导语：如何才能写好一篇网点转型，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1．1培训与实践相结合
转型成效主要体现在人身上，因此对员工的行为固化非常重要。培训可以提高员工的营销意识和业务技能，培训部门和金融专业部门应按照转型的新要求，量体裁衣制定培训计划，让员工在培训中反复接受新的工作标准和工作流程，进而形成较为稳定的行为意识。良好的培训是第一步，还需要员工通过工作实践来逐步体验成长，把学习到的理论知识贯彻到每一天的工作中。坚持每天两会三巡，两会即晨会、夕会，三巡即早、中、晚巡查，通过反复和及时讲述工作细节，分析每一个营销案例，研究每一个客户方案，在不断纠错中提高员工的综合素质，使员工相互促进，共同成长。
1．2表率和标杆相结合
1．3鼓励与奖励相结合
想要将好的行为方式固化，激发每位员工的热情，良好的机制和制度必不可少。应该坚持精神鼓励和物质奖励相结合的原则。奖励不一定需要金钱，有时精神鼓励比物质报酬更能满足员工的成就感，驱动员工的创新意识。多采用正向鼓励和奖励，激励对象不应仅包括少数优秀者，也应包括暂时没有成功的努力者，因此在奖励制度设计上，应该既能促进内部竞争，又能保证成员合作，多设集体奖，少设个人奖，多设单项奖，少设综合奖，可多设奖金数额较低的小奖，少设奖金数额较高的大奖，赋予每位员工获得成功的希望。转型是一个不断转变的漫长过程，对于转型已经取得的成效，一定要坚定不移的坚持下去，绝不能半途而废。只要坚持下去，员工就会有足够的信心面对暂时遇到的挫折和失败，最后五分钟也许是转型成功的关键所在。
2、邮政金融网点转型成果的复制推广
2．1金融网点大范围转型面临的三大风险
企业转型是一个竞争优势提升的过程，整个过程应该包括解冻扬弃、创新转型、复制推广、固化维持等阶段。想要让示范网点转型成果在较大范围内取得成功，就必须复制推广示范网点的经验，而成功复制推广的前提就是要化解大范围转型面临的的三种风险。
2．1．1人力配置的风险
邮政企业是大型国企，历史悠久，但员工数量较多，素质也参差不齐，由于转型需要员工具备更高的综合素质，势必会有一部分员工跟不上转型的步伐，这就会带来一系列问题：人多而不是人才多，力强而不是智力强。想要在确保转型成功的前提下保持企业的和谐发展，人力配置确实存在一定的风险。
2．1．2短期效益的风险
2．1．3真实观念的风险
态度决定一切，观念影响行为，转型是企业的整体推进，需要全体员工的理解、支持、参与，需要企业通过一切手段进行宣贯。有时员工看似理解转型，但是还停留在表层，对转型的实际意义并没有理解透彻，对转型和自身利益的关联度也没有掌握。有些员工认为转型只是企业的事情，采取漠不关心的态度，还有些员工采取有保留地支持，这些情况都会在一定程度上影响转型的全面复制推广。
2．2复制推广网点转型成效的具体策略
2．2．1加强组织领导
转型工作事关大局，通常由企业领导层发起，在转型过程中，也会涌现出很多基层的典型经验，需要领导管理层挖掘并弘扬。在转型巨变中，每时每刻都需要管理层及时介入，发现问题，解决问题，同时转型工作也需要领导管理者的表率，用他们的实际行动推动整个转型工作的前进。
2．2．2增强责任意识
责任感是完成每项工作的前提，不管是网点负责人，还是理财经理、大堂经理、柜员，都要对自己的岗位充满强烈的责任意识。有责任感的员工，才能真正把企业的事情当作自己的事情，认真贯彻上级领导的转型意图，一丝不苟地执行转型工作要求。因此应该把员工的思想教育放在重要位置，反复宣传企业愿景，用企业文化打造一支团结、坚定的团队。
2．2．4完善奖励机制
奖励是建立在对转型工作有清晰评价的基础之上，因此没有一套完整的考核奖励机制，就不能充分调动和激发员工的热情。目前，宝应县邮政局实行的积分制，是比较适合转型的评价系统，通过在转型实践中不断完善调整，用奖励来鼓励、激励员工投身到转型工作中，用奖励引导员工摒弃与转型不相适应的行为，用奖励约束、指导员工加强自身能力建设。
2．2．5统一工作标准
第一批示范网点由外来老师亲自指导，而下一批网点乃至更大范围的复制推广，需要邮政内部的转型大使来推进，因此必须建立一套统一的转型工作标准，不能出现一个网点一个样，各自为阵的怪现象。同时，还要突出重点，把转型目标置于首要地位，防止把资源引向其他方面，无法满足转型需要。务必整合好邮政企业的现有资源，用统一的服务营销模式和流程规范员工行为，进而实现转型工作的标准化和客户体验服务的一致化。
2．2．6建立项目体制
2．2．7制定行动方案
关键词：新网点主义；商业银行；零售业务；网点转型
一、新网点主义的主要内容
新网点主义的核心思想是，银行业应改变过去单一的面对面人工服务模式，整合多种现代化服务渠道，并根据客户的不同需求特点进行针对，以便最大限度地提高金融服务效率和客户满意度，并将网点从过去日常交易处理中的手工交易这种单一渠道，重新定位和改造为银行多渠道客户接触战略中的综合性门户。新网点主义涵盖诸如前台设备、后台应用、人员配备以及硬件、软件、管理、服务等内容，旨在帮助零售银行使用新的科技手段和运营方式来降低成本和创造更多利润，提升自身形象，更好地服务客户。
