混沌：大厂裁员消息不断传来，很多引领和代表互联网前进方向的企业都中招了。为什么大厂会选择裁员而不是集体降薪呢？各个大厂裁员方式有何不同？
吴建国：裁员是裁掉特定的可能不适合你的人，降薪等于干掉适合你的所有人，这是二者最大的区别。所以全世界范围内，集体降薪都是极个别现象。华为在2002年做过一次，马上又恢复了，因为副作用巨大。
公司裁员看起来不一样，但底层逻辑就两个原因。这里说的裁员是指规模化裁员。规模化裁员的定义就是大厂裁员5%以上，小厂裁员20%以上。
第一个原因是现金流出现问题。只要现金流断流，或不能维持三个月，很多中小企业都会裁员。
第二个原因是业务调整，大厂裁员就在此列。赚快钱、容易赚钱的日子过去了，过去的商业模式已经面临着瓶颈，这时候，他就会对业务进行调整，进行结构性裁员。
举个例子，腾讯之前有过两次大规模裁员：第一次是搜索业务不做了，第二次是电商业务不做了，都进行了5000-6000人的裁员。
景成芳：我观察这一次大厂裁员，业务性的裁员较多。
互联网国家监管政策出台前，腾讯也好、阿里也好，这几家公司投资业务非常广泛，铺的摊子很大。做了几年以后，发现一部分业务没有竞争力，或者不赚钱，这几年基本都调整或者砍掉了，可能就带来裁员分流的问题。最典型的例子，就是阿里的社区电商业务调整。
混沌：大规模的裁员是不是变相说明，之前招的人太多了？
景成芳：摊子铺的大，业务扩张的快，人也就招的比较多。
第一，之前一定存在盲目性招人的现象。业务要快速铺，市场上哪有这么多合适的人才呢？那入口就很可能出现问题，不像以前一样卡的那么紧，好鱼、坏鱼都要进来了。
第二就是，不赚钱业务里的人员也进来了。
吴建国：大厂裁员的同时，也招人。最典型的案例是2010年IBM三年之内裁掉了11万人，招进9万人，因为它在进行业务转型。
小厂就不一样了。这几年我们接触的小厂有两类。一类是因为前几年热钱特别多，他就为了冲头部拼命招人，那真是鱼龙混杂，30%的人都是错招。
还有一类企业，确实不知道怎么选人，因为选人太难了。中国企业的平均选对率30%，所以趁着这个机会做调整。
混沌：有一些管理层或者做人力的朋友问，怎么做才能把裁员伤害降到最低？
吴建国：裁员最怕滚刀肉，心慈刀快是必须的。裁员的幅度要管理好，否则就会带来负面影响。大厂的负面影响主要来自外部，小厂则来自内部。
所以，有的公司会分批分阶段裁员，但每次都是越快越好，越慢问题越多。我们最近合作的一家企业，我们要求它十天之内解决问题，否则后患无穷。
此外裁人不是目的，你还要再招人。把这个节奏打乱了，所有的业务逻辑全都变了。这些设计都要合理。
景成芳：除了特别强调“快”，能够一次性到位的，就不要两次或者N次。我觉得裁员影响最大的，是那些没被裁的人。
第一，留下的员工也未必认可公司，他会觉得你自己不做变革，老是在员工身上动刀子。大家会想，公司是不是真的不行了。
第二，员工会觉得公司的处境艰难，工资不增加，反而工作量增加，更辛苦了。
怎么减少对内的影响？
首先你要把为什么做这个动作讲清楚；更重要是，要把公司未来的发展的计划讲清楚。要给员工传递希望，对吧？最后你对优秀的员工，可能还要做一些留人的动作。
一走一留，两方面都要做工作。
吴建国：裁员是把不胜任的员工拿走，实际上，利益会追加到优秀员工身上。
华为有句话叫：“五个人的活，四个人干，花五个人的钱”。在华为我们也经历过很多人事调整，也有遗憾，但大家清楚自己能获得更多收益。我觉得老大可以永远不断地传递这个信息。
优秀的员工其实特别明白这个信息。特别优秀的员工离开公司，不是因为裁员，而是公司不敢裁员。一个不敢裁员的企业，留不住特别优秀的员工。
