图书馆的管理结构中，一般通过直线职能制的方式组织其内部流程。但在一个市场导向的组织里，内部流程或组织形式被其产品线所涵盖，在这样的组织结构中，各种职能和管理结构会综合地融入各产品线的“制造”过程中并最终在客户端体现其价值。目前浙江图书馆的组织结构属于直线职能制，因此这样的组织结构对于终端产品体验的支撑会略有不足。当然，组织结构变动的成本和风险都较高。不过退而言之，即使图书馆的原有职能部门不变，一个明确的市场导向的管理方式也能使得各部门加强合作，给客户带来无缝体验。
4价格和过程
5渠道和有形展示
尽管网络服务在今天发展极快，但大多数图书馆的客户依然更倾向于到图书馆来阅读、学习和进行社交活动。既然图书馆本身在现在和将来都仍然是一个重要的渠道，客户往往会以其所接触到的图书馆各种场所和设施带来的物理感知作为评判一家图书馆服务质量的重要部分。即使旧图书馆不再扩建或改建新的大楼，旧有的大楼依然可以通过一些创造性的整修或翻新来实现一些独特而有吸引力的功能。像国外的图书馆普遍会有的一些功能区域在国内较少看到，比如培训室、信息共享空间、休息室甚至饮食区。这些功能区将丰富客户在图书馆的体验、扩展客户对图书馆的“自定义”范畴、并提升其对图书馆的正面感知。“有形展示”中细节同样重要：（1）一套系统的标识体系可以使得图书馆内部各类长期或临时的标志能保持一种贯穿整体的一致性和清晰性。（2）图书馆的宣传性标志或印刷物必须有专业的设计，并在合适的地方有目的性地去使用。（3）一些使用频率较高的设施必须保持干净和整洁。在有形展示方面，浙江图书馆对客户的感知已做得较为到位，但若更多增加一些创意的部分定会使读者眼前一亮。
6人员
7市场推广
8总结和建议
关键词：激励绩效目标管理市场研究研发部门应用分析
1激励型目标管理绩效内涵
1.1研究部门研究人才目标管理绩效内涵
“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程，将组织的目标分解为各项具体目标，由员工和其上级一起确定绩效目标，并对绩效目标的实现情况进行考核，并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力，成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目，每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求，因此，目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。
“研究部门研究人才”作为知识型员工，区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是：知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征，所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为，人的需求有很多层次，成就需要成为最高层次的需求，因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人，都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点，因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。
1.2研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论
20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰（DavidC.McClelland）提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为：成就、权力和亲和的需求，其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求；权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求；亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。
2S公司现有目标管理绩效体系现状分析
河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高，学历水平均在硕士及以上，思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响，S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节，因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰，造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以，为了提高公司的核心竞争力，保证研究人员的稳定及公司的良性发展，特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验，总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。
2.1目标绩效缺失战略统一导向
S公司作为小规模民营企业，未建立切实的现代企业管理制度，公司战略发展目标不明确，目标绩效管理存在短期性和临时性，因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性，多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。
2.2绩效目标分解缺乏量化标准