IBM公司提出，网点转型的总体目标应该是：1.通过在网点提供最佳服务和产品提高客户忠诚度和销售额；2.提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本；3.为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。IBM公司通过研究，认为要增强客户体验，网点设计应遵循以下最佳原则：1.灵活，对客户需求即时响应；2.组织架构模式不断演变以适应业务和客户的需求；3.优化面向客户的流程并且以面向客户流程为导向；4.以角色定位的柜员坐席；5.方便银行和客户访问所需要的信息和系统；6.方便应用程序新增部分的快速实施；7.通过e-Learnin9增加员工的技能并方便客户掌握新业务和服务；8.具创意的购买体验；9.对网点空重新进行革命化设计，鼓励开放式柜员和客户体验；10.柜员在柜台的前面而非后面；11.有方便私人讨论和谈话的空；12.整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；13.通过自动化系统的快速队列服务方便客户；14.专用的空用于售前对客户进行简介和产品服务演示；15.系统架构和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；16.拥有辅助空(如儿童游戏、咖啡等)以提升客户在银行网点的体验。
二、对网点转型内涵的重新认识
网点是商业银行最重要的分销渠道和服务平台。网点转型既是银行零售业务转型的重要组成部分，也是银行业竞争的重要依托。更为重要的是，网点连接着银行和客户，它必须随着客户的需求而变。新网点主义的提出，正是适应了银行业正在从传统经营策略(即传统的实体网点中心进行面对面的手工交易)向多渠道经营策略过渡这一世界潮流，同时也为我们重新认识商业银行网点转型的内涵，提供了新的视角。网点转型的实质在于重塑网点价值，使网点为满足客户需求而进行的价值创造活动得到优化和提升，充分发挥网点作为银行分销渠道和服务平台的价值创造能力。具体来说，网点转型包括以下几项基本内涵：
(一)网点转型必须紧紧围绕以客户为中心
网点运营的基本要点是经营与管理客户，没有客户基础，网点的发展就失去了根源。客户体验在整个网点运营中处于非常重要的位置：一方面客户感觉的好坏决定着网点能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，并在此选择金融产品；另一方面，网点通过有效的客户管理，不断开发客户资源，实现客户和产品的互动，来提升客户满意度，加深客户的认同感和归属感，使客户留在银行。
(二)提高价值创造能力是网点转型的基本要求
创造价值是网点运营和发展的根本动力，也是网点绩效考核的重要内容之一。随着我国商业银行股改上市后财务信息披露制度的不断完善，利润增长要求不断提高，网点经营压力增大，传统的交易核算型经营模式难以维持利润增长的高要求。网点转型必须以市场为导向，提高产品营销能力，努力实现价值创造最大化。
(三)提高核心竞争力是网点转型的基本目标
核心竞争力是网点可持续发展和参与市场竞争的根本保障。随着银行商业化改造深化，市场竞争日益激烈，网点业务发展日趋同质化，导致网点之竞争恶性循环，传统经营模式下市场竞争力不断下降；商业银行应通过网点转型促进核心竞争力的培育与提升，从而在市场竞争中立于不败之地。
(四)提升服务水平是网点转型的基本着力点
(五)加强产品营销是网点转型的重点内容
客户现实和潜在的需求都得通过营销活动来激发与实现。客户需要金融产品，银行需要销售产品，在此，双方存在一个供需结合点，而要达到满意的供需效果则需有适当的营销；通过有效营销，客户得到满意的产品，银行实现销售增加，双方才能实现共赢。
三、新网点主义下网点转型的应对措施
在新网点主义多渠道客户接触策略背景下，银行网点转型应以零售业务转型战略为指导，以网点硬件转型为切入点，调整网点战略定位，优化网点网络布局，提升网点品牌形象，推进网点业务和管理转型，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，形成“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点网络，实现服务标准化和客户体验一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
同时，网点转型对于银行而言又是一项系统工程，既包括战略层面的网点战略定位调整、组织管理架构重塑和网点网络布局优化，硬件层面的网点差异化功能定位、功能分区和外部视觉形象统一，又涉及业务经营层面的网点业务分流、流程再造和客户分层服务，同时还包括管理层面的网点岗位清分、劳动组合优化、绩效评价体系重建和网点文化建设等内容。
(一)网点发展战略转型
1.调整网点战略定位。核心是明确网点对公与零售业务职能定位，合理划分分行、支行和网点在对公客户的支付结算、营销拓展、关系维护、客户经理管理、绩效考核等各方面的职责。
2.重塑网点组织管理架构。主要是以客户为中心，以管理垂直化、业务扁平化、后台集中化为目标，调整优化组织架构，明晰网点管理职责和流程，打造零售业务集约高效的管理平台，建立贴近市场、服务优质、运作规范，以交叉销售为主要职责的零售业务组织管理架构。
3.优化网点网络布局。主要是运用科学、系统的方法对网点网络进行诊断评估和必要的重组优化，按照市场和业务发展潜力安排网点密度和类型，合理选址、科学配置，开设新网点、关闭低效网点。要突出重点经济区域，根据各地城市与新农村建设规划，统筹规划、稳步推进。
(二)网点硬件转型
1.实施差异化的网点功能定位。主要是根据网点所在区域的客户结构、业务结构及网点自身的硬件条件和服务能力，对网点实施差异化的功能定位，将网点按照客户服务功能差异进行分类，并在分类的基础上对网点进行等级评定，对网点实行分类分层管理、建设与转型。