混沌：大家对裁员的理解可能有误区，我们之前收到一个问题，是问裁员会不会被当成办公室政治的手段，排出潜在的竞争者？
第一，公司干部出现了问题，不能按公司价值观、人才标准来执行方案。华为讲“干部四抓”，第一就是要抓价值观。企业里面的干部是要传承价值观的，如果他们都在做小动作，企业文化一定出现了大问题，裁员也无法解决问题。
第二，很多企业没有价值评价体系，什么叫胜任的员工，什么叫合格的员工，什么叫好员工？
不同管理者对某人的评价，天壤之别，这就说明什么？企业里对员工没有评价的统一的尺度，管理者也不具备评价员工的技术。
吴建国：给大家两个操作型建议，很多中小企业还没搭建起价值观和评价标准。这种情况下怎么保证“裁不错”？
第一，员工骂你两句，私人恩怨不必要裁。但如果他做了“甩锅”这种违背价值观的事，或者是他的工作能力出现了问题，这是裁员的依据。
第二，裁员不能只听基层管理者的汇报，要么管理团队，要么公司薪酬、人事委员会，做二次校准。
这两个动作做了，想裁错都难。
其实裁员最大的问题，不是裁错了，而是心理负担。如果裁员把好人都裁掉了，那我跟景老师的看法一样，这就不是裁员的问题了。
混沌：35岁，处于普通岗位的员工，是一种怎样的存在呢？这些人在换工作、找工作的时候，会面临什么问题？
景成芳：其实90后都已经差不多30岁了。用常理推算，22岁大学毕业加入一家公司，从初出茅庐到成为一个行业的专家，大概需要十年。
如果到35岁还是普通员工，有两种情况：第一就是你入错行了，没有发挥自己的优势，到35岁还没成长起来。这个时候，我认为面临裁员，或者面临职业的转换，应该是正常的。
你确实需要自我选择，应该转换赛道了。企业不让你选，也要做出自我选择。
第二种情况。举个例子，很多公司岗位，比如前台文员，可能就是一个普普通通的岗位，没什么发展空间。在华为，这种岗位定位为普通劳动者。如果你喜欢自己的工作，也没有更大的野心，只要按照要求做，还是可以待下去。只不过现在很多公司呈现了人才的错配，一个文员我要招一个研究生来做，他本身既有野心，又没有大的发展空间，那最终这个人一定会离开。
吴建国：互联网大厂员工的平均年龄是多少？28-29岁。企业不管怎么发展，人才结构都是越往上需要的人越少。
企业最怕的就是年龄结构出现问题，能不能延长年龄结构呢？中国企业现在还做不到，两个原因：一个是外部环境变化太快，企业必须不断的适应变化来调整业务；第二，他们没有成为真正的成长型组织，大家就是干活拿钱。
普通情况下，35岁到45岁是绝大部分人的职业顶峰。不管你承认与否，这是概率统计。我们改变不了现状，其实这里强调的是成长问题。
景成芳：希望企业不要有年龄歧视，人的成长和年龄其实没有必然的联系。任正非74岁了，他的思想仍然非常活跃，精力也非常充沛。
心态年轻，有足够的活力，能力又能够满足企业的发展，我想这个人永远都是企业需要的人。
吴建国：我们其实还是要认清自己想走的路，焦虑解决不了焦虑的问题，就记住这句。
景成芳：隔绝外力很难，我们跟oppo合作过，陈明永的老师——段永平，他强调一个价值观叫“本分”。个人也好，企业也好，怎么样能够隔绝外力，抵住住外界的诱惑、烦躁，也是一种本分吧。回归自己，做自己内心里面想做的事情，自己擅长做的事情，坚持自己的理想吧，可能这才是最关键的事情。
“中小企业平均年龄2.5岁，企业20年必衰”
混沌：吴老师在《华为组织力》这本书里讲到一点，企业的平均寿命只有2.5岁，大厂能活到多少岁
吴建国：中小企业平均年龄2.5岁，数值还在下滑。我前几天刚看见一组数据，餐饮业平均寿命是508天。不考虑疫情影响，家门口餐馆一年之内倒闭一半，是很正常的。大厂的寿命也在极速缩短，30年基本上就是一个巨大的门槛。