市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成，每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工，但是职责划分局限于工作内容、工作时限，缺乏各环节工作达标量化标准，造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。
2.3过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果
麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义舛违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司，存在研究人才招聘困难的现实问题，为减少研究人才的培养成本和流失率，S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式，造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况，使得目标管理绩效考核的效果大打折扣，不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励，容易造成“破窗效应”。同时，绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况，绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚，造成部门绩效考核流于形式。
2.4目标管理激励政策不完善
市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时，更承担着公司新产品的研发工作，研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润，同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时，完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果，所有人都提出了更容易实现的低目标，直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新，成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码，严重影响研究人员工作的热情和积极性。
3激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计
结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题，笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整，实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。
3.1建立科学化目标管理绩效考核指标体系
通过内、外部充分调查研究，将S公司研究部门职责进一步明确和量化，对研究成果进行细化分类，根据公司战略发展导向划分为：短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重：目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面，采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重：市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面，采用定性方法进行绩效考核结果的统计。
3.2建立科学合理的奖惩制度
澳大利亚商学院的一位博士生本杰明沃克说过：一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器――合理科学的奖惩制度。
“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系，让出色的研究人才脱颖而出，将懒惰的人驱逐出团队，让现有研究人员看到一个更加公平的体系，从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。
3.3建立完善的员工意见反馈机制
结合研究人才的自我特点，进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员，每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作，弥补团队成员的疏忽成为工作的重心，极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制，充分倾听员工的心声，让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中，充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。
4结语
参考文献
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整合营销，区别于全过程营销，主要体现在以下几方面：注重消费导向，强调以消费者为中心，以消费者的需求为导向，是整合式营销的精髓所在，颠覆了传统营销以产品为核心的理念。传统的全过程营销起初是从产品营销、概念营销、卖点群营销，策划的目的是如何销售产品，而对于消费者需求的考虑甚少。而整合营销强调，从房地产投资到物业销售的全过程，都要考虑消费者的利益，以消费者的需求为导向。经过前期的市场调查和研究，了解消费者的需求、购房动机和承受能力，从而有针对性的开发产品，确定产品价格，并在销售过程中，改善服务，与消费者进行有效沟通，为消费者创造快乐的购买过程。这样的营销，更符合西方组织理论所说，“围绕消费者组织一切”。
