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2023.11.25广东
在战略规划的制定中必须注意：(1)要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。(2)规划长远目标与确定近期任务紧密结合。(3)增强战略规划的预见性。企业的战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
通用型战略地图
BSC战略地图：BalancedScoreCard平衡记分卡
差距分析：GapAnalysis
SWOT分析，道斯矩阵，有内有外。TOWS分析法。
PEST分析，侧重外部环境。
STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫，社會/人口（Social/demographic）、科技（Technological）、經濟（Economic）、環境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。
波特五力模型
五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
成本领先战略，产品差异化战略，集中战略。
发展驱动力分析
波士顿BCG矩阵分析
麦肯锡三层面法
产品分析画布
用户和市场分析麦肯锡八法
价值链分析
价值主张解构分析-逆向工程
缓解痛点，创造收益。
商业模式画布
用户生命周期法
互联网产品的生命周期：探索期，成长期，成熟期，衰退期
产品结构图
社会网络三要素：关系，内容，互动；
星型拓扑结构，网状拓扑结构；
1
什么是战略？
2
战略制定的MVO模型
3
战略规划的2个工具
01
02
华为的伟大之处，不仅体现在独特的经营哲学、鲜明的企业文化、持续的研发投入等多个方面，更有对管理体系的孜孜以求以及不惜投入，早期任正非曾说过的“先僵化，后优化，再固化”，正是华为坚定管理变革决心的写照，也正是华为，让国内企业真正认识到了“向管理要效益”的含义，而不是口头说说而已。同时，华为优秀的管理理念与管理实践也影响了很多企业。
现阶段，企业界最流行，传播最广的是华为的战略管理工具——BLM模型。BLM最早是IBM联合哈佛大学开发的一套管理系统，之后被华为引入，经过多年实践，已经成为非常成熟的战略思考与制定工具，近几年随着华为的声誉被很多企业所认知，也为诸多中高层管理者所熟悉和青睐，今天，和大家谈一谈BLM，了解一下BLM的本质是什么？如何应用价值才能最大化？
BLM模型连接战略制定与战略执行
笔者对BLM不做过多文字性的介绍，有兴趣者请自行百度。如果不了解BLM的实质，只是“照猫画虎”，帮助其实并不大，而且BLM比较复杂，不掌握方法，很容易让人产生疲惫和无力感，然后失去兴趣，那么，如何理解BLM呢？
BLM只是写材料的工具，不能替代战略思想。
换句话说，BLM可以训练我们的系统思考能力，但无法依靠BLM制定公司战略。
公司战略的规划，需要对行业有深入理解以及发展研判，需要对外部经营环境有敏锐的感知和趋势预判，甚至还需要“灵光一现”的艺术以及过人的勇气，这些绝不是靠一个工具能解决的。
但是，BLM却可以教给我们如何去思考战略制定的逻辑过程，战略执行的关键构件，通过这样的实践反过来又可以丰富战略思想的内容，所以，战略既是艺术，又是手艺，两者相辅相成。
那么，如何应用BLM模型才能价值最大化呢？掌握以下三点，帮助大家更好的理解与运用BLM。
BLM模型设计的要素很多，除了战略制定，在战略执行中还涉及到企业文化、组织设计、人才队伍、领导力等，机会涵盖了企业经营与管理的方方面面，如果每个环节都要介入，显然不现实，根据笔者的经验，BLM模型中战略部分要重于执行部分。
之所以这样说，不仅是先有战略再有执行，而是执行牵涉的点和面太多，很难归纳与总结，而且执行部分每个环节都是很开放的“大词”，很不容易掌握，同时，战略与执行之间，BLM模型缺少了重要的衔接部分：战略解码，如果没有解码，执行就缺少抓手。所以，根据笔者的经验，执行部分可以暂时忽略，而是集中精力将前端的战略制定部分搞透彻。
BLM模型的第一步，还是要把大结构搞明白，聚焦重点内容，而非事无巨细，面面俱到。
市场洞察主要是通过“五看”——看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己来进行，公司所处行业不同，侧重点也不同。受国家政策影响比较大的行业，比如房地产、新能源、农牧业等，宏观环境的洞察就很重要；而客户导向比较明显的行业，比如消费品、移动互联网等，市场、客户需求以及技术水平的发展等要素的洞察则是关键。
找到公司发展的战略机会之后，战略要回答的第二个关键问题是：如何抓住机会，实现战略目标？这实际是考验公司的战略路径规划水平，机会虽好，但往往转瞬即逝，抓不住或速度太慢，都不是战略，战略需要找到达成的路径与打法。
战略规划的路径要围绕业务而展开，公司要确定采取什么样的业务组合？采用什么样的创新模式？相对应的资源与能力如何建设？这个部分是最难的地方，也是BLM模型最吸引人的环节。“拿着旧地图，找不到新大陆”，此时要抛开原有的模式与想法，围绕成熟业务、发展业务以及种子业务构成的业务组合，进行创新性的路径规划，然后再进行资源与能力的匹配。
BLM模型是非常好的训练中高层管理者构建系统思维的良好工具，它的逻辑性与框架感很强，具有环环相扣的特点，而且应该把重点聚焦于战略部分的市场洞察与创新焦点环节，将公司业务运用BLM模型走一遍，会让我们对宏观环境、行业、客户、业务以及创新等概念有更清晰的认知，如果形成习惯，会更好的提升中高管的战略思维，看问题的角度会更加宽广，视野更加开阔，战略思想更加丰富。
1.有规划，无路径，目标能否实现不知道？
2.有目标，无分解，KPI能否支撑不清楚？
3.有执行，无激励，目标能否达成不明白？
BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。
中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。
BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
八个方面
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
明确战略意图是战略思考的起点。
战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。
同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。