告诉大家一个规律，企业20年必衰。举几个例子，1998年那个阶段成立的几家企业，现在都已经出现了“大企业症状”。当然更多的企业，活不到20岁。未来企业寿命缩短是必然，因为企业寿命跟环境变化速度成反比，企业跟生物一模一样。
景成芳：其实国内企业的普遍年龄还比较短，可能没有做这个统计。
按美国标普500的企业调查，二十世纪70年代，企业寿命大概是55岁左右，现在数据是30年左右，寿命越来越短。人的平均寿命越来越长，企业寿命越来越短，这就是必须要面对的现实啊。
混沌：大厂也好，中小型企业也好，如何去保持组织的活力呢？
景成芳：我们在《华为组织力》里也谈到了，保持企业活力，有几个特别重要的点。
第一点就是开放。现在所有企业都处在一个生态当中，必须和外界进行能量交换，交换新鲜的知识、能量。华为这几年为什么越来越强？它向军队学习，向动物学习，向植物学习，向友商学习，也向各种研究机构学习。
第二点，企业活力跟企业内部的流动性也有关系，要保持企业人员不断有序流动。人员要能上能下，要能进能出。如果连人都是固化的，僵化的，那员工就惰怠掉了，然后整个企业也很快就惰怠掉了。
第三点，是对中小企业来讲更重要的一点，企业不增长，你的第一曲线不能发育出其他曲线出来，必然会出现活力减退。
吴建国：给大家两个衡量指标，特别中小企业，看这两点就行。
第一点，一般企业，老大开放不开放很重要。我发现90%的老大不够开放，学别人的东西不是真正的、放空自己的学习，真正认识自己的不足，做到任正非说的自我批判。
做咨询最让人头痛的就是，千万别想着改变企业家，因为你根本改变不了。最重要的是，你要让他自己想着改变。我想告诉大家，老大开放，中小企业就开放。
第二点看机制，一个最核心的机制，岗位需要人手的时候，是不是谁行谁上？
华为人才管理最简单的标准，就是用最适合的人。
有一次任正非去听汇报，听不清楚，就对汇报的领导说你下去、找个讲清楚的上来。结果员工上去了，讲的很清楚。任正非说好，从明天开始，你俩的位置换一下。
怎么用人？不管这个人是跟你打拼了20年，还是他立过战功，你只要记住这一点，合适才是最重要的，企业里出现站队、占山头，出现不好的风气，都和这一点有关。
混沌：我们书里把组织架构发展拆成了四个阶段。从职能型，事业部型到平台化、液态化。以大厂现在的组织规模，大多数到了哪个阶段呢？
景成芳：现在腾讯、阿里也好，都已经走向平台化组织了。但它们二者的组织结构也不太一样。
阿里的模式，更偏向书中讲的平台化组织，由前台、中台、后台组成。2B业务重一些，平台能力比较强。腾讯主要做C端的产品，做2C端的业务，比如社交软件、游戏。所以它更偏向于我们讲的液态化组织，更强调个人和小团队的创造力。
吴建国：判断你的公司是偏液态还是平台。一个基本的判断标准，就是如果前方是既理解需求又满足需求，就是液态化，比如字节跳动最为明显，几个人就把需求获得也满足了，他不需要很重的平台后端。
但是像大B端企业，一定是前方理解需求，中、后方来支持需求，没办法几个人来满足需求。
这是二者最大的差异。一个企业需要做的就两件事，真正的知道客户有什么要求，然后最有效的满足客户的需求。
“通过复杂性来对抗外部环境的复杂性”
混沌：平台型组织裁员的逻辑是什么？组织终极形态是什么样子的呢？
景成芳：平台化组织不代表是定型的，固定化的形态，是不断在演变的。平台化组织为什么会裁员呢？你的业务形态决定了你的作战队形。
第一，前台组织，是服务于客户的。客户在变，你的业务团队就要不断重新组合。必然就会带来人员的调整。
