什么是战略？战略的起源是什么？战略的本质是什么？战略有哪些形式？闲话战略，用聊天的形式天马行空说战略。
正文
一、什么是战略
“战”指战争，“略”指谋略。
中国古代称其为“韬略”，别的不说，最知名的《孙子兵法》可算是中国最早对战争进行全局筹划的著作，最典型的案例是诸葛亮的《隆中对》。
战略是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。有清晰的使命，才有清晰的战略，有清晰的战略，才有清晰的业务。
作为对比，战略和战术是不同的，战略就是“做正确的事”，而战术是指“正确的做事”，战略是全局，那战术就是局部，战略是方向，战术就是手段……需要注意的是，无论是战略还是战术，他们都是属于策略的构成，这一点千万不要被带偏了。
二、企业总体战略
总体战略=事业理论+业务组合
企业总体战略由“企业事业理论”及“业务组合战略”两大核心板块构成。
企业事业理论决定决定一个企业的前进方向与发展目标，以共同的追求与理念，统一公司上下，实现全员同心化；业务组合战略决定一个企业的经营范围，决定不同业务单元采用的战略类型，是增长还是收缩，是强化还是防御。
1、企业事业理论
企业事业理论，主体内容是愿景、使命、价值观，其意义在于使公司上下有共同的信仰与努力的方向。
愿景，是企业发展方向与目标。
使命，是企业肩负的责任，是企业存在的理由。
价值观，是企业始终坚持的价值原则，是企业持续发展的根本。
企业事业理论是企业基业长青的基础，看似可有可无，其实意义重大，一个企业能做多大，能走多远，很大程度上取决于企业事业理论是否清晰强大。
2、业务组合战略
在明确企业愿景与使命的前提下，企业总体战略重点是明确业务单元组合战略：哪些业务范畴该进入，哪些业务范畴该退出，哪个业务单元该强化投资力度，哪个业务单元该弱化投资力度，哪个业务单元该保守发展，哪个业务单元该积极推进。
（1)业务组合战略分析工具
A、波士顿矩阵：
波士顿矩阵，又称市场增长率-市场占有率矩阵，以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。根据市场成长率以及相对市场份额的不同，把业务类型形象归纳为明星类、金牛类、问题类、瘦狗类四种。
明星类：市场增长率和相对市场占有率都高的业务，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。
金牛类：市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。
瘦狗类：市场增长率与相对市场占有率低的业务。该业务不应追加投入。
B、通用矩阵
通用矩阵又称行业吸引力矩阵，根据业务单元在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合；这种业务组合分析方法，对企业进行行业选择和业务定位具有重要的意义。
三、发展战略
企业发展战略类型包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、资本运作战略。
成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
稳定型战略，维持或维持企业现有的市场地位。收缩型战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略。——企业总体战略可能的战略选择：
企业总体战略可能的战略选择：
四、竞争战略
溯其源，不管是中国还是外国，战略一词都源于军事，而军事嘛你死我活，要紧的打赢。所以，营销领域引用“战略”一词，也源于竞争激烈的20世纪70~80年代。
《定位》《营销战》作者之一的杰克·特劳特就强调，营销就是一场战争，市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜对手。
不过，杰克·特劳特的定位理论，虽然也强调从竞争角度看待，但它本质上是针对竞争对手（要注意的是，包括竞争对手和消费者），在消费者心智中开展的战争，并且根据位置选择采取什么样的战略，如侧翼战啥的。其实质是一种偏向于传播层面的，包括品类也是，品类只是消费者的一种决策路径。
真正明晰战略涵义的，是竞争战略之父迈克尔·波特。他提出竞争战略，并出版了三本著作：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》。
