(3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦。
(4)已成为夕阳产品。
(5)消费者的消费需求趋势转变。
(6)本公司某一产品线种类太少，没有给顾客充分选择的机会。
(7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强。
(8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或选型等方面胜过本公司产品。
(9)新产品不符合顾客的需要；
二、价格“问题”诊断
常见的价格“问题”有以下方面：
(l)价格过高使顾客无法接受。
(2)价格太低，反使顾客认为本产品的技术、品质不高或品牌信誉不好。
(3)付款条件不当。
(4)市价混乱，导致经销店不敢向消费者推荐产品，深恐比别家经销店员而影响销售或商店信誉。
(5)应运用而未运用分期付款、最多优惠的方式。
(6)价格高出国内同类产品太多，但彼此的技术差距很小，以致销量太少。
(7)工业品处于投入期，对居领导地位的重要客户未能优惠供应。
(8)业务员因竞争、定额压力等原因轻易对部分客户最大限度让价，以致造成本公司供货价格节节下降。
(9)该产品未同时推出高价位、中价位和低价位的款式，以争取较多的消费阶层。
(10)未做好“非价格竞争策略”。
三、销售渠道“问题”诊断
常见的渠道“问题”有：
(l)客户数不断减少。
(2)没有抓住好客户。
(3)未有效开拓新客户。
(4)遗漏某些“销售区域”。
(5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道。
(6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道。
(7)中间商的利润偏低，导致向心力、销售力不足。
(9)本行业倒风盛行时，未缩短付款期、甚至做现款现货交易。
(10)中间商运用不当。
(11)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”。
常见的推广“问题”有：
(l)业务员缺失太多。
(2)未做好业务员的管理和教育训练。
(3)未做好零售支持。
(4)未能充分掌握客户。
(6)不重视公关宣传和建立公司形象，甚至对危机事件也没有积极、恰当的公关反应。
(7)在竞争激烈或销售旺季，未抓好全方位的促销工作。
下面，就以我们派力公司曾主持的一家医疗电器销售公司的诊断项目为例，介绍一下营销诊断的操作方法。案例：某医疗器材销售公司营销诊断书
一、产品诊断。
(一)产品组合策略：
1．从国家经贸委或海关总署查出全国每种医疗器材每年的总进口量，然后和本公司的进口量比较，进而分析其市场占有率、毛利、行业市场成长率等，最后则研拟出本公司应加强的产品品目。
2．应同时销售消耗品，其理由是：
①以消耗品带路，打进更多的新客户。
②一旦以消耗品打进新客户后，则可有适合的理由常去拜访(补贷)，这样就便于与客户建立良好的关系，从而最终争取到仪器的订单。
③若有消耗品，则新业务员一进来就能在短期内做到生意，有成就感，人员流动率会减低。反之亦然。
3．发展副品牌：
在老产品方面，除了现有的老品牌(价格高)外，应努力寻找价格较低的新品牌，才能争取到经济实力不大和斤斤计较价格类型的客户。
(二)纠正业务员只顾卖老产品，不愿卖新产品的习惯和行为。其对策是：
1．加强业务员对新产品知识的了解。
①编制“市场分析报告”、“标准推销话术”等，以培训和支持业务员。
②请生产厂派人来讲解产品及客户知识。
2．每季宣布该季公司销售的重点产品，列入各业务员业绩考核项目中。
(三)运用市场细分策略，开发家庭用医疗器材，并开拓家用医电市场。