这一点，在金网络置业的昌平某项目（以下称昌平项目）中，有着突出的体现。在项目前期市场研究和客户研究阶段，金网络市场研究部经过对周边市场、消费者需求与购买力的调查和研究认为，昌平项目的目标客户群应锁定为高校教师、投资客及周边中等收入人群。鉴于此，有针对性地开发了不同的产品类别，户型多达二十余种，其中，包括专门为投资客设计的面积为20平方米左右的零居，用于出租；为高校教师和周边中等收入人群设计的60-90平方米的2居，可以根据需要隔成二层复式，既能满足居住面积要求，价格又适中。在项目总体设计中，包括6层板楼和高层板楼，6层板楼主要是吸引目标客户群体，而高层板楼可以回收大量资金。多样化的产品投入市场后，取得了良好的效果，客户对于符合消费需求的独特产品设计赞叹不已，开盘的一周内就收获了销售近2000套，销售额近8亿，成交率接近40%的成绩。
高度整合企业品牌、智本、渠道、文化、社会关系等资源。从营销的发展阶段来看，整合营销是比全过程营销更高的发展阶段。在全过程营销中，强调将营销的理念贯穿于房地产开发的各个阶段，是营销理念在纵向的渗透，营销的流程被拉长，这已经比传统的产品营销和概念营销更前进一步了。
产品就是一个构成竞争力的根本要素，它是市场征战的基本武器，而有效的产品管理模式，则是保证产品“杀伤力”，并且不断产出竞争利器的“兵工厂”。
Y是一家休闲食品企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年销售规模已经超过5亿元。2002年以来，Y企业每年的增长幅度都超过50％，但在快速发展的同时又感到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没有形成真正意义上的长销产品，基本上都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速暗淡下来，Y企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，压力越来越大，如何才能使产品的寿命延长其二，随着产品线日益丰富，Y企业感受到了管理的混乱，现在产品的SKU数量将近100个，究竟应该如何组合、每类产的营销策略应该如何规划、产品结构应该如何优化、整体利润应该如何提升等等，都让Y企业苦恼。于是，产品管理的想法开始提上日程，但是应该如何实施呢
产品管理模式从哪里来
产品管理无定式
中国企业在导人产品管理时应该采用何种模式呢如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般来说，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策依据，产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过是围绕某类产品进行；协调型产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。
尽管可以对产品管理的类型进行以上划分，但是一旦涉及到具体的企业，比如本文案例中的K企业和Y企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能简单套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业要采用不同的产品管理模
原点在于整体战略思路
既然产品管理无定式，那么企业导人产品管理模式的起始点应该如何确定
能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。因此，要确定采用何种产品管理模式，必须从分析企业的战略思路人手。
K企业导入产品管理的起因在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，它希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能同步发展；另外，从洗涤行业的特点看，对产品的功能特性要求很高，K企业必须从产品技术特性方面打开一个缺口。由此，我们不难看出K企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长――这就是K企业走出困境的战略核心。无论K企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是K企业导入产品管理模式的起始点。
而Y企业，则面临缺乏长销产品的窘境，每类产品只有一年左右的销售高峰期；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大混乱。Y企业的愿望在于保障每类产品的持续成长，同时对产品结构进行优化组合，从而能够获得最大化的利润。那么，Y企业的战略思路是：构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强。这就表明，负责某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，将成为其产品经理的核心职能。
通过对以上两家企业的分析我们可以了解，要有效导人产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，这就是产品管理模式的原点。只有遵循这个基本原则，才能够从实际出发设计出最富实效的产品管理模式。
现有营销模式是基础
产品管理模式是企业整体营销运作模式的一部分，不能脱离整体营销模式。因此，企业必须明晰自己的整体营销运作模式，再从中提炼出相适应的产品管理模式。