他划定的竞争战略有三种基本的战略模型，即：总成本领先Overallcostleadership、差异化Differentiation、聚焦Focus。
但这是针对竞争的取胜方法，那在选择采取何种竞争战略之前，首先企业要识别竞争对手是谁，对此迈克尔·波特提出了一个波特五力模型，用来分析一个企业在市场上会遇到的五种竞争：
2、潜在进入者。如美团面临的抖音外卖、滴滴面临的美团打车、支付宝和一堆要领取牌照的……
3、替代者。通常来自跨行业跨维度的竞争对手，比如线下实体店铺与天猫淘宝、出租车与滴滴、酒店与爱彼迎、甚至瓶装水与密雪冰城柠檬水……
4、供应商。指上游，比如电子产品的芯片就掌握在高通等芯片厂商手中，若是上游涨价和掐断供应，下游面临的都是灾难……
5、购买者。通常所说的大客户、团体客，他们拥有议价的能力……
针对可能遇到的这些竞争，如何取胜，方法就是波特提出的“三种基本竞争战略”，包括'成本领先战略'、'差异化战略'、'集中战略'，每个业务单元，根据企业的资源与发展阶段，采用其中的一项战略类型。
总成本领先：和你比，我价格更低。
总成本领先战略也叫低成本战略。
指企业通过有效途径，使得总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。
比如中国长期制霸世界工厂，就是因为利用劳动密集型特点，发挥廉价劳动力和廉价原材料的优势，以低成本占领了美国市场绝对多的市场份额。
当然为了更好理解，我们可以从消费者角度视角看待，就是我比你便宜。
因为最终体现在市场中，消费者能感知的是价格而不成本，消费者并不关心企业，也不关心企业需要多少成本，他们比较的是不同企业所提供的价格。
总成本战略看起来没什么技术含量，好像就是低价格战略，但他要求企业要取得规模经济，也就是所谓的能靠规模摊薄成本，并且能够严格控制成本和间接费用，这非常考验企业的标准化能力、组织和资源整合、供应链管理水平。
知易行难，说起来容易，但其实并不容易。
差异化：和你比，我们不一样。
比如产品不一样，品类分化的确是一种办法。
就像酱油产品，你搞炒菜鲜，那我就面条鲜、凉拌鲜，你强调传统酿造的、那我就强调减盐……
如果大家产品都一样，那我就通过个性化和增值服务来创造差异性的价值。
还可以也就是定位所说的，去通过影响心智来达成消费者认知中的”与众不同“，实现“我们不一样”。
当然，这需要企业具有先进的洞察力，对企业的营销能力、创新能力、和产品研发能力有很高的要求。
聚焦：和你比，你做大我就做小，你做全我就做精，你做一线我就做三线，你做孕妈我就做职场女性……
首先是，大企业往往会由于惯性和盈利需求，他会选择忽略那些自己瞧不上的。这就好比，不恰当的例子，”砌墙“一月3万，”搬砖“一月1万，能砌墙的还会愿意搬砖么？
再次，是聚焦细分人群。
就像手机行业，小米最早被为程序员手机，Vivo和Oppo被称为厂妹手机，传统电视厂商强调技术，我打不过你，那我就做互联网电视（内容取胜），你做播放平台，那我就做流媒体平台。
仔细看过来，三种战略的内涵其实都是差异化，所以在企业营销语境下，战略是什么？是创造差异化优势，以取得优势。
只不过，上面举例的内容是我们今天站在当下去利用过去的模型分析的，实际上在原作中对案例的分析并没有这么丰富，在已经过去的时代中，很多企业都是赢得了竞争而输掉了时代。
服装品牌在线下市场的竞争中赢了，却输掉了互联网购物时代，诺基亚赢了所有手机品牌，却输给了4G时代……
因此，蓝海战略强调企业不要只盯着竞争对手，要回归本质，要为消费者创造差异的价值。
意思是指，企业不要只盯着现有市场结构做出选择，而是想办法改变市场结构，创造和获取新的需求，打破价值与成本的权衡取舍，同时追求差异化和低成本，从而从竞争激烈、利润降低、增长预期很低的红海跳出来，走向创新的蓝海。
如何走向蓝海呢，有两点：一是始终追求用户价值；二是对价值链进行重组。
价值链的概念需要说明一下，因为后面也会提到到。
价值链一词，最早由迈克尔·波特提出，指企业与企业不只在某一个环节竞争，实际是整个价值链的竞争。
竞争优势的系统塑造无论成本领先战略，还是差异化战略，都源于企业内部系统的价值链工程。
就像企业虽然对外提供的是某一个产品，但实际上这也是企业内部多方面多部门的合力——消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成。
这里的意思是，企业竞争是企业双方多维度的竞争。后来波特提出一个价值体系概念，是在多个玩家竞争的体系下，强调企业要内外构建创新价值体系，同时也被引用到产品创新上。