(四)抢先引进新产品。包括：
1．目前国内或大区市场上还没有的产品。
2．改良后的老产品。
二、价格诊断。
(一)由于本公司历史悠久、市场占有率高，别的公司就国外其他品牌，以低价与本公司竞争，抢夺本公司原有的市场。那么应拿出的对策是：
1．采用分段订价法。
本公司抢先引进某种新产品，刚开始采取高价政策，以获取抢先上市的利润(同时这样也才能支付庞大的市场开发费用)。等到许多竞争对手跟进时，则降价以打击竞争对手，防止市场被抢。
但要切记：采用分段订价法时，本公司必须不断开发新产品，抢先在全国上市，方能奏效。
2．采用副品牌策略。
(二)以分期付款和租赁的方式来开发中小型规模医院。
(三)加强非价格竞争策略：
1．邀请国外权威学者举办学术演讲会。
2．针对医院实际，举办医疗设备购置、使用如何吸引病人使用等有关知识和操作技巧的研讨会。
3．售前服务：推荐适用机种，提供使用机会。
4．准时送货，并提供认真的培训。
5．售后服务：维修的零配件齐全，服务阵容强大维修迅速确实。
三、销售渠道诊断
(一)本公司应积极开发中小型医院。其理由是：
1．符合本公司经营的传统经营理念。开发中小型医院较少受到政治力量、回扣等困扰。
2．由于市场总量大，因此可大幅度提高业绩。
3．由于时代的进步，生活水准的提高，中小型医院也需要现代化的仪器。
4．本公司业务员通过消耗品销售均已与中小型客户建立长久而良好的关系，所以不需常拜访，因而业务营运费用降低。
(二)开发中小型医院的方法：
1．除本公司现有的10家地区经销商外，不再寻找新的地区经销商，完全由本公司直营。其理由是：
①受制于人，无法充分配合本公司的政策和计划。
②受对经销商控制力所限，公司整体业绩无法大幅度提高。
③避免打乱市场价、贷款回收困难甚至死帐的风险。
2．先在华北地区试销，成功后再扩展至其他地区。
3．将试销表现良好的老业务员分至各区坦任地区销售主管。
4．务必做好招考、训练新业务员的先期工作。
(三)建立详细的客户基本资料档案。
四、推广诊断
(一)对客户：
1．举办新产品发表会、学术和操作技术交流会等。
2．会上举办聚餐摸彩活动。
4．以优惠价供应老客户新产品。
(二)对业务员：
1．本公司业务员的缺点：
①不够积极、主动、缺乏冲劲。
②公司老业务员没有做好带新业务员的任务。
③巡回路线规划不当，经常性效率低下，而且常常得小失大，部分老客户久未拜访。
④无法也无心做销售预测和工作计划。
⑤没有做好向公司反映市场情报的工作。
2．对策：
①由派力营销策划有限公司的马顾问负责规划全盘的业务员教育训练。
②制订业务员的考绩办法，将上述缺点所列项目列入考绩项目，并据此影响其年终奖金、加薪与升迁。
③由销售部王经理协同派力公司马顾问编订“标准推销话术”。
④定期召开销售会议。
1．编印设备使用手册，寄给中小型医院。
那么食品企业如何来为自己做专业的营销诊断呢？非专业的营销诊断往往是头痛医头，等到脚痛了再医脚。这样做营销诊断结果会是既医不好头痛也医不好脚痛，反而会产生其它的并发症。专业的营销诊断是一个完整的策略体系，食品企业每个营销环节都是相互关联的，医头的同时要顾及到脚，医脚的同时也要顾及到头。比如食品企业的产品销售状况不好，我们做营销诊断时不仅要从销售政策，销售渠道和产品等方面找原因，同时还要从品牌策略和市场策略等方面进行全面的营销诊断，这样才可能真正找到和解决产品销售不畅的原因。
通过十九年来对60多家不同规模，不同品类食品企业营销诊断的实战经验，我们将食品企业专业的营销诊断主要归纳为以下十个方面的内容：
一、品牌策略诊断
品牌策略诊断主要是对食品企业产品品牌定位等方面的诊断。比如品牌有没有定位；品牌定位的对不对；品牌定位是否清晰、准确。品牌策略诊断除了品牌定位方面的诊断外还包括品牌位置、品牌利益点、品牌机会、品牌形象和品牌发展目标等方面的诊断。