K企业当前的情况是，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了其核心竞争能力，这是一种以渠道运作为核心的营销模式(关于整体营销模式的提炼请参见《销售与市场》2005年8期《提炼实效的营销模式》一文)。在这种营销模式下，要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重K企业的现有核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点来设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节，都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，这样才能与整体营销模式融为一体，真正收到实效。
而Y企业的情况是，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，其核心竞争能力体现在研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播上，这是一种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了它的快速成长。对此，产品管理模式必须充分体现出Y企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品维护上加以强化，而非把一切都推倒重来。
从“工作”到“体系”
企业在导人产品管理模式时会涉及到两个概念：产品管理和产品管理体系。这两个概念看似差异不
大，但事实上有本质的差别，必须正确认识。
而产品管理体系，其实质则是一种运行机制。K、Y两家企业希望导人产品管理模式，其实就是希望将依赖于个人的产品管理，改变成依赖于组织的产品管理体系。通过产品管理体系，企业可以从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面，对产品成长的全过程进行系统管理，产品管理职能发挥得更全面，运用的手段更专业，产品成功的可能性也更大。
找到最佳的产品管理模式
提炼产品管理价值链
产品管理模式必须建立在价值链分析基础上，而要提炼出产品管理的价值链，就必须先提炼出产品管理运作的关键业务。
笔者综合研究了大量企业在产品管理上的业务活动，归纳出了产品管理中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究一策略规划一新品研发一产销协调一分销支持一促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链，将它应用于不同企业的具体产品管理业务，可以提炼出企业个性化的产品管理模式。
市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的动态，了解产品所处的行业和市场，了解目标消费者的购买行为和态度，这将成为产品管理各项业务的开展依据。
策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像无头苍蝇。需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用专业的分析方法来明确产品的策略发展过程。
新品研发。不少企业认为新品研发是技术部门的事，产品经理又不是技术专家，怎么能统领产品研发呢这其实是技术导向而非顾客导向的观念。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行讦估和统筹。
产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理能够承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调。要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。
分销支持。K企业的渠道拓展、渠道推广和Y企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节。凡是关系到如何能让产品更快地进入市场、更快地分销到终端的工作，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效工作必须得到的支援。
如何设计产品管理模式
综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出产品管理价值链各环节的具体职能和业务活动，就可以形成企业个性化的产品管理模式。
我们先来看K企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。K企业没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这说明市场研究在K企业的基础非常薄弱，而市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这意味着其市场研究职能将从一片空白开始。基于此，产品经理的市场研究宜由浅入深、由简人繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。
策略规划。K企业现行营销系统中没有策略规划的职能，仅由高层领导承担，它的策略规划体系处于空白状态。从现实出发，为了确保战略方向的正确性，高层领导的策略规划职能暂时不能减弱，产品经理可以先从策略分析人手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。
新品研发。前面分析到，新品研发及维护是K企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发将是产品经理的核心职能。但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且K企业目前研发是由技术部门主导，这决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等方面人手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。