3.网点视觉形象的统一。主要是按照网点形象建设标准，统一网点的内外部环境系统、营销宣传系统、指引指示系统，做到“统一网点形象设计、统一网点建设标准、统一网点装修用材、统一设备设施采购配备、统一网点运营模式、统一网点服务标准”，打造银行网点的“连锁店”品牌，全面提升网点品牌形象。
(三)网点业务经营转型
3.网点客户分层服务。核心是在功能分区、业务分流的基础上，根据客户价值和客户需求的差异对个人客户进行分级，针对不同等级的目标客户群体制定差异化服务策略，在服务渠道、营销方式和客户关系管理上体现对不同等级客户服务的差异。
(四)网点管理转型
1.网点岗位角色清分和劳动组合优化。重点是通过后台业务集中处理，减少管理和后台人员，压缩高柜数量，增加营销人员；调整网点岗位设置，清分现场管理角色，制定不同类别网点的劳动组合标准模型；突出销售职能，推广交叉销售，加强营销管理和营销支持，开展销售培训、销售评估和销售奖励，以提高服务质量和发现销售机会为突破口，努力扩大销售成果。
关键词：农信社；网点转型；观念转变；渠道建设；服务创新
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，本文笔者探讨了农信社网点转型。
一、观念转变是农信社网点成功转型的基础
二、渠道建设是农信社网点成功转型的核心
三、人力配置是农信社网点成功转型的保证
四、流程整合是农信社网点成功转型的手段
五、服务创新是网点成功转型的支撑
产品的服务，必须随着农信社网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑农信社网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。农信社产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务等，这些创新手段都对提高农信社网点销售能力起到重要作用。
参考文献：
网点转型操作风险自评估报告
一、操作风险评估组织情况
（包括评估组织情况、检查情况等）
二、操作风险评估整体情况
（包括转型网点是否有现金区、网点转型中存在的安全隐患等）为规范智能轻型网点的规划、建设和管理，防范和控制风险，推进全行物理渠道向轻型化、智能化转型，依据《中国农业银行青海省分行智能轻型网点管理办法（试行）》
三、主要存在的问题
文献标识码：A
一、商业银行经营的现状
（一）产品缺乏技术与品牌的支
商业银行在加强市场营销的过程中，逐渐增加了新种类的负债业务，大面额可转让存单和定活两便储蓄等；大包房款和外汇放款等新种类的资产业务；还有一些新的中间业务，如保管、和租赁等。然而，这一系列的新种类的业务同西方国家相比仍然存在一定的差距，这些创新业务的总体特点就是缺少技术与品牌的支撑，例如，货币和利率互换技术没有得到有效的应用，在新产品开发研究过程中还缺少微电子技术的使用，使得新产品缺乏深度，在为顾客进行服务的过程中，缺少现代化信息技术。尽管商业银行每年都在推行新的产品进行上市，然而大多数产品都会在中途失去生命力，使我国的商业银行没有具有代表性的产品，更没有具有一定知名度的产品来代表我国商业银行的形象。
（二）落后的促销手段
二、商业银行经营转型应采取的策略
（一）确立准确的市场目标
对于商业银行来讲，准确的市场目标就是将自身为之服务的人群进行确定，并根据这部分人群的需求来进行服务策略的制定。确定市场目标。因此要对市场进行准确的分析，单位客户市场和个人客户市场是金融市场所包含的两个大的方面，同时这两个市场内部还可以进行更细化的划分，不同的年龄段、不同地区和收入的人群，都能够进行更细的划分。例如，某银行在对零售市场进行划分的过程中，将市场分为了富裕、中等和大众人群三种；而企业不同的经营实力和经营行业是批发市场划分的主要依据，商业银行根据自身的实际情况和未来发展前景来为自身选择合适的市场目标，同时充分利用自身资源，为客户提供更优秀的服务。
（二）金融服务的定位
（三）重视创新，提高服务质量
在当今社会激烈的市场竞争环境中，只有不断创新产品设计，才能够增强自身竞争力，在市场当中立足。金融产品也应该重视设计与服务的创新。同西方国家相比，我国的商业银行在创新服务上要相对落后，美国的花旗银行不断更新思想和技术，研制出了200余种金融产品。同时，在研究和开发新产品的过程中还应该注重同市场需求相适应，才能够使开发出来的产品受到欢迎，从而提高自身的经济效益和形象。例如，本外币一本通、养老金账户等负债业务的开发；循环贷款、浮动利率贷款等资产业务的开发，能够将现代先进的科学技术应用到产品开发当中，还能够与人们生活相贴近，给人们带来更多的便利。
三、商业银行网点转型的入手点
（一）轻型网点
轻型网点就是现在的网点柜台要完善更多的自助设备，包括ATM和STM等设备，同时将更多的人力和物力等资源用在营销客户当中。一是要优化业务服务流程，提高网点销售的能力，将网点逐步改造成产品销售中心和客户服务中心，将简单和无效应的交易服务（如存款、转账等）转移到电子渠道；二是要优化网点网络，通过综合性产品营销、外拓型营销，从而进一步改善客户服务的质量。三是通过电子显示屏、宣传折页等公示业务收费标准，包含资费、利率、汇率、手续费等，亮出服务规范和标准；在网点服务公告牌、电子屏等重要地方公布服务承诺，接受群众监督，体现“精益求精、方便快捷、服务周到”的服务承诺。看到的标识、标牌、设施、设备，柜员服务流程、接待用语全部统一规范。
（二）定位科学明确，避免“一刀切”的网点定位
定位是网点转型的基础，网点转型涉及到方方面面。因此我们的目标客户定位要准确，该网点聚焦于居民客户，或者是企业客户，或者是理财型客户等均要细分。只有客户定位清楚了，才能选择合适的产品用在客户身上。但是，在众多的客人群体中，我们要精耕细作，在适当的时候，通过良好的渠道，将优质的产品和服务提供给核心客户，从而真正实现网点的精确定位；实行“一户一策”、“一点一分析”，进而确定网点的具体方位和明确网点定位的客户类型。