品牌策略诊断举例：比如广东有一家保健饮料的品牌定位是商务人士的滋补饮料。从品牌定位的角度对该保健饮料进行营销诊断我们发现，商务人士的概念太宽，而且该饮料是人参、灵芝类高端饮料，商务人士的品牌定位偏低。因此通过专业的营销诊断，我们认为该保健饮料品牌可以考虑定位为成功人士的滋补饮料因该更精准一些。
二、市场策略诊断
市场策略诊断重点是对食品企业市场策略全过程进行诊断。主要包括市场状况、消费需求、竞争状况、本品现状、存在的问题及原因、市场机会和市场营销规划等。
市场策略诊断举例：山东有一家做花生类休闲食品的企业，老板很努力，学习力也很强。但该类产品做了近10年，每年产品销量都不超过2千万，而且利润在不断下滑。通过比较详细了解该企业的情况，我们发现该食品企业的营销数据，依据基本来自企业老板的主观市场经验，没有做过专业的市场调查，也没有制定产品推广的市场策略。采用专业市场策略诊断的方式找出了该休闲食品企业产品销量增长乏力的主要原因。
三、目标市场诊断
主要是指企业产品是如何对市场进行细分的，目标消费群体是哪部分人群，现在选择的目标市场是否正确等方面进行诊断。
目标市场诊断举例：在我们接触的食品客户中有一家河北的食品企业，产品的标识，包装的风格都是适合小孩吃的食品，结果购买该产品的多数是年轻的女性消费者。可见这家食品企业产品的目标市场界定有误。这样的产品既不可能是年轻女性的首选，也不会成为小孩的首选产品。
四、市场定位诊断
市场定位诊断主要是指产品品牌在该品类市场中选择的市场位置正确与否，以及在消费者心中留下的位置与产品预定的市场定位是否一致等。
市场定位诊断举例：在精准企划接触过的客户中有这样一个饮料企业，他们生产的饮料产品是450ml，用PET包装的植物饮料，颜色为淡黑色。企业对该产品的定位是饮料，但产品的口味比药还难喝。赠送给我们的饮料，公司同事喝了一口后都认为是药，这跟市场中消费者的反馈意见一致。通过市场定位诊断的结论是产品当饮料卖就不能做成药的口味，哪怕是“货真价实”也不行。
五、产品策略诊断
产品策略诊断主要对产品的口感、包装、容量、色泽等涉及产品本身是否符合消费需求方面的诊断，检测消费者对产品以上各方面的满意度，是否需要做调整。
产品策略诊断举例：有一家这样的食品企业为了节省成本，将企业的主力产品鱼皮花生里的花生降低等级，最后我们吃到的鱼皮花生几乎全是面粉，里面的花生小的找都找不到。这种质量的产品连企业的员工都不愿吃，你想谁还愿意花钱买呢？
六、价格策略诊断
产品的价位是否能与消费者接受该产品的心理价位对接，产品价格定位是否能在竞争中占据有利的位置，价格对产品销售产生了怎样的影响等。
价格策略诊断举例：上周有一家天津食品企业的老板把企业生产的薯类休闲产品拿来给我们品尝，每袋150克的产品零售价在2.5-3.0元，计划通过超市和流通渠道销售。我们吃后感觉口味还不错，但产品的包装跟农村小卖店的产品包装差不多。这样的产品在城市超市销售没法与可比克、上好佳竞争；在城市郊区或农村销售，价格又太高。不难看出，该食品企业产品的价格策略存在比较严重的偏差。
七、销售渠道诊断
销售渠道诊断是指产品的销售渠道是否和目标消费者的购买渠道一致，销售渠道是否顺畅，销售终端的展示是否能直接触动购买等。
销售渠道诊断举例：江苏一家做糕饼的食品企业，最近出了一种新产品，200克一盒零售价5.6元。由于该企业以前所有的产品都是通过大流通渠道销售，而且到现在每年做到了近2个亿的规模。因此也将这个定位在中高端的新品通过以前的流通渠道走货，但结果是产品在经销商和零售商手中大量积压，真正卖出去的产品很少。通过对高产品销售渠道的诊断，我们发现中高端产品不适合走大流通渠道，超市应该是该类产品主要的销售终端。
