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2024.05.08北京
授课老师魏炜北大汇丰商学院教授
关键点：
企业应该通过哪种方式捍卫它的商业模式？商业模式和战略、营销、组织到底有什么区别？那些成功的企业，可口可乐、星巴克、360、他们到底做对了什么？本讲中，魏教授将用“魏朱六要素商业模式”模型为您深度解析企业成功的奥秘。
一、技术创新商业模式
1.1技术创新类型
一、需求导向型创新。如腾讯。
二、技术原理导向型创新。如施乐阿尔托研究中心。
三、模式导向型创新。如滴滴。当企业要践行新的商业模式时，需要开发新技术将其模式落地。滴滴人工智能研究院副院长叶杰平认为，“人工智能的技术创新是基于滴滴这个模式产生的新技术。没有新的商业模式，这些新技术不会诞生。”
1.2商业模式专利申请条件
1.3技术创新对三个空间的影响
技术创新按照技术变化特点及影响力大小可分为三类，这三类对商业共生体影响各不相同。
1.4商业模式与战略、营销、组织的区别
1.4.1商业模式与公司经营区别
公司经营则分为两类：业务活动和管理活动。
第一，业务活动，即价值链环节能够直接创造价值增值的活动，包括研发、设计、生产、销售、后勤等。
第二，管理活动，为组织和管理公司业务活动而发生的各项活动，包括计划、组织、领导、激励、协调和控制活动。例如销售活动，企业为了协调控制销售活动，需要制定目标、计划、标准，配备人力资源、委派领导激励。组织结构设计是基于——每一个业务活动配套的管理活动，将业务活动、管理活动同类项合并，进行重新组织。业务活动有各种交易对象，企业需要逐个协调，对应查看其交易结构。
另外，传统管理理论对商业模式存在误解，将商业模式与管理活动、战略、管理模式混为一谈，其实二者截然不同，前者是交易结构，后者是管理活动的安排。
1.4.2商业模式与战略区别
1.4.3商业模式视角与战略视角
1.4.4商业模式与营销、管理区别
商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的逻辑，这与营销、管理、组织创造价值的逻辑异曲同工。营销是改善消费者对产品的感觉与知觉、记忆与思维，通过营销提高品牌价值，如vivo。管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过管理提升工作效率，如富士康。
二、“魏朱六要素商业模式”模型
案例：业务交换
假设甲卖给乙东西，成本5元，乙心理价位10元。双方经过讨价还价，最终7元成交。交易完成后，甲赚取2元，乙得了3元便宜，整个交易创造价值增值5元。
案例：业务合作
甲有一支5元的笔，乙想出一笔钱购入，然后10元卖给丁。也就是说，乙帮助甲把5元的笔以10元卖给丁，我们这个合作体就有5元的价值增值，以7：3分成，最终甲赚取2元，乙赚取3元。
关于治理交易与业务系统关系详细情况，请同学们参考学术论文：
2.1.2案例：海澜之家:
海澜之家的业务系统乍一看，无非就包括供应商、连锁店、加盟店、直营店等，实际上有两点值得研究。第一，虽然同是加盟店，但是海澜之家加盟店的经营者、店长均由总公司委派，加盟商相当于投资人。通常个人加盟服装连锁店，需支付5万元甚至倒贴钱才能开业。但是，海澜之家加盟费却高达150万元。本质上，昂贵的加盟费缘由在于海澜之家将店铺未来收益变现，即加盟商投资店铺、海澜之家帮助它经营，按照约40%分红，由此吸引更多投资人。
2.2“魏朱六要素模型”之定位
2.2.1如何定位
案例：节能设备公司——卖产品到卖服务
假设有一家企业，曾经以售卖节能设备给商业中心为商业模式，现在改为售卖服务、设备免费商业模式，这就是交易方式的变化，即由卖产品改为卖服务。
案例：果汁经销商——卖服务到卖产品
果汁经销商商业模式从卖服务到卖产品，即从经营连锁店贩卖果汁，到通过贩卖榨汁机、原料满足顾客DIY需求，到成立电商网站，顾客下单、送餐员配送。这种转变给交易双方带来的价值各不相同，这与产品服务毫无关系，而是通过改变交易方式来满足顾客需求、影响价值创造与获取。