（三）实行多劳多得机制
从表面上看，既然员工的工作能力出色，那这样的反馈只是一种对当前薪资不满的情绪。工资太低，不愿意再做超出本职基本职责的事情。只有改进现有薪酬方案，不仅体现多劳多得，同时也要有结合绩效，对员工进行多维度考核，客户评价、内部员工评价、高层评价、个人评价，以确立奖惩，激发员工的工作热情。只有这样员工才能为公司付出，全心全意把工作做好。同时，领导如果不体谅员工的需求，那一定无法完全获得员工工作上的支持。
四、商业银行网点转型的方向
（一）观念转型
曾经的银行只是简单为客户办理存款、转账等低端性业务，失去了渠道的功能和作用。在观念上先转型，对市区网点实行经济增加值管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的营业功能，把做业务向创利润的方向扭转，实现银行利润的最大化。
（二）流程转型
垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处，实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。
【关键词】商业银行网点转型金融研究
一、国有商业银行网点转型的背景
网点是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。上饶市国有商业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，2000年以前，基本上属于快速发展阶段，2000年以后，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。以中国银行上饶市分行（以下简称上饶中行）为例，2000年前有44个网点，2000年以后通过股改和集约化经营要求，调整到26个网点，降幅达到41%；从业务功能上看，2000年前，大部分网点是储蓄所，只能做储蓄，不能做会计和对公业务，没有贷款权限，现在分理处和经营性支行的业务功能得到了放大；从效益方面来看，以前对网点的成本效益观念不强，现在对低产量、高成本、无潜力的网点都要进行整合。
二、上饶市国有商业银行网点转型实践
1、从客户服务向创造价值转型――理念转型
卖产品，做好客户服务是银行渠道的基础功能，以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。上饶中行在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。通过为客户创造价值，该行网点吸引了大量的客户群。据统计，该行城区每个分理处每年平均承接零售贷款业务5500多万元，实现中间业务收入60多万元，新增业务客户群1200多户、VIP客户120多户。
2、从单一销售向直客营销转型――功能转型
上饶中行在网点大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，不仅推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应，如金烟宝、银水宝、铁路宝、电信宝等组合项目以及住房公积金商业组合贷款等项目。该行网点与上饶市近600多家零售卷烟户建立了代收烟款合作项目，具体业务及零售业务见表1、表2。
3、从多阶运营向垂直管理转型――流程转型
垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。中行上饶市分行在推进网点转型前，根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，形成七个旗舰分理处进行扁平化拉直管理，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。实践证明，通过“梯队升格”模式的实施，加以资源的合理化配置，有力推动了网点的转型。不到三年，该行有五家营销部升格为经营性支行，三家运营部升格为营销部，“梯队”效应明显，提升了网点的核心竞争力。
4、从简易操作向综合运用转型――服务转型
5、从条线管理向统筹管理转型――考核转型
网点转型的关键在于机制。中行上饶市分行通过建立有效的考核机制，促动网点向复合型网点转变。每季度，该行对网点有一个综合性考核，评选出“十佳网点”，考核指标包含了负债业务、资产业务、中间业务、费用成本、经营效益、文优服务、内控管理七大维度，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。与此同时，该行还建立了线条明晰的职能管理体系，内控部对网点的事中监督进行集中管理，个人金融部对网点的主任进行集中管理，加强了网点条线管理的统筹，加快了网点转型的步伐。
三、对基层商业银行网点转型的思考
网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。
1、观念转变是网点成功转型的基础
2、准确定位是网点成功转型的关键
3、渠道建设是网点成功转型的核心
4、人力配置是网点成功转型的保证
5、流程整合是网点成功转型的手段
6、服务创新是网点成功转型的支撑
【参考文献】
[1]罗彩云：关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融，2005（12）.