第二，中台服务于前台，肯定也在变。比如之前的腾讯，业务的链条特别短，特别强调对前方客户需求的理解，不需要很强的平台中台能力。但这几年，你会发现腾讯的中台能力越来越强，背后的原因是什么？腾讯在转型，C端的业务，可能要转向云和智慧产业，一旦进入B端，从发现客户需求开始，你要做产品开发、供应链、做服务……整个业务链条很长，没有中台能力就做不起来。
吴建国：我认为人员变化跟组织形态没有直接关系。人效只要低了，企业就会出局，什么样的组织都没用。
未来平台性组织持续演进，最后会是“自组织”。现在的组织从集中式到分布式决策，未来的组织是动态分布决策。自组织不是说没有领导，而是说决策中心根据任务来决定的，实际上已经出现了很多这样的公司了。
景成芳：人效这个问题很重要，阿里这几年的人效，并没有上升，这就可以看到问题了。2018年，阿里人效大概是49万美金；2021年，大概25万人，4800多亿的销售，大家可以测算一下这个数据。人效的数据是下降的。
第二个数据，中国企业里，华为的人效一直在提升。2018年，大概是56万美金。而2018年同期，苹果的人均收入超过200万美金，标普500的科技公司平均达到了70万美金。
华为人效在国内已经很高了，但放到国际顶级科技企业中去排名，差距还是非常明显的。这是大厂裁员一个很重要的逻辑，组织效率的提升非常重要。
混沌：平台组织优缺点是什么？
景成芳：优缺点都很明显，把发现和满足需求的人分离，前端的精兵组织可以敏捷地发现需求，中台来提供能力支持、提供炮弹，后台来管风险，既能保证内部的高效，又能保证前端的敏捷。
但可能也带来一个问题，很多公司玩不转这个东西。
很多公司想做平台性组织，但你会发现，中、后台根本没有支持到前台。这种组织类型对中后台设计和运作能力，提出了更高的要求。
吴建国：我来谈一下底层逻辑。职能型组织是最简单的组织，为什么简单？它跟我们所谓的权力结构是一致的，只有上下级关系，逻辑跟人性也是匹配的。但平台型组织，是横向组织，没有权利结构，大家相互配合协作，从人性角度来说已经非常难。
现在很多企业的管理工具，特别是传统企业，还是原来的老牛拉破车式管理工具。
另外中国组织的权利结构问题，是大部分企业根本解决不了的问题，改变这个太难了。
景成芳：我们说的直白一点，一个组织你不去管理它，肯定会走向混乱。但平台性组织呢，可以加一个定语，叫“有组织的混乱”。你要通过复杂性来对抗外部环境的复杂性。
企业复杂性到一定程度，多个维度交叉起来了，人员的规模起来了，内部的复杂性就会上来了，必然带来某种混乱。怎么能够形成一种有组织的混乱，把不同的条线，相互的冲突管理起来，是一件很难的事情。
吴建国：组织怎么能转变的更好？当年华为做的很成功，就是忘掉过去的组织。这是最难的，人是一种记忆动物，人有一种惯性。所以任正非当年把所有留恋过去组织，不想改变的，全部转变过来，改变不了的人就离开了。这是企业家要具备的一种魄力、勇气。
景成芳：确实说到容易做到难。我举个例子，阿里成立两年的时候300多个人，这时遇到问题了，人员要裁掉一半，那些人都是情同手足，但是马云同意了，你觉得一般人会答应吗？但这样它才活过来了，做了这个动作，现金流从只够两个月支撑到九个月，结果就活了，到今天我们看到一个巨无霸出来了。这个过程太难了对吧？这就叫灵魂搏斗术。
混沌：平台化组织裁员，哪个台的人比较危险？
景成芳：都很危险，直接受影响就是前台的组织和业务，紧接着中台、后台也会面临变化。
吴建国：我研究了几百个企业，告诉你一个答案。
第一，公司人工费用、固定费用最高的业务部门，裁员比例是最高的。这是基本逻辑，因为裁员是为了解决现金问题。
混沌：大规模裁员相信对企业来说肯定也是很痛苦的，这是必经之路吗？能不能提前避免呢？
第一，为什么一再讲，一定要以客户为中心呢？这样的组织，适应环境能力更强。按照这个方向去打造组织，会增强组织的灵活性，减少出现裁员的阵痛。