2.2.2案例：天虹全渠道商业模式
我们有一个通用的工具，来查看的双方在交易前、交易中、交易后的方式。例如，O2O模式就是将线上交易及线下交易重新组合，创造新的交易方式，即线上浏览、线下购买，亦或线上浏览，线下取货、送货到家等。
天虹共有七种场景为交易双方创造价值，并且植入APP中去做在线交易，包括线下支付——传统实体店购物\在实体店用移动支付;线上支付——实体店购物、门店送货;线上支付——门店虚拟货架购物;线上支付——门店提货、门店送货、分拣中心送货及线上支付——产地直发。作为传统百货公司，银泰即使和阿里巴巴合作，也仅有30%阿里会员变为银泰会员，而天虹商场却可以让100%的用户成为在线会员。
2014年，参加天虹商业模式创新研讨会时建议他们转型做O2O，采纳后企业转型成功。2015年，天虹成为中国管理模式杰出奖的获奖企业之一。天虹董事长高书林说：“2014年，我每天都很焦虑，而2015年下半年以来，我每天睡得都很安稳，原因可能在于天虹O2O系统虽然还未产生效益，但是建设成功，曾经一直以为要被颠覆的传统百货业，自救成功。”
人焦虑主要是有两个原因：第一，未来那个不好的情况会发生，而且很可能发生，但是又不是百分之百的发生。如果百分之百的发生，就不会焦虑。第二，我自己使不上劲，我无论怎么做都无法阻挡不好事情发生的步伐。就像在2014年五一前后，受新媒体冲击，很多纸媒的主编、副主编不约而同跳楼自杀。
2017年，第五届全球商业模式论坛，分了4个模块——包括制造业、零售业、内容行业、金融科技，邀请12家企业——以创业公司、行业龙头企业为主。天虹战略发展总监揭超参加了交流，有些人很好奇——一家国有企业居然可以转型成功，是不是邀请了新人来做事？揭总很肯定的否认了此事。他认为，“天虹转型成功很重要的原因在于——大家用商业模式这套理论和工具在处理问题时，达到了共识。”很多企业商业模式转型不成功的原因就在于高层之间、中层之间达不成共识，你站在每个人的逻辑角度，会发现都是对的，由此导致企业按兵不动，无法进行改革。
【Megan备注】这里想起华为的战略共识工具BLM
2.3“魏朱六要素模型”之关键资源能力
第二类以关键资源能力为核心构建整个商业模式的方式越来越常见，而第一类根据商业模式的其他要素确定的方式一般用于一个已经存在的公司，但有时企业拥有优势资源能力变成负担，企业总想用新模式进行业务创新，而一旦践行就会发现问题重重，这是大企业想实现颠覆性创新商业模式所遇到的通病。其实，问题原本并不存在，但是人的认知总是局限于——如果我做一件事，没有用到我的资源能力，就会感到这件事是不对的。
例如，初创企业，几个人就可以快速做出独角兽，在成为独角兽后，人们发现，该企业怎么有如此多的资源能力，而当企业自己手握这些时，又会发现“英雄无用武之地”，这就是思维差异造成认知盲点，最后将我们已有的资源能力变成包袱，使我们难以前行。
2.4“魏朱六要素模型”之盈利模式
案例：连锁加盟酒店
2.4.2收支方式
由此可见，同一品类在不同零售商会有不同收支方式，在不同条件下会创造不同的价值。
案例：美国在线旅游市场
第二，Expedia，价差模式，即平台将房子买断，加价卖给顾客。
第三，Priceline，拍卖加顾客定价模式，即通过将高档酒店尾房买断，放到平台上，由顾客进行竞价，收取交易费用
全世界共有5大类收支方式：
第一，固定剩余分成模式。
第三，拍卖模式。
第四，顾客定价模式，如打赏。
第五，剃须刀刀片组合计价模式，如团购、长尾模式。
这五类模式虽然看似麻雀虽小，但是却可以组合出成千上万种不一样的收支方式，仅仅从这个角度来看，就会让企业商业模式千差万别。所以，商业模式创新空间依旧潜力巨大，未来可期。
2.5“魏朱六要素模型”之现金流结构
案例：星巴克与麦当劳