比如微软，他的Windows系统就是价值链产品，微软的发展历程和市值及盈利不用多说，那为什么做操作系统能如此赚钱呢？
就是因为其他的附件，包括硬件、软件都是基于微软操作系统，其他公司必须符合Windows标准，否则便没有市场——微软开创或提供了一条价值链。
五、战略创新
产品并不是产品，而是一套价值组合。就像酱油不是酱油，是原材料、工艺、技术、人力等等组合而成的。
拿房地产来举例，每一个楼盘项目都在说的事：区位、地段、户型、配套、景观、物业、周边公共设施、社区治安，人口购成，甚至是人文、经济等因素，业主买的不是房子本身，而是一套价值的组合。
传统房地产怎么做营销和做产品的，贪大求全，恨不得把以上都做一遍，每个价值点都追求最大化，是不是这样你不知道，但至少对外喜欢这么吹的，于是有条臭水沟就是江景……
结果就是，把以上最大化相加，你以为你买到的会是皇宫，可实际是各项都马马虎虎的三星宾馆。
再比如游学产品，基本包括的是食、住、行、游、购、娱等六大维度，从构成上讲又分为核心，形式和延伸。
作为消费者，付费购买的是各个维度价值的总和。但是传统产品的价值组合是均衡的，至少也得是这么对外宣导的。
如果企业想进入这个行业，虽然这个行业还是处在野蛮生长阶段，但总有一天会进入竞争激烈的红海，假如那时你想进入游学行业，你应该怎么做？
如果你想有所作为，核心是站在用户价值上，去审视价值链，以实现价值的重组。
比如，针对解决消费者信息差的问题，你可以生态产品，做个游学行业的阿里巴巴，整合上下游的资源，做服务商。
比如，瞄准本地消费者，他们天天待在本地，要的是新鲜，你能提供什么让他们触手可及的新鲜感？你能不能跳出”类农家乐“、”郊游“的红海？
再比如，瞄准企业用户、青年用户、学生群体，他们的需求是什么，你提供什么样的组合实现差异化价值。
比如，你提供一个”最佳露营观星地“，这和其他农家乐就不一样的，你提供了别人提供不了的，这也是一个新的蓝海——跳出竞争，不跟竞争对手在一个维度上纠结。
再比如，学生群体在学校接受的是照本宣科，若是学生来到你这里，还是和在学校一样，看看展览听听讲解，一次或是觉得新鲜，下次心里再也不愿来了。
再比如，针对疫情和时空限制，你推出增值服务，搞VR游学，游戏化游学，那也是一种价值创新。
当然，价值创新肯定会带来成本的重组，但是花钱这玩意儿，要么花最多，要么不花，最怕的是花多不多搞出没有差异化的东西。
这其实，就回到了竞争战略的差异化中，所谓蓝海战略以价值为核心，是对竞争战略的修正与创新，本质上是一种价值创新的战略，即通过创造差异化的用户价值，跳出常规的竞争。
很多理论相互攻讦，不过都是为了其本身传播，这就像互联网圈和自媒体喜欢搞黑话一样。
这中间最为重要也最为关键的是，”始终“，意味着要持续的创新，因为时代会变，消费者也会变。
螺蛳粉一直都有，和桂林米粉一样长久，在过去螺蛳粉压根儿没多少消费，但今天是桂林米粉要死不活，螺蛳粉大行其道，因为消费者变了。
用户价值尽管不全部等同于产品价值，但产品价值的重组仍然体现在螺丝粉身上。
今天的螺蛳粉不用再去实体店才能吃到，各大超市便利店和网络零售都能买到，螺蛳粉配料丰富程度也只有自嗨锅能媲美了。
另一个，是用户对螺蛳粉心智层面的认知变了，年轻用户一般都是社畜996，喜好美食但又动手无力，喜好尝鲜和美食文化，场景上也有需求，消费升级之下，自然螺蛳粉肯定会火起来。消费者对螺蛳粉的心智认知变了。从定位理论来说，是螺蛳粉在消费者心智中的地位上升了。
说到创新，在《什么是营销》中，讲到德鲁克说过企业的功能就两个，营销和创新。
营销的起点在于创造差异化价值，创造差异化优势的本质是创造差异化价值以摆脱竞争。
当然这个差异化价值并非仅指产品，而是贯穿于企业营销的全过程，对消费者需求的管理、对消费者的心智管理、与消费者的关系养成。同样创新也是如此，是全过程的，是企业全价值链的，是伴随企业持续经营的。
创造差异化价值是营销的起点，是企业区别其他竞争对手的根本，是取得差异化优势的根本，后续所有的营销管理（即营销活动）都建立在这个起点上和持续不断地巩固优势。
战略的本质是创造差异化价值，以创造差异化优势。
六、战略的终点
竞争战略弥补了企业专注自身忽略市场有竞争有对手的存在，并且给予了一套思维方法：即五力模型—和三种基本的战略选择；
蓝海战略弥补了竞争战略只专注竞争对手而在现有市场结构中折腾，要始终专注用户价值，重新设计价值链，跳出现有的竞争激烈的红海市场，走向创新的蓝海。