市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：
—客户需求和客户需求的变化
—竞争者的状况，以及竞争者的动向
—技术和技术发展的趋势
—市场结构乃至经济结构的发展
建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：
——客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？
所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：
——新的业务设计能否建立在现有能力基础上？
——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？
一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。
这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。
关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。
在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：
——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？
——应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内
关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。
执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。
其中包括：
——组织和人员的规模、角色定位
——奖励和激励系统、评价系统
——人员的职业规划、技能要求
——活动的范围，物理位置等
当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。
-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等
-计划如何获得人才
-如何培养人才
-如何激励人才
-如何留存人才
关于获得人才，有一个著名的3B法则。
第一个B（build）自己去培养人才。
第三个B（buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。
业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：
—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。
—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。
—教练式：启发和引导团队成员。
如果大家对这个模型想有更深入的了解，有两本书可以加深理解。
第一本书叫做《WinningthroughInnovation》是哈佛教授和斯坦福教授合著，他们根据在企业里20多年战略执行的实践、特别是在执行层面运营的实践总结出来的。
另外一本书，华为有很多人在看，《ProfitZone》中文译本叫《发现利润区》，它的主要内容是在业务设计上，包括五个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。
价值链对企业内部的经营管理活动进行划分与分析
基本活动与支持性活动的划分不能绝对，企业发展阶段不同，所处行业不同，关键要素的认定显然是不同的。比如，对于高科技企业，保持技术领先是重要的竞争优势，研发技术能力显然应该是基本活动，包括人力资源，人才队伍的建设已经成为组织能力的重要组成部分，不应该归为基本活动。所以，简单的基本活动与支持性活动划分是具有局限性的。
价值链分析只是个静态工具，并没有充分考虑外部环境的变化对企业内部的影响。如果不充分洞察行业发展趋势以及竞争对手的动向，只根据内部价值链做核心竞争力的分析与建设，显然是“自说自话”，核心竞争力要与行业的关键成功因素匹配，然后才能确定是否是组织的核心竞争力，不能闭门造车，自娱自乐。
所以，价值链分析是单个企业的总结工具，作用有限。从单个企业的内部价值链拓展开来，延伸到行业价值链，用对了地方，价值链的作用就会大大加强。
价值链其实有三层含义，内部价值链、竞争对手价值链以及行业价值链。前述的部分都在谈企业内部价值链，笔者认为，更能激发思考的是行业价值链，也就是我们常说的产业链。产业链本质上是上下游关联企业之间的行业价值链。内部价值链分析的是企业内部各经营管理环节之间的关系；那行业价值链分析的就是上下游关联企业之间的关系，更能让我们做战略思考。
行业价值链分析的价值体现在以下三个方面：
价值1：了解产业价值转移趋势
芯片产业链的上游及中游是关键环节
医疗器械产业链的下游是关键环节
价值2：洞悉产业链的不同特点
价值3：决定企业在行业中定位
了解了产业链的价值转移趋势以及不同产业链的特点，企业要决定在行业中的定位。基于产业链的定位有两个：要么向产业上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业下游延伸，谋求市场扎根。
沟通模型
这个模型总共分为四个步骤：
计划与执行管理模型
目标和战略
01战略聚焦
若无核心竞争力，短期赚钱又如何
基点一：第一第二法则
02团队进化
物尽天择，进化为本，高要求的本质是激活组织
基点一：六西格玛
基点二：活力曲线
03职业化精神
以职为生，契约为本，经理人需要回归价值创造
第一件事：强化“对股东负责”
第二件事：打造GE“黄埔军校”
在战略目标的引领下，韦尔奇强化了克罗顿维尔培训中心的战略价值，从此就有了系统化的经理人打造和培养平台。以培训中心为载体，GE的“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观，就成为经理人的“底层代码”。这也回答了职业经理人打造的路径问题：经理人，当然需要从实战中来，需要在业务和技术领域不断磨练，但是否能成为优秀的职业经理人，还必须回归企业的使命与价值观。“同路人”的核心，依然是共同的愿景、使命、价值观，有相同“味道”的人，才能组建强大的团队。再加上后来影响深远的“群策群力”文化，GE的经理人群体就被充分激活，成为企业价值创造的中坚力量。
以上这些文字，远不能囊括杰克.韦尔奇在GE和全球企业管理实践中的卓越贡献。“明星”的光环早晚会失去光泽，但那些启迪后人的思想和遗产却可以熠熠生辉。