星巴克与麦当劳的商业模式、现金流结构迥然不同，这致使麦当劳经营几十年才开到3万多家店铺，而星巴克十几年就和麦当劳店铺数量相抗衡。
成功率80%就是一个好的加盟项目，任何项目都不可能100%成功，麦当劳进入中国这么多年，不管选址多精细，也会有赔钱的店，所以星巴克回购股权的做法，有助于降低加盟商投资风险。交易一定是共赢的，只有一方挣钱的生意不会长久。我一直建议上市公司以“交易”的方式进行扩张、发展，由此提高利润增长率、明确增长预期，继而提高市盈率、股价。星巴克在扩张时，它的市盈率在美国市场常年稳定在50倍甚至60倍，然后以8倍、9倍去溢价，于是在收购加盟商股权的时候，星巴克实际花费的资本成本其实很低。所以，上市公司的并购是在企业预期好、市盈率高时，并购资金成本才较低；如果市盈率很低，企业还不如直接向银行贷款。
当然，星巴克经营模式有一个很严重的漏洞，虽然星巴克都会和加盟商签署回购协议，但是并不是所有加盟商都愿意执行这个协议，因为加盟商在经营过程中发现星巴克真是摇钱树，谋求独立经营，而不愿意被总公司回购。于是，增加交易成本。例如，星巴克最早在北京开业的时候，因为没想到最后会如此火爆，所以加盟商最初签署的回购价格偏低，在经历一番讨价还价后，才将价格提高一点。
星巴克现金流结构：收购确定的未来收益或将当前收益未来化。
肯德基现金流结构：出售确定的未来收益或将未来收益当前化。
2.6“魏朱六要素模型”之企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可产生的自由现金流贴现值。
案例：肯德基
同样是开店复制，肯德基的做法却与麦当劳及星巴克截然不同。
2.6.1案例：中美浏览器企业
Netscape公司，通过贩卖浏览器软件赚钱，定价$38，在两年内使几乎所有用户PC桌面都安装了该软件。微软，作为PC时代的王者，开发出与Netscape一模一样的产品，IE浏览器，以免费模式卖给用户，并通过Windows、Office收费获得盈利。由于用户使用微软操作系统，也就顺理成章使用IE浏览器。最终，Netscape被打败，于1998年11月，被美国在线（AOL）收购，并于2008年3月1日停止安全更新和所有的技术支持，退出历史舞台。从此以后，浏览器免费成为标配。
同样是浏览器，搜狗虽然和360模式类似，但是产品组合不一样，它是通过让用户安装输入法进行裂变获客，然后向用户推荐搜狗浏览器，继而通过导航条、游戏中心、搜索实现变现。
2.6.2案例：可口可乐
众所周知，可口可乐有个不为人知的神秘配方。可口可乐的副总裁，拥有神秘配方三个人之一，在2012年全球商学院教授的商业模式创新讨论会中，曾说：“10年之后，可口可乐的百年配方就会作废，所以我们开始研究新的配方，等待着那一天的到来。”2012年7月，中国坊间传闻，可乐当中有一种原料成分喝多了会致癌。消息一出，百事可乐回应道，“即使有，消费者也喝不到致癌的程度。”而可口可乐则从容应对，“我们可以将此原料成分减少一半。”可口可乐的回应何其英明，因为如果将该原料全部剔除，就会坐实致癌传闻。而如果采取中间路线，由于人的记忆是短暂的，过不了多久该事件的风头就会被其他热点事件所替代。
巴菲特投资可口可乐赚取巨额利润，实际上他买的护城河是可口可乐，而非可口可乐企业（浓缩液公司），因为可口可乐企业收益率、股价一直很低。可口可乐后来创立过很多子品牌、产品，但是只要这个产品和可口可乐模式不匹配，就会以失败告终。
三、“魏朱六要素”商业模式画布
我们迄今为止看到的99.99%的优秀公司，都以商业模式独特著称。我们可以通过“魏朱六要素”商业模式画布来理顺逻辑。
另一部分在右边，最中间为业务系统图，然后依次为企业商业模式定位、关键资源能力、盈利模式、现金流、企业价值。
魏朱六要素商业模式画布案例
综上所述，企业可以运用商业模式画布去提炼关键点，然后和投资人谈判、融资，最终不断壮大企业，实现可持续经营。
【Megan备注】将“魏朱六要素商业模式”模型与商业模式画布的九大要素与进行对比，