我们知道了，企业要想有所作为，是企业要有区别竞争对手的差异化优势，是因为差异化优势才能保障企业能够开疆扩土。在企业持续经营过程中，是通过创新保持住竞争优势，让对手无从超越，即打下的地盘还能守得住。
而这，这依赖企业始终能够创造差异化价值，并且这个过程是持续的，是伴随企业洞察市场到各种营销活动全过程的，是伴随企业持续经营过程中以及整个企业流程的，除非企业是想着赚一波就跑路。
这也是为什么说，创新是企业除了营销之外的功能，企业就两功能：营销和创新，其他的全是成本。
但是需要明白的是，战略本身解决的是“如何”的问题，提供的是一种最佳路径，而不是捷径。创造差异化价值以获得差异化优势，取得竞争优势，是企业立足市场的根本，也是战略本身的起点。
那企业在持续经营过程中，除了说过程中要通过创新来保持基业长青，那战略一直进行下去，战略的终点是什么呢？
当然，你会说永远赚钱，永远有利润，最好是永远赚最多的利润。但这，跟废话文学没什么区别，于学习营销的人毫无用处，除了忽悠人。
对此，巴菲特提出他的“护城河理论”，虽然其本人在各处场合都语焉不详，但帕特多尔西所著的《巴菲特的护城河》一书，有相对系统的阐述。
他认为一个企业的护城河才是一个企业最重要、最稳定、最持久的竞争优势。
什么是护城河呢，也就是行业壁垒。
按照我的理解，若把企业比喻成城堡，城堡能够久立不塌需要：一看地基，企业能满足需求，有用户给钱；二看承重墙，即企业的核心竞争力，即差异化；三看护城河：企业在经营过程中，不断拓宽与对手的距离，建立竞争对手难以进入的壁垒。
但需要注意的是，正如策划本身不是为了策划而策划，设计也不是为了设计而设计，创新也不是为了创新而创新。构筑护城河的目的并不是护城河本身，你绝不会希望挖出一条大河，围住的不是城堡而是一片鸟不拉屎的荒地吧。
对于企业来说，企业的终极目的是好好活着，表现是持续盈利，核心是创造价值，手段是差异化，保持竞争优势是为了继续盈利，护城河的形成不是去挖的，而是企业在持续经营过程中水到渠成而形成的。
但我们需要知道，在企业持续经营过程中，有哪些能称之为护城河的。《巴菲特的护城河》书中对护城河分为四类：
1）无形资产：如品牌、专利或法律许可；
3）网络效应：分为市场网络和数字网络及产品；
4）成本优势：比如总成本领先，和垄断。
对很多企业来说，专利技术、行业垄断、高转换成本是做不到的。如果要对企业有指导作用，可以把战略的终点设置为什么呢？或者说朝着怎样的护城河方向走才可以形成竞争壁垒呢？企业创新最后走到哪里？
1、从Brand到Icon，文化战略
这是英国品牌策略研究专家道格拉斯·霍尔特于2009年在《从Brand到Icon，文化品牌行销学》以及姐妹篇《文化战略:以创新的意识形态构建独特的文化品牌》中提出的。
他总结并有别于传统品牌打造方法（以后讲品牌时再讲），提出了一种新的模型——文化品牌Culturalbranding，提出一个新颖的观点：通过把握社会文化创造神话，将商业品牌变成社会图腾，恒久的符号。
不过需要注意的是，文化战略是文化品牌的一部分，但不同于我们日常所说的品牌战略。
因为无论是什么品牌，无外乎可分为利益品牌、情感品牌、病毒品牌，依靠的都是USP引申的或者品牌形象理念的冲突与强调。
而作者则主张基于社会变迁，在文化中确立一个有推动性、有价值的地位，通过“展现”品牌来缓解尖锐的文化矛盾——以及文化矛盾所导致的广泛存在的人性欲望与焦虑。
简单点说，就是为消费者制定一套新的意识形态或者说亚文化，为消费者解决关于身份、主张、价值观方面的疑惑，其实就是为消费者寻找一个消费的意义。
因为动物靠领地和撕咬来确定地位，但人不能这么做，人只能靠消费来确定自己的存在，过去消费主义盛行正是裹胁了人的焦虑，但并非所有品牌都想着缓解人类焦虑让人类感觉幸福，他们只是利用焦虑。
比如健身，本来健身只是让人保持健康，但是现在没有腹肌、人鱼线、甚至没有装备都不好意思说自己健身，健身房成为让胖子感到忧伤的禁地。
讲真的，中国还没有世界性的知名品牌，主要原因是中国品牌走的还是“利用焦虑”，当然并非说国外没有，而是国外已经走过了百年现代化历程，而中国只有短短30年而已，在巨变的时代更容易焦虑。
因为只有成为文化品牌，才能保证品牌长盛不衰，品牌是什么，品牌是消费者的决策最优选，行至最后是社会IP。
就像可口可乐，代表的是“快乐”，有可口可乐的地方，就有快乐。如果你不是圈内人，你很难想象的到，可口可乐最初居然是奔着保键品去做的，卖点是药品功效，传播的是可口可乐能治病……后来随着二战，和全球化才找准可口可乐的文化内核。