产销协调。目前K企业的生产部门是产销协调的主导者，但生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹各部门协作。因此，产品经理需要承担起产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建良好的均衡产销运作体系。
分销支持。如前所述，渠道运作是K企业的核心能力，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，推动销售部门高效运作。
促销推广。K企业现行促销推广的重点在于渠道，缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于大卖场、仓储超市和大中型连锁超市。这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。
综上所述，K企业的产品管理模式可以描述为：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。
接下来，我们再看Y企业的产品管理模式应该如何设计：
市场研究。与K企业相似，Y企业的市场研究职能现状也是一片空白，而且从人才结构看比K企业还要薄弱，因此Y企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。
不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。
新品研发。由于老总的重视和亲自推动，高效率的新品研发成为Y企业的核心能力。一项新体系导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，Y企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发这项优势必须保留，不能一味强调研发的规范性而削弱效率。这决定了产品经理当前在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。
分销支持。Y企业现有的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对销售一线的支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。
促销推广。在新品招商方面，Y企业擅长运用媒体传播，但是地面促销跟进较弱，这和Y企业的产品结构和渠道结构有关，而且其销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。
综上所述，Y企业的产品管理模式可以描述为：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。
如何设置产品经理
产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理哪几类产品有必要设置产品经理产品经理是管理某类产品还是某几类产品不同的产品类别该如何合并如何平衡不同产品经理的利益企业的资源可以支持设立多少名产品经理这些问题在设置产品组织结构时必须考虑清楚，重点可以从以下几个角度分析。
产品结构。以K企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80％，其中洗衣粉就占了35％；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65％，其中洗洁精占30％，而洗手液的利润则占到25％。针对这种情况，K企业可以从销售额和利润额两方面考虑，分别结合销售和利润的增长率，将现有产品以贡献程度为标准进行划分，然后决定为哪几类产品设置产品经理。
产品性质。这是比较简单的考虑方式。企业可以根据产品的内在特性(如产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等)进行类别划分，将特性相似的产品划为一类，然后为类别相似的产品设置相应的产品经理。
资源配置。如果某类产品获得的资源非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥。因此，企业必须确保由产品经理管理的产品，要拥有充分的资源来推动产品成长，并且保障产品经理的发挥空间。
专业技能。如果某类产品的产品经理专业技能很强，就可以适当增加由他管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，避免顾此失彼。
如何导入产品管理体系
产品管理模式能否实施成功，还取决于企业能否为其创造良好的运行环境，能否扫清内部障碍，更重要的是能否找到胜任的产品经理。
为导人产品管理制造舆论，转换观念。到目前为止，中国企业导人产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因虽然很多，但观念陈旧则是首要的。有的企业认为，产品管理不就是找个人来负责某个产品吗这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，面对产品管理流程型的运作模式仍然采用老一套的做法，破坏产品管理流程的运作，使产品管理陷入瘫痪。企业必须重视对观念的引导和转变，这决定了变革的结果是“明治维新”还是“”。
制定系统的产品管理流程、制度和规范。中国大部分企业习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报开展工作。而产品管理是跨部门的运作模式，产品经理更多不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门高效协作，权力和命令反而会引发激烈冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理的每个环节穿起来，推动各部门严格遵循制度工作。