[2]李乾：浅谈金融业个人贷款业务[J].河北金融，2007（2）.
[3]中国农业银行广东省深圳市分行课题组：励精图治，全力打造农业银行个人业务持续发展的竞争优势[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2003（3）.
关键词：商业银行营业网点网点转型
一、商业银行重要的战略选择是零售业务
银行的零售业务是相对于批发业务而言的。它是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务；而批发银行业务是指银行针对大企业、集团、事业单位和社会团体提供综合性的金融服务。它们的主要区别有：一是零售银行的费用成本要比批发银行的高；二是客户对象主要是个人客户，因此流动性比批发银行强；三是交易零星分散且金额较小，所以贷款风险很低。
1960年之后，为适应经营环境变化需要，很多银行通过增设信用卡、消费信贷、私人银行等部门来调整内部组织结构，同时将经营重点转向零售业务。现在，很多商业银行核心转型战略——以批发业务为主以零售业务为辅。之所以如此，主要由如下因素导致：
1.金融客户的差异化产品需求特性。按国际通用标准衡量，到2010年，中国将有1.7亿人口步人中产阶层，金融消费需求随着个人收人的持续增长和价值分化而不断升级，其产品和服务也越来越个性多样化。因此，为适应环境变化，商业银行也应同步调变化。
2.巨额存贷款差的存在和利率市场化的不断推进。在这种情况下，银行只能以较低的价格将企业过剩的资金贷放出去，从而导致较低的利息收入。对融资议价能力强大的企业而言，它们解决资金周转困难的主要方法是直接融资。这样一来，企业就获得了贷款，而银行只获得很低的利息收入。而零售产品却能够带来较大的非利息收人，出于商业银行利润最大化为主要目标，零售业务战略就成为其最佳选择。
3.资本充足率的法定要求带来的资本压力。根据《商业银行资本充足率管理办法》，银监会将资本充足率不低于8%、核心资本充足率不低于4%才叫做资金充足的商业银行。为达到这个标准，扩张批发业务相应的就要增加银行资本，这对银行而言是比较困难的。相应的，零售业务资本压力就较小，因为理财业务、保险等占了很大比重，它们都不算风险资本。
二、零售银行业务发展的关键是渠道建设
渠道建设对零售银行的市场拓展起着决定性作，主要包括了物理网点、自助机具、电子银行三种类型，其中后两者都是新兴的，随着它们的出现，前者的功能在承担为客户提供交易方面开始有些降低，但在金融产品的交叉营销和对高价值客户的增值服务领域却大幅度的提升，到今天为止，仍然因为它有着能够实现与客户进行面对面的交流这项独特优势，占据着服务客户、销售产品的关键地位。
1.物理网点能够提供面对面的金融服务，是实现产品销售的重要渠道之一。大多数的客户没有专业的金融知识，同时也并不是很了解银行各项业务的操作流程和具体情况，在进行金融产品的投资时，不仅要像其提供丰富详尽的信息咨询，还要给予专业的指导，而一般都配备大堂、个人客户、理财经理等专业的金融服务人员，不仅能够与他们充分沟通，还可以挖掘客户的潜在需求，提供个性化的服务。
2.财富管理中心等网点，是为高端客户提供个性化、私密的主要场所，它既是专门提供高品质专业理财服务的机构，同时又是一个集私密、专业、个性等特点于一身的金融会所。随着这类客户对理财、增值服务专业化程度越来越高的要求，以及逐渐加强的隐私保护意识，于是，对其的需求也会相应的增多。
3.网点的现金服务功能（特别是大额存取款业务的办理），是其他渠道所不能取代的，作为流动性最强的支付工具，现金依然会是进行日常经济交易的主流手段，因此，银行的这项服务还是存在较大的市场需求。
4.现阶段物理网点仍然是主要的途径，来实现银行与客户之间的资金借贷。由于存在的较大风险隐患，银行在与贷款对象发生交易时，很多的因素需要面对面核实，所以，它也就成为重点场所，让借贷双方进行交易。
三、网点转型的理论研究和实践探索
