①（BCG）波士顿矩阵②经营风险（2013年调整风险分类）
2011年
①SWOT分析（2013调整）②应对操作风险的方法
2012年
①五力模型（2013调整）；②SWOT分析（2013调整）③风险因素及应对措施（英文）
【思维导图】：
外部环境分析(Analysisoftheexternalenvironment)
(一)宏观环境分析(Generalmacroenvironmentanalysis)(PESTanalysis)
宏观环境要素
主要分析内容
政治法律环境因素（Politicalandlegalfactors）
政治因素
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响
【记忆】：政局、政府、政党和政团（简称“四政”）
法律因素
（1）保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）（2）保护消费者（食品安全法）（3）保护员工（劳动合同法）（4）保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）法律环境因素分析主要分析以下四个因素：（1）法律规范（2）国家司法机关和执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
政治法律环境因素的特点（1）不可测性（unpredictable）（2）直接性（direct）（3）不可逆转性（irreversible）
经济环境因素（Economicfactors）
（1）社会经济结构（Social-economicstructure）（2）经济发展水平（Thelevelofeconomicdevelopment）（3）经济体制（Economicstructure）（4）宏观经济政策（Macro-economicpolicy）（5）当前经济状况和其他经济影响因素（Currenteconomicsituationandothereconomiceffectivefactors）（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）（6）其他一般的经济条件和趋势（Othergeneraleconomicconditionsandtendencies）（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等）
社会和文化环境因素（Socialandculturalenvironmentfactors）
（1）人口状况（Demographicfactor）（2)社会流动性（Socialmobility）（3）消费心理（Consumerpsychology）：从众、求异、攀比、求实（4）生活方式变化（Lifestylechanges）（5）文化传统（Traditionalculture）（6）价值观（Valuesystem）
技术环境因素（technologyenvironmentfactors）
【总结】PEST(4、4、6、6、5)
【提示】：框架要掌握，展开要注重思考问题的方向，不要死记硬背!
(二)产业环境分析(Analysisontheindustrialenvironment)
1.产品生命周期(ProductLifeCycle)
四个阶段的名称：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
阶段
导入期
Introduction
成长期
Growth
成熟期
Matureperiod
衰退期
Decline
经营风险
Operatingrisk
非常高
高
中等
低
战略目标
Strategytarget
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来
在巩固市场份额的同时，提高投资报酬率
首先是防御，获取最后的现金流
战略路径
Strategytrace
投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机
提高效率，降低成本
控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出
2.产业五种竞争力(Industryfivecompetitiveforces)
(1)潜在进入者的进入威胁(Potentialnewentrant`sthreat)
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍)，统称为进入障碍。
进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
结构性障碍
Structuralbarriers
（1）规模经济（Economicscale）
（2）现有企业对关键资源的控制（Existingenterprisecontroloverkeyresources）表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
（3）现有企业的市场优势（marketadvantageofexistingenterprise）①主要表现在品牌优势上；②此外还表现在政府政策上。
行为性障碍
Behaviorbarriers
①限制进入定价（Limitaccesstopricingintothecompetitors`area）（通过降低价格，阻止新进入者）
②进入对方领域（Enterintotheopponents`area）——围魏救赵
(2)替代品的替代威胁(Thethreatofsubstituteproducts)
产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代(Directsubstitution)。即某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代(Indirectsubstitution)。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力(Bargainingpowerofsuppliersandpurchasers)
影响因素
factors
买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
Degreeofconcentrationofbuyer（orseller）orportfoliosize
产品差异化程度与资产专用性程度
Degreeofproductdifferentiationanddegreeofassetspecificity
纵向一体化程度
Degreeofverticalintegration
信息掌握的程度
Extentofinformationavailable
(4)产业内现有企业的竞争(Intra-industrycompetitionfromexistingbusinesses)
同业竞争者的竞争强度影响因素
Competitiveintensityfactorsfromexistingbusinesses
（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
Therearenumerousorclosecompetitorsintheindustry
（2）产业发展缓慢
Slowdevelopmentoftheindustry
（3）顾客认为所有的商品都是同质的
Customersbelievethatallproductsareinthesamequality
（4）产业中存在过剩的生产能力
Thereisexcessproductioncapacityintheindustry
（5）产业进入障碍低而退出障碍高
Lowbarriertoentryandhighexitbarrier
【补充】：
(1)对付五种竞争力的战略。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
(2)第六个要素—互动互补作用力(SixthfactorComplementaryinteractionforce)
【总结】：五力模型(2、2、4、5)
3.成功关键因素分析(KSF：KeySuccessFactor)
成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。确认产业的关键成功因素必须考虑：
(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么
(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力
(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
【注意】：
1.成功关键因素随着产业的不同而不同。
石油产业——原料资源;家电企业——销售网络
2.随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化
导入期：销售、消费者的信任、市场份额
成长期：对市场需求的敏感、推销产品质量。
3.即使在同一产业的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
沃尔玛：物流配送体系
家乐福：廉价性和综合性等。
(三)竞争环境分析(Analysisoncompetitiveenvironment)
1.竞争对手分析(Analysisoncompetitor)
什么驱使着竞争对手
竞争对手在做什么和能做什么
（1）竞争对手的未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。作用：①找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置；②帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。
（1）竞争对手的现行战略
（2）竞争对手的假设假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因，所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。竞争对手假设分为两类：①对自己的假设。②对产业及产业中其他公司的假设。竞争对手的假设可能正确也可能不正确，不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机
（2）竞争对手的能力
2.产业内的战略群组(strategygroupintheindustry)
(1)战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
(2)战略群组分析
①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍(一般有固定资产的重新投入、用户对企业形象的现有认识的束缚等)。
③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
(四)市场需求分析
1.市场需求的决定因素
2.消费者分析
(1)消费细分
企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。包括市场细分和工业细分。
(2)消费动机
(3)消费者未满足的需求
未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。