朴素观念胜过技术“法宝”
张怀军坚持说，宝洁没有什么秘密，没有什么别人不知道的东西。但其他企业模仿宝洁为什么模仿不了？是因为最基本的东西没有做好，那些模仿者没有冷静的心态和能力去坚持地做。张怀军借此打了一个比喻，从市场做到一定的效果有几条路，聪明的人可能选了最短的路，两年就做到了；不聪明的人可能做了5年，也做到了。最可怕就是，每条路走一段就改方向，那就可能一直围着目的地打转，但却一直不能抵达。
当然，尽管宝洁的营销思想极其朴素，张怀军也毫不讳言，在技术上、细节上，宝洁的确领先。“但是如果把这些优势给了另一个企业，而这个企业如果不能做好前面两样，也就是说没有战略眼光和着眼于基础，那也不能成功。”
卖出去多少由市场部负责
在张怀军看来，有些公司是以销售为导向的；有些公司是以财务为导向的，基本上是财务控制一切；还有些公司是以技术研发为导向的，一旦研发上获得突破，整个公司的影响力马上得以增强。而“宝洁是一个以营销为核心概念的企业，最核心的部门就是市场部（Marketing）”。至于外人感到特别神秘的宝洁市场研究部，张怀军说，市场部是客户，市场研究部是服务者，市场研究部的工作就是要更好地满足市场部的需求。
与信息产业的企业相比，作为日化企业，宝洁虽然也强调创新，但是不可能遵循摩尔定律，每18个月就来一次从头到脚的更新。因此，日化行业讲得更多的是概念，是市场营销的观念问题。宝洁之所以能成为世界上组织管理最先进的公司之一，是与其以市场部为核心的观念分不开的。比如在市场部里面的分品类，有洗发水、护肤品、化妆品、沐浴露等等；每个品类里面又分几个品牌，比如洗发水有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等等。具体到品牌，比如说舒肤佳，是个人护理品的一个品牌，张怀军当时所在的品牌小组是它的核心部门，在品牌小组周围还有几个部门为他们服务，满足他们市场营销中的各种需求。在总部的销售部有专门负责舒服佳的销售小组，有专门的财务小组，以一个品牌小组为单位工作，一个品牌就像一个小公司。1999年前后，宝洁CEO雅格试图打破这一传统，做了一些改革。但后来没过多久雅格就辞职了，架构改革也不了了之。说到底，宝洁的营销理念不是一朝一夕形成的。
正因为没有销售业绩的压力，销售部的同事很愿意将他们从一线搜集来的信息带给市场部，很愿意给市场部提意见和建议。张怀军说:“我觉得这也很公平。”
对于是否收购本土产品以补充宝洁产品线延伸不够的问题，张怀军认为，严格说，这类事情的决策是由高层来做的，比如由一个品类的总经理来做，因为他既管市场也管销售。品牌小组可以理解成一个小公司，而品类则相当于一个中型公司。市场部在其中扮演了一个核心角色，必须思考：为什么要收购这个品牌？目的是什么？是为了获得更大的市场区间，还是为了更多的市场份额？你要分析你收购的品牌能不能在宝洁将它放大，会不会跟你现有的品牌产生交叉，它会蚕食掉你现有品牌的多少份额等等，所有的东西都是从市场的角度分析。市场份额、销售成本、定价等等，虽然是财务分析，但是如果没有市场部的主导，财务部门也不可能闭门造车。
1999年宝洁曾陷入低谷
由年销售额80多亿元“速降”到39亿多元，1999年对于宝洁中国公司来说是胸口的一处永远的痛。尽管经过四五年的重整，宝洁在中国的业绩逐步回升到历史最好水平，充分显示了宝洁强大的自我调节和再生能力。然而，作为亲临其境者，张怀军说，当时下滑的原因他也不是太清楚。当然生意不好时，他们也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球战略不灵活等等。
离开宝洁多年后回首往事，张怀军显然看得清楚多了。当时，迪克雅格押宝创新，甚至为了创新而创新。比如说舒肤佳，当时宝洁准备推出这个品牌的湿纸巾，因为高层认为它很符合当时中国流行的“杀菌”概念，只是由于采购成本太高，最终没有推出。有关创新的另一个极端例子，是有人提议推出用于洗澡的大湿巾，创意的立足点是说中国很多地方缺水，有了这种大湿巾，没有水也可以杀菌洗澡，市场效果会很好，云云。张怀军笑着说，“这个创意现在想起来很荒唐。没有水冲洗，中国人怎么都不会认为那是洗澡！”
事实上，即使是宝洁，在市场挤压之下或对自身成功路径谋求突破有了巨大压力时，也会失去平常心，把宝洁一向看重的“基于战略的思维和做好基础性工作”的观念搁到一边。比如说看到很多低端品牌在蚕食宝洁的市场份额，宝洁人也会动心：为什么宝洁不能这样做呢？而宝洁最基本的理念是：要做最好的产品，而不是要做最便宜的产品。经常回到企业的根本性目的，以此做决策，以自我为主，这种坚持是非常值得的，否则，即使是宝洁，也难免遭遇挫折和失败。
不对对手做过激反应
张怀军告诉记者，时至今天，仍有一些朋友问他，当时舒蕾这样的本土品牌使用终端拦截术，难道宝洁市场部根本没有料到吗？对此，张怀军认为，宝洁作为市场的成功者，必然会招来竞争对手不计成本、不计得失的跟进。为了应对竞争而降价，这不仅仅是花一些钱的事，还会损害产品形象，甚至降到一定程度后，你还想再降的话，必然要降低生产成本，这样就会影响产品质量，进而令产品形象受到极大的损害。譬如，当一个消费者说舒蕾不好使的时候，舒蕾的产品形象就完了。而假如一个消费者说飘柔的品牌好，但是太贵了，那么，总有一天他会有机会购买这个产品。产品的有些问题可以医治，但是有一些却无法医治。
当然，面对对手目的性非常明确的挑衅，宝洁选择把飘柔降价，轻轻一击就化解了对手对顾客的“拦截”。“谁也不会坐以待毙，但宝洁不会做过激的反应。”张怀军说，“价格对于大部分企业来说是降下去就升不上来了。而且一旦降下去，就不能保证利润空间，没有利润就没有办法做更好的产品研发；不能改善产品质量，就不能做更好的产品营销计划，会导致品牌恶性循环。在宝洁有一个策略，鼓励涨价，获得更好的利润；做更好的营销，再涨价。最好的例子是玉兰油，1996年我进公司的时候，玉兰油只是一个中低档品牌，跟联合利华的旁氏差不多，甚至还要比旁氏低一点。这些年来，玉兰油的策略做得很好，产品就是不降价，不倾销，哪怕扩张的速度不够快。但是一路就这样走下来，到今天已经是一个10亿美元的全球性大品牌，而旁氏却没落了。”