思科公司于2002年提出了新网点主义的概念，其认为，世界的银行业正在进行经营策略从单一（即传统的实体营业网点中面对面进行手工交易）到多渠道的过渡，而且还指出对传统营业网点的重新定位和改造已成为当今世界的潮流。同时，“网点转型”被IBM公司提出，并率先引入国内，是指银行网点依据“随需而变”理念，服务内容从提供单纯的存取款和结算，转向灵活的多种个人金融产品，以及销售与咨询。同时，网点的基础设施、服务环境、业务流程与管理模式都要相应的随之改变，从而达到降低成本、增加收人的目的，向优质客户提供更好地服务，并确保其能在所有渠道获得一致的体验。
“新网点主义”和“网点转型”理念的提出，都是发生在跟踪国际银行的业发展趋势与研究了大量案例后的基础上，具有较强的合理性、前瞻及可行等特点，普遍认为成功转型之后应具备以下特征：设施环境良好、柜台业务量大幅下降、突出了其财富管理职能、不断优化客户结构、建立“前台分散受理，后台集中处理”的分离业务模式。
国际先进商业银行在网点转型方面也进行了多方面的尝试：
1.网点被合理的划分为咨询引导、现金、非现金、客户等候、自助服务、贵宾服务等各个功能区域，使得销售功能最大化，已成为当前国际中先进同业的相当普遍做法。
3.网点转型还包括业务模式的改造，其核心是实现网点类型由交易向销售服务的改变，具体的措施包括：将大多数交易性的业务分流给自助机具，后台操作被集中到其处理中心，形成“无负载”网点，运营成本得以降低、员工数量也减少了，网点因此能够专门从事产品的销售和提供客户服务，相应的其员工也由从事交易的柜员变成了顾问、营销型人员。
关键词：农行；网点转型；平衡计分卡系统
“平衡计分卡”是由美国的两位伙伴罗伯特.卡普兰、戴维.诺顿合作建立的一种新型的、有效的企业业绩管理方法，它在传统的财务指标外增加了非财务指标，从而更加全面的对企业经营业绩进行衡量，成为达成企业自身目标的有效方法。在当前的情况下，农行为了完成“3510”目标，正在进行提高零散客户业务的市场占用率与提高对零散客户的盈利能力的农行城市网点转型。而“平衡积分卡”管理系统的应用，直接关系到农行营业网点转型的成功与否。
一、农行网点使用“平衡计分卡”系统的必要性
（1）使用“平衡计分卡”来弥补现在农行网点基础设施的缺陷。现在农行各个网点在设施上都有着一定的缺陷。首先在硬件上：农行网点工作设施布局不合理、有一些电子设备陈旧得不到更换、新的电子设备短缺；其次在软件上：员工年龄存在老龄化和过度年轻化、网点管理规范缺失或员工无遵守意识、服务态度僵硬、业务运行能力不强。总之，现在的农行各个网点缺少可持续发展的态度，而导入“平衡计分卡”可以增强并且提升农行网点的可持续发展能力。
二、怎么正确地导入“平衡积分卡”管理系统
（1）以客户为中心制定农行服务的程序，增多接触点，明确各岗位职责。首先要把来到农行网点的客户进行一下简单的分类，根据客户分类的结果，农行网点员工对他所需要的服务进行模拟，找到可能会发生的接触点和接触点发生后客户对农行网点员工服务的期望值，最终在模拟最大期望值的前提下为顾客提高职责范围内的服务。
（2）解析农行网点员工收入，将岗位职责和个人收系起来。一个农行网点的工资由多种基础项目组成，其中一部分是综合履职收入，另外一部分是产品销售佣金。在“平衡计分卡”管理体系下，主要对职责履行达成情况、后台事务性工作业务流程中业务贡献情况、将一部分的综合性工资转变成计价工资发放。
（3）将在工作中岗位职责的履行情况进行量化。在整个农行网点员工工作中的难点就是准确的、客观的量化数据指标中的设定，它的准确性直接关系到整个考核的公平、公正和完整性。在客户分流评价指标、客户识别评价指标、营销能力评价指标等指标上都要进权利的使其紧密联系实际，做到科学合理。
三、结束语
随着导入“平衡计分卡”管理系统，会使得农行各个网点的转型能够更快更好地完成，使得农行对员工的薪金发放和人员提升任命更加人性化和有效化，随着“平衡计分卡”管理系统的导入和以后的逐渐完善应用，农行实现“3510”战略目标的进程会变得更快。
[1]刑力简.农行网点转型质量管理研究[D].吉林大学，2012.