还有诸如哈雷摩托，他是世界性的摩托车制造公司，被称为“美国公路的百年传奇”，他是美国精神的象征，美国国内有句民间流行的谚语：我骑的不是摩托车，是哈雷”。
还有诸如红牛，红牛早就不代表功能饮料了，提到红牛，运动爱好者想到的红牛的花样作死，太空自由落体跳伞，张家界穿越天门山等等…他所代表的是冒险文化。
2、平台战略、开创生态
平台战略也叫生态战略，最明显的是互联网企业。
《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》一书中指出：平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。
它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。
纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。
平台战略的本质仍然是做价值链创新的扩大化，而非较为低级的产业链创新，虽然很多都是从产业链“创新”开始，但产业链创新很苟且算不得创新，本质是对定价权的争夺。但即使如此，对企业来说，仍然是非常好的策略。
但价值链创新带来的意义是非凡的，比如微软做操作系统，在微软开创的计算机操作系统这条价值链中，虽然微软本身只占4%左右，剩下的分给了做附加产品的参与者，但微软仍是盈利的。想想，微软全球的装机量，以及多少附件产品，硬件、软件都是基于微软系统这个生态的。
当然，和微软一样，致力于走平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，需要市场机缘和产品本身的过硬；还需要为用户提供巨大的粘性服务，服务于用户的硬性需求，比如微软一直被我们称作生产力；同时需要平衡各方的利益，先人后己，合作共赢。
这一点尤其是在互联网领域，他们的发展模式也是如此，从原本单一工具、再到媒体属性、再到平台。
平台战略或者说生态战略，好处就是赢家通吃、网络效应（即规模效应）。
特斯拉现看着只是一辆新能源和智慧驾驶汽车，但是特斯拉的目标绝对不是卖几辆车，毕竟一年卖几台车还不如马斯克推特一句话炒狗狗币赚的多，特斯拉真正的未来在于智慧驾驶系统这个产品，智慧驾驶作为类似手机操作系统一样，而硬件方面只是和苹果硬件类似。
说到这里，很想念贾跃亭，老贾的令人窒息的梦想，今天早就一一被市场验证，无奈死于去杠杆和步子跨得太大。
3、结构化创新战略
克莱顿·克里斯坦森写作了《创新者》系列书籍，《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。里面提出了几个现象和问题十分有趣：
比如：不听客户反倒是对的？无懈可击的完美管理却是大企业衰败的开始？对待来势汹汹的新技术应该如何扭转颓势？以及如何在创新和业务中间平衡？比如产品性能超越市场需求这一现象，是引起产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。
需要知道的是，技术并非指我们日常所说的科学技术，此处的技术更类似我常说的无论是个人还是企业都应当构筑自己的“知识产权”，他并非是科研部门专属，而是“市场营销技术””管理技术“也是”技术“的技术。
实际上，我们也很容易在现实中找到例子，比如诺基亚输掉了手机业务，比如1988年开始成立的西尔斯前些年没了，比如拼多多在阿里眼皮子底下壮大成长为电商第一……
实际上很多大企业面对创新时会遇到作者所说的各种窘境，最终反而被小企业找到缝隙趁势而起。
这些企业都有这样的问题：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。
在本书中，作者重点讲了突破性创新disruptiveinnovation，当然这些创新并不是指技术本身，而是着眼于价值体系的变化，即人们用以评价产品的标准的变化。
作者所讲的是突破性创新，通过突破性的技术创新，在产品各个层面上都优于原有的产品。还有就是颠覆性创新，和突破性创新不同，颠覆性创新指重新设计产品价值组合放大其中一部分，其实就是蓝海战略的产品价值链创新，往往这种创新带来的结果也可能比原来的在某方面要存在劣势，但针对细分市场和目标人群是有机会的，往往是先小众而后转化大众。所以在后来被作者换了这个概念，因为这个表达并不准确。
写到这里，战略已经写完了，总结一下：
战略的目的是取胜，落到现实是保持竞争优势，起点在于通过差异化价值创造差异化优势，终点是为企业创造竞争壁垒，核心在于价值创新。