对比发现，“魏朱六要素商业模式”中的定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式在商业模式画布中都能得到充分体现。而商业模式画布对这些要素的具体内容细化的更为清晰。客户关系部分是魏朱商业模式中没有提到的，但其作为价值主张得以实现的驱动动机是不可或缺的。
而画布外侧的自由现金流结构以及其贴现值企业价值则没有在商业模式画布中体现出来。这是我们可以充分借鉴的。不同的自由现金流结构完全有能力改变一个商业模式。而作为自由现金流的贴现值（企业价值）则充分反应了企业的可投资价值。
<提问环节>
问题1：请问传统商业模式工具，比如4P、SWOT、波特五力模型，是不是已经随着时代的发展而过时了？我从事传统制造十几年，现在在创业，每次都被投资方步步紧逼，请问如何解决？谢谢。
魏教授：首先，4P、SWOT、波特五力属于战略分析工具，而不属于商业模式范畴。战略是建立在商业模式已经确定的情况下，用战略工具来分析企业应该采取哪种战略。如果商业模式不行，战略工具也无济于事；如果运用商业模式工具进行设计，战略工具依然行之有效。
其次，创业者被投资人步步紧逼其实是常态，因为投资方给企业融资，就是为了获得收益。企业可以将此作为鞭策的力量，不断前行。
问题2：近两年区块链技术逐渐开始落地，请问魏老师区块链最有可能颠覆现有的哪一类商业模式？最有可能产生哪种新的商业模式？作为一个自媒体公众号的创作者，如何打造适合自己的商业模式？
魏教授：我最近也对区块链做了一些研究，发现商业模式理论和工具对指导区块链建设很有帮助，所以我们最近打算和一些专家合作，出版新书《区块链世界》，探讨在区块链世界设计商业模式。
第一，我认同麦肯锡的预测，大概3-5年，也就是到2020年，区块链就可以开始普及到各行各业，所有公司、用户背后的应用都应该是区块链。就像信息化一样，现在如果哪个公司没有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）将会寸步难行。
第二，区块链是基于操作系统基础上，帮助企业搭建应用。没有哪一种应用将会成为一个爆款、杀手级应用，对于一个公司来说，你应该积极去拥抱、使用。诚然，我们现在的一些应用还都比较初级，但是可能一年半到两年，这些应用就会有较大提升。有了应用之后，包括自媒体在内的一些行业都会发生一些变化。
至于具体的一些应用，实际上很多大公司，BAT、Facebook、Google，这种公司就是靠数字资产所有产权才能扩大规模。很多公司不愿意革新，甚至技术已经成熟了依然静观其变，撞了南墙才回头，比如扎克伯格的Facebook，即使非常重视隐私保护，仍然有漏网之鱼。
问题3：最近ofo爆出资金困难，摩拜也被美团收购，请问您认为共享单车最终可以盈利吗？应该采用哪种商业模式可以实现可持续发展？谢谢。
魏教授：首先，共享单车确实给用户创造了一些价值，但是由于恶性竞争等原因，让企业难以将价值变现，同时造成很多资源的浪费。
但是从另外一个角度看，实际上ofo和摩拜对于阿里和腾讯有很大影响，因为阿里和腾讯在争支付端的入口，而他们对这个入口的估值非常高，远远超过其购买的这些单车成本。所以，这2家公司实际上在一定程度上导致了共享单车的过度竞争。我觉得如果将共享单车的规模缩小一点，解决恶性竞争的问题，还是可以维持运营，但是至于能否获取利润，这可能是另外一个问题。
半年前美国的一个对冲基金经理说：“目前的投资范式可能已经发生变化，以前我们都是用净现金流量贴现去给一个公司估值，现在价值投资可能失效了。”这位投资人是做价值投资的，在2010年之前一直业绩良好，后来他一直看空特斯拉、亚马逊这类公司，结果赔了很多钱。
如果从这个角度来看，投资的范式、价值创造的逻辑就没有变，而区块链就可以实现这一点，让你对一个公司的估值，对一个区块链的估值可以很容易得到验证。如果将共享单车放到阿里或者腾讯的支付生态系统中，可能就是它们的促销费，至少在现在来看，市场价比促销费用还低。