第二，一定要有灵活的管理策略。借鉴一下管理大师查尔斯·汉迪的观点，企业里有核心员工、外包员工、外部专家，这三类群体。
随着社会的发展，人才管理的观念要变了。人才可以为我所用，但是不一定要为我所有。
给大家提供一个简要的工具，把企业人才进行分类：
第一个维度，要看人才对战略的重要性程度是什么。第二个维度，是看人才的稀缺程度。按两个维度，画成二维矩阵，你就会发现，那些人才不再需要自己拥有，完全可以寻求外部人才合作。
举个最简单例子，如果你要做组织发展，它是阶段性任务，但要求的专业性又很高。那这种情况下怎么办呢？你就和外部咨询专家进行合作。
吴建国：华为35年穿越了几个生长周期，但裁员的比例都不大。很多人说华为大进大出，但是华为超过5%的裁员，我还没见过。为什么有的企业做不到？
任正非在1998年发现了这个问题，就讲了华为基本法最重要的一句话，叫做“我们强调人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。
他做了两件事，第一件事就是不断赋能，员工在我这里不光干活，还要成长。公司不光要打仗赚钱，还要让自己的马儿强壮。
第二件事，这几年，拼命招高成长性人才，这个人到另外一个岗位也能干。
招高成长的人，想办法让人不断成长。没有员工的成长就没有组织成长。否则，你就要不断调整人员，那组织机制的打造，组织能力的打造，组织文化的建设，都是非常麻烦的。
混沌：历史上有没有过类似的大规模裁员？
吴建国：工业时代最牛的企业，比如IBM、GE都曾经做过类似的动作。杰克·韦尔奇上台，把46万人裁到了30万人，没办法，活下去总是最重要的。
景成芳：国内来看，其实有几波创业浪潮，最早1987年到1988年是一波创业浪潮，第二波浪潮1997年到1998年左右。每一波创业浪潮的背后，伴随的就是裁员潮。
我想说，企业主动做调整，远比被动更好。企业倒闭对社会的影响和冲击更大。做正常调整动作，让企业能活下来，对大多数人来讲其实更有利。
“只要你能刷新，就不用担心。”
混沌：职场人都比较关心一个问题，怎么才能避免被裁掉？面临这种裁员，什么样的人比较危险？
景成芳：大家可以看两点。
首先，一定要看大势，对社会的变迁要有自己的判断。第一次工业革命的时候，哪些人被裁掉了？有了机器，熟练工种的价值点就低了。工业革命带来了整个劳动力市场的变化，创造价值方式的变化。
现在炒的最火的肯定是元宇宙，这就是趋势，社会的数字化的进程很快。如果说工业革命，是把人的手替代掉。进入数字化时代，实际上是把一般人的脑给代替掉。
什么意思？现在最麻烦的，就是我们被定义为中产群体的人，比如说做会计的，做简单编程的，完全都可以通过机器，或通过数字化技术取代。看到这个社会的趋势，才能够做出应对。
第二要看你的工作岗位。标准化程度特别高的，创造力不是很强的，工作内容不是和人打交道的，不需要发挥同理心、发挥人的情感因素的岗位，我认为也是容易被替代的岗位。
吴建国：讲一个现实，我们现在帮着很多企业做优化和调整方案。什么样的人肯定被裁掉？首先，如果你业绩排底部的20%，被裁可能性特别大。
第二，综合排序，把态度、三观加上去，加权来算。如果在底部20%，大概率被裁掉。
你工作能力怎么样？你是否主动积极，勇于担当？这是一个基本逻辑。
混沌：被大厂裁掉的人，也需要去找新的出路。大厂人才的流动，会给就业市场带来什么影响？也会有一些朋友产生创业的念头，现在这个市场环境去创业还可行吗？
景成芳：第一点，我们可以看到，大厂人员流出带来的最大冲击，就是竞争环境会逐渐恶劣。大厂人员受过很好的训练，到小企业，一般性的企业工作，是一种所谓的降维打击，给现有的人员带来更大的压力。