随着全球经济一体化，我国金融开放程度的增加，洗钱的危害性越来越大，不仅影响金融业的健康发展，而且还会对经济建设和社会稳定产生严重破坏。自2003年3月1日，人民银行颁布《金融机构反洗钱规定》等“一规两法”以来，我国反洗钱制度框架初步形成，随着风险管理能力的提升，现阶段反洗钱工作逐步探索从以“合规为本”向“风险为本”的转变。本文将对基层银行反洗钱工作中存在的问题分析，积极探索反洗钱转型在银行基层网点的实践探索。
【关键词】
反洗钱；基层银行；转型；实践
1基层银行反洗钱工作存在的问题1.1反洗钱认识不足
人民银行2003年3月1日了反洗钱工作的《金融机构反洗钱规定》、《人民币大额和可疑支付报告管理办法》、《金融机构大额和可疑外汇资金交易报告管理办法》，基本建立了我国的反洗钱制度框架。但一些列制度的传达，贯彻执行却层次不齐，经办人员的反洗钱意识不强，对反洗钱工作与业务拓展关系的认识不到位，在业务拓展压力下，很可能为了业务发展忽视反洗钱工作的重要性。
1.2制度执行力度不够
1.3科学技术手段有待提高
钱犯罪目前已公认为上游犯罪，洗钱手法和犯罪手段日渐更新，洗钱手段更加智能化、高科技化。而当前，我国的反洗钱由于处于刚起步的阶段，尚未建立起健全、完善的、与商业银行账务核算系统、支付系统和《银行账户管理系统》相对接的支付交易报告和监测系统。一方面，基层人民银行还没有相应的软件用于分析监测，对大额支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式进行统计、搜集，工作量大，效率低，差错多，无法做到对大额、异常支付交易进行及时的监测、记录、分析。另一方面，虽然建立并实施了大额可疑资金报告有关规定，由于没有相适应的技术手段跟上，没有建立良好的监测网络平台，难以对交易资金和具体的业务进行综合分析，直接影响了反洗钱工作效率。
1.4反洗钱工作人员专业素质有待提高
2基层银行反洗钱工作的操作实践探索
2.1加强反洗钱法律制度、业务知识培训，提高反洗钱人员素质，建立专门的反洗钱人员队伍
反洗钱工作的推动力度与法规政策的执行管理度极大，关键需要一批具备对反洗钱理解认识到位，具有专业技能，能够将制度推广，执行下去的人员队伍。鉴于此，建议基层网点成立有基层网点负责人任组长，分管领导任副组长，业务技能熟练的经办人员任成员的反洗钱领导小组，全面负责支行反洗钱工作，组织反洗钱制度学习，实践操作经验交流，严格考核反洗钱执行程度。
2.2健全反洗钱控制制度
一是严格执行人民银行、总行制定的反洗钱制度，制定结合自身实际易于操作的执行标准，严格按照标准执行制度，让制度落到实处。二是加大反洗钱工作考核力度，增强反洗钱认识，提高反洗钱制度执行程度。三是建立定期与不定期相结合的督促制度，及时检查反洗钱工作制度执行情况，及时发现问题，推广好的做法，指出不足之处，及时提供改正措施。
2.3按照人民银行的要去，加大员工、客户的反洗钱宣传力度
首先，通过印发反洗钱资料、利用电子屏幕宣传、开展反洗钱专题培训等一系列宣传教育活动，形成正确的、积极的舆论导向，提高我国整体开展反洗钱工作的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，让商业银行转变观念，充分认识洗钱的危害及对银行业务的影响，认识到自己在反洗钱工作中的责任和义务，增强参加反洗钱工作的自觉性，通过宣传教育让基层银行了解中国反洗钱工作的现状和未来的工作方向，增强参加反洗钱工作的责任感和使命感。
2.4在反洗钱工作的源头、主要途径做好分析、检测、汇报
3结论
[1]吴晓灵.中华人民共和国反洗钱法释义.中央银行新法规手册.2007.北京：中国金融出版社.
[2]汪旭.论新形势下银行业的反洗钱工作.武汉金融，2007，武汉出版社.
[3]孙玉刚.基层金融机构反洗钱实践中存在的问题及对策建议.时代周刊.2009.深圳金融出版社.
[4]李文彬.商业银行基层行提高反洗钱工作有效性的几点建议.金融论坛，2012，中国金融出版社.