宝洁人有四点共性
在回答记者“能否光凭言行举止判断一个陌生人是否是宝洁人”的提问时，张怀军思忖片刻后总结道，宝洁人至少有四点共性。
关键词：新经济社会学；理论视角；分析研究
一、新经济社会学的产生与发展
二、新经济社会学所研究的领域
三、新经济社会学的理论视角
四、结语
新经济社会学者把市场当作社会结构，对于市场构建的基本机制还存在一定的差异，有人认为是网络机制，有人认为是制度机制，新社会经济学的诞生使经济学与社会学在微观上很好地融合在一起，把社会网路正确地引进到经济社会现象的分析中，有效地对经济学的理论研究进行补充，为社会关系的有机结合提供了可能性。新经济社会学的产生在一定程度上拓展了社会学的研究领域，推动了社会学与经济学在当代经济社会中的融合与发展。
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[关键词]品牌形象；市场研究；方法
1建立品牌形象的意义
随着时代的发展，产品质量、款式、功能、售后服务的不断趋于同质化，同类产品，甚至是不同类产品给消费者的消费体验都趋于相同化，消费者在面临选择的时候将会越来越困难，正因为如此，消费者在选择购买产品的时候将更趋于购买知名度高、产品形象好的品牌，良好的品牌形象对于吸引消费者将起到更加重要的作用，同时品牌形象是消费者对品牌的综合感知，是影响消费者购买决策等行为的重要变量[1][2]。
2品牌形象的定义和组成
品牌形象是一个抽象的概念，是由多方面因素构成[5][6]。品牌形象组成包括产品、经营环境、业绩、社会、员工等部分（见图1）：
（1）产品形象：产品形象包括产品质量、性能、造型、价格、品种、规格、款式、花色、档次、包装设计以及服务水平、产品创新能力等。
（2）环境形象：环境形象主要是指品牌的生产环境、销售环境、办公环境和品牌的各种附属设施。
（3）业绩形象：业绩形象是指品牌的经营规模和赢利水平，主要由产品销售额（业务额）、资金利润率及资产收益率等组成。
（4）社会形象：社会形象是指品牌通过非营利的以及带有公共关系性质的社会行为塑造良好的品牌形象，以博取社会的认同和好感。
（5）员工形象：品牌员工是品牌生产经营管理活动的主体，是品牌形象的直接塑造者。员工形象是指品牌员工的整体形象，它包括管理者形象和员工形象。管理者形象是指品牌管理者集体尤其是品牌家的知识、能力、魄力、品质、风格及经营业绩给本品牌员工、品牌同行和社会公众留下的印象。
3品牌形象的市场研究方法
品牌形象的研究通常可以通过定性和定量研究来实现。而在市场研究中分析品牌形象可以有三种分析方法：①百分比法；②百分比差法；③对应分析法。
通过某一方便面调查的问卷案例中的问题，采用三种分析方法来分析市场上各品牌的品牌形象。
问卷：以下是形容方便面的句子，请问卡片中哪些方便面品牌适合这些句子，你可以选择一种或一种以上的牌子，或者一个牌子也不选，即使您没有试过这种牌子也可以回答这个问题，现在开始，请问您认为哪些牌子是……（从打√处开始读），还有没有其他牌子呢？
由图2可见，品牌A在消费者心目中的形象为：便宜、方便购买、卫生、历史悠久、适合任何时候食用；而品牌B在消费者心目中的形象为：牌子高档、牌子可靠、质量好、不断推出新产品、包装美观、卫生、口感好、味道够地道。
3.2百分比差法
通过在每个句子上，将同意品牌A拥有此形象的百分比减去同意品牌B拥有的百分比，并将此差画图，正差放在右边（A优于B），负差放在左边（A差于B）。正差较大的句子就是品牌A的形象，反之负差较大的句子就是品牌B的形象。
将每个句子称为一个行变量，而每个品牌则称为一个列变量，对应分析将行变量组和列变量组同时投射到同一个低维坐标系中，其维数等于（行变量数-1）和（列变量数-1）中的较小者。这种降维投射不会损失原来交叉表中所包含的信息。如果降维坐标系的维数等于2，此时行列变量就可以在平面上形象地讨论。如果降维坐标的维数大于2，为了形象地分析变量，在平面上来分析行列变量，但此时原来交叉表中的信息就会有所损失，平面上所得到的结论将有误差。本例中降维空间的维数恰好等于2，因此交叉表中的信息将不会损失。
对应分析可提供品牌和特性的联合平面坐标图，如图5所示：
在图5中，靠近某品牌的特性若它们处于同一象限，则可以认为这些特征与该品牌关系密切，可以作为该品牌的形象特征。如果靠近某品牌的特征与品牌处于不同的象限，此时就要从两方面进行分析：
一是看横轴所解释的百分比是否占大部分，本例中横轴占了73.6%，纵轴仅占26.4%，因而横轴是最重要的。
二是看品牌和特性分别在横轴和纵轴上的投影方向。若品牌和特性在横轴上的投影方向相反，且距离的绝对值适中，则不能认为该品牌与此特性关系密切。若品牌和特性在横轴上的投影方向相同，且距离的绝对值很小，但两者在纵轴上的投影方向相反，且图2～图4中，方便面主要品牌及属性对应分析距离的绝对值适中，此时仍可认为该品牌与此特性有一定的关系。
品牌A在消费者中的形象为：历史悠久，适合任何时候食用，适合小孩食用，物有所值，质量比以前差了。品牌B在消费者中的形象为：口感好，营养好，方便面专家，味道够地道，质量好，牌子高档，经验丰富，不断推出新产品，包装美观。品牌C在消费者中尚未建立一定的形象。
对比三种分析方法的结果，可知它们所得出的结论基本上是一致的。而且三种方法均比较简单，直观，在市场研究调查中被广泛应用。
4结论
品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法，是品牌资产的关键驱动要素。本文从市场调查研究的角度提出品牌形象的三种分析方法，在应用上具有实用性和可操作性，可有效地、准确地测评品牌形象状况，有助于企业正确评价以往品牌营销产生的成效，为进一步塑造理想的品牌形象提供决策依据。
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