第二点，互联网行业这几年其实是有泡沫在里面，整体薪酬水平比较高。大厂人员流动，对整个市场的薪酬水平，其实有哄抬的影响。
吴建国：经济环境出现问题，没有一个企业可以独善其身。第一，大厂裁员一定会影响小厂就业，就业环境的恶劣一定会对应届生就业造成打击。
第二，35岁现象会越来越严重，因为企业承受着巨大的环境压力。我想把这些事实告诉大家。目前的就业市场出来创业也好，换工作也好。送你四个字，叫做好自为之；再送你四个字，谨慎对待。
混沌：最近有句话说，“互联网裁员的尽头就是元宇宙”，好像互联网行业也都快变成传统行业了，怎么评价它的未来？
如果未来互联网不能给实体经济赋能，让实体经济效率更高、成本更低，就会失去它的价值。
吴建国：曾鸣写了两本书，《智能商业》和《智能战略》。说互联网主要解决了连接、交换的问题。商业上把这种情况叫做“网络增强效应”。
网络增加效应确实带来了指数低的增长，过去20年大家都在吃这份红利。但现在呢，这种连接大概率已经实现了。
不管大家去哪个行业，我认为未来只有一种人不愁找工作，就是成长性特别好的人。
不断发现自己的今天跟昨天不一样，每周、每个月都发现，你在颠覆自己的认知。这是我见过的优秀的企业家，优秀的人才唯一的一个共同特征。成长还要能衡量，最短的衡量周期可能是周，然后是月。我现在跟企业家管理层合作，要求他每个月有自己的成长计划。能衡量，可见，才是最重要的。
微软CEO纳德拉写了一本书《HitRefresh》，叫“刷新”。你能刷新自己吗？只要你能刷新，就不用担心。
混沌：大厂还值得去吗？
景成芳：为什么很多人在职场上成长的非常慢，走的艰辛？就是一开始没有入好一个模子，没养成好的思维方式和职业习惯，在社会上走的会很难。
刚毕业的学生，有机会还是进入大厂，先从某一个具体的工作做起。进入华为也好，阿里也好，经过训练，其实给了你一个很高的职业起点。
吴建国：大家现在都在问这个问题，就相当于问清华还值得考吗？现在进大厂越来越难。华为每年招收1万名毕业生，其中研究生以下学历几乎没有，博士生为主，国际院校生源为主。其他大厂招的同样很少。
这种情况下，进大厂是一种选择，还有一种选择，是去你看好的未来的明日之星。比如2002年，进华为还是腾讯？进腾讯，第二年腾讯就上市了。但做第二个选择的时候，选错的风险也很大。
混沌：我们刚才一直在说要长期提升自己，有没有具体的建议？
吴建国：拿我自己举例子，第一就借助看书。一定要看同类书里最牛的书，企业文化，读埃德加·沙因；变革管理，读约翰·科特；流程优化，读迈克尔·哈默。
第二是像两种高人学习，一种是比自己牛的，一种是跨界高人。特别要走出自己的认知边界，走出自己的业务边界，比如说我这几年就是跟投资人学，跟企业家学，跟产品经理学。
第三，百闻不如一见。前面两点叫顶天，真的去走一线路线，这叫立地。有人说海底捞好，你最好到海底捞吃两顿。有人说华为好，最好不要去参观，而是找到真正懂华为的人。
景成芳：我觉得两个方面，第一读书还是要回归读经典。人文学科和自然学科最大的区别是什么？就是人文学科，是不断的在回归，越是经典的东西，你从中汲取的营养就越充分。快餐型的，食之无味。如果你能把经典背后的逻辑读出来，加上你自己的思考和经验，就会知道怎么去应对环境。
像讲组织的书，其实都绕不开，巴纳德的组织三要素，他写出了组织的底层逻辑，大家有共同的目标，有合作的意愿，有信息的沟通。把这个逻辑掌握了，再来做组织设计，你就不会被迷惑。
第二最重要是行动，百见不如自己去做，不管大家现在焦虑也好，乐观也好，悲观也好，最关键的是行动，学以致用，才能把知识变成你自己的人力资本。不能学以致用，都变成玄学大师了。