一、TCL
TCL成立于1981年，总部位于广东惠州，是一家从事家电、通讯、信息、电工产品研发、生产和销售，旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技和通力电子等4家上市公司。2004年1月30日，TCL集团在深圳证券交易所上市，如今其市值达512.3元人民币。
TCL在2014年其“双+”的互联网战略，欲在5内进行转型，创造一个“新的”TCL。“双+”是指“智能+互联网”和“产品+服务”的战略布局，TCL希望以此建立智能产品+互联网的产品线并且优化其服务，通过智能产品来强占流量的同时以服务来经营用户，布局互联万转型。
2015年4月TCL其“双+”战略新产品，包括曲面量子点电视、模块电视等，还包括科天视频云服务，“幸福医生”APP等，并且TCL重新将自己定位成全球化智能产品制造和互联网应用服务集团。
二、海尔
海尔于1984年在青岛成立，是一家整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。从刚开始的资不抵债海尔已经成长为大型的知名的家电企业。2014年海尔全球营业额为2007亿元人民币，利润为150亿元人民币，同比增站39%。海尔在全球拥有5个研发中心、21个工业园、66个贸易公司和143330个销售网点。海尔目前市值为426.24亿元。
海尔关于转型布局多方面，亿欧网近日之盘点其关于家居方面的互联网布局。海尔在2004年就已经布局智能家居领域，建立了“家庭网络标准产业联盟”，指在家庭范围内形成一个信息及多媒体共享系统。如今建立的“U+”已经是其智能家居布局的第二阶段；“U+智慧生活”APP可以一站式地接入智能家居并且可以为用户提供定时家居。
海尔从传统电视领域淡出将重点转移的模块电视、与阿里合作海尔阿里电视都是其在电视板块的转型表现。
三、长虹
四川长虹电子控股集团有限公司成立于1958年，前身是国营长虹机器厂，是一家集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。长虹旗下有四川长虹、美菱电器、华意压缩和长虹佳华四家上市公司，2015年其品牌价值达1135.18亿元，居中国电子百强第6位。作为老牌的传统电视品牌，离子电视，3D电视都是长虹引以为傲的产品。长虹目前市值为318.1亿元人民币。
长虹提出“3+2”的转型战略，想互联网化转型。其中3是指从过去的软件、硬件、服务转变为智能化、网络化和协同化；2是指在内部体制内的改革和外部合作的生态圈建设。
长虹提出“智慧社区下的智慧家庭”概念，以社区为入口，力求将社区的信息与管理进行整合，为用户提供整套的“线上+线下，云端+终端，平台+业务”的智能家居解决方案，从单纯的硬件服务专向整体服务。
四、海信
海信集团有限公司成立于1969年，旗下拥有海信、科龙和容声三个商标，主要经营产品包括电视、冰箱、空调、手机等；海信电视曾获得国家首批免检产品资格。2015年7月，海信收购夏普美国，把业务拓展到北美和南美地区，目前其也无已经扩展到全球130多个国家和地区。海信目前市值为205.3亿元人民币。
海信方面表示光靠硬件盈利的时代已过，如今是靠产品和服务致胜的时代。海信于2011年开始向智能化产品转型，2013年开始推出VIDAA系列的智能电视，还与搜狐、易迅合作开发出售网络机顶盒VIDAABOX；海信与11家视频网站合作，推出“聚好看”的电视，将其搭载到电视中，作为内容补充，海信将作为一个硬件提供商和平台的角色布局互联网化转型。
此外，海信还推出跨境电商平台“聚享购”，销售其自身产品和韩国免税物品和全球高端品牌商品。
五、康佳
康佳成立于1980年5月21日，原名广东光明华侨电子有限公司，是改革开放后的第一家中外合资电子企业，主要从事电视、手机、生活电器、白色家电等产品的设计、研发、制造和销售。康佳集团于1992年，A股B股同时在深圳证券交易所上市，1995年8月29日更名为康佳集团股份有限公司。康佳目前市值为187.8亿元人民币。
康佳以KKTV为互联网转型的开端，经过了易转型1.0和易转型2.0。易转型1.0康佳提出“易终端+易平台”的“1+1战略”，易终端方面康佳开发智能终端硬件，与第三方合作开发内容为主的智能电视，实现智能硬件的落地。易平台致力于打造一个开放型的平台为用户提供内容和服务同时沉淀用户数据，与用户建立联系。
易转型2.0时代，康佳采取“互联网+”和“+互联网”的模式，互联网+用户体验和硬件+互联网是其主要内容。
六、创维
创维集团有限公司成立于1988年，主要生产消费类电子，网络及通讯产品。创维成立初期名为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器，1992年更名为创维集团有限公司获得彩电生产许可证，并开始生产彩电。创维于2006年进入全球十大彩电品牌之列，目前市值为183.5亿港币。
创维在转型方面首先采取入驻第三方店商平台布局销售的全渠道模式；产品方面推出4K电视、与阿里合作开发智能酷开电视、云电视；平台方面创维打造GeekMax、GeekBox、GeekPod三大互联网平台从电视制造商转向内容和服务提供商。
创维于阿里合作在电视中引入聚划算、支付宝应用；与腾讯合作丰富了其电视的内容；云电视中应用了其自己的“天赐”系统，不断在电视产品上进行创新。