九、促销策略诊断
促销策略主要是指食品企业在销售渠道和销售终端执行的促销政策。在上述销售环节采用了哪些促销方式，是否能有效地促进销售，每年促销的次数多少，促销的方式是否有效等。
促销策略诊断举例：我们有一家在陕西的客户，凭借非常过硬的产品力和销售力，几乎没有做过任何促销活动，成为该区域市场的领导品牌。但由于产品的技术含量不高，仅仅靠产品的差异很难形成持久的竞争优势，所以时刻面临竞争的压力。
通过精准企划一个多月对消费者和经销商的实地市场调研发现，大客户强烈要求这家企业出台相应的优惠政策，否则会有流失这些大客户的危险。根据市场调研结果，我们已经为该企业制定2009年详细的年度促削计划。
十、销售管理体系诊断
包括企业自身销售队伍的管理、培训，对经销商的销售政策，对各销售区域的划分与管理，是否存在串货现象，各区域的销售策略是否统一等。
因为本身的口味、包装和价位，××养血口服液自然而然形成了一个面对低收入层的市场定位。这种自然形成的定位，使A药业公司陷入了一种尴尬的两难境地：弃之可惜、做之无利！
产品现状：问题不少机会亦多
终端店铺建设的意义，首先在于为顾客的服务营销提供综合性后勤保障基地。珍奥集团能够在两三年内迅速、成功实行顾客服务营销模式，与终端店铺的支撑有很大关系。随着这一营销模式的不断完善与升华，终端店铺的支撑作用显得愈加重要。终端店铺已成为珍奥公司和珍奥产品取信于消费者、拓展和巩固消费者群体的重要工具，成为珍奥举办科普讲座、科普联谊会、旅游联谊活动的综合性后勤保障基地。
其次，终端店铺是会务营销中产品形象、企业文化和品牌形象的集中表现。在区域市场上，终端店铺的数量多少、质量高低、规模大小及规范与否，集中地体现着该企业的产品形象、企业文化和品牌形象。
第三是规避经营风险的基本保障。保健品市场是一个高风险市场，会议营销前几年的游击战争发展到今天在许多大中型城市显得已经不合时宜，为了规避经营风险，我们必须进一步加强终端店铺建设。
第四是企业长远发展的战略规划，也是未来根据市场发展需要适时转换营销模式的基础和保证。
以珍奥为例，从2003年起珍奥终端店铺采用旗舰店、服务中心、服务站、商场及药店等四种形式，各店铺的功能和布局如下：
旗舰店。主要功能：诊断、治疗、检测、咨询、销售、展示、联谊、服务。建设目的：集中体现珍奥品牌形象和企业形象，为消费者提供综合性的高层次服务。店面布局：主要在大中型城市和经济发达地区。
服务中心。主要功能：诊断、治疗、检测、咨询、销售、展示、联谊、服务。建设目的：为消费者提供综合性较高层次服务。店面布局：各直辖市、省会城市、地级市、县级市和百强县。
服务站。主要功能：检测、回访、上门服务、搜集资源。建设目的：为消费者提供亲情化初级服务。店面布局：有珍奥产品销售的各种城市。
其它终端通路。主要是在大商场、超市、连锁药店布货。建设目的：方便消费者购买，加强终端展示，提升销售增长点。
在实际管理工作中，珍奥旗舰店所有权归总部，由子公司无偿使用。服务中心和服务站建设由子公司投资，归子公司所有。总部详细制定各类城市旗舰店、服务中心、服务站建设的统一标准，下发全国执行，并按其进行分阶段达标验收工作。
珍奥营销模式的核心是立足三种经营，抓好三支队伍。在经营人才、经营客户、经营资源上下工夫，在抓好专家队伍、员工队伍和顾客队伍上下工夫。并不断增加专家比重，创建健康服务系统工程，发展壮大服务网络。专卖店的功能只能加强不能削弱，专卖店已经成为核酸系列产品和其它珍奥产品销售的主渠道。
珍奥在对各公司考核上，不只是看销量，还考核专卖店的数量、联谊会的次数、服务项目标准和内容、单位场次销量等，还把顾客资源与顾客忠诚度作为考核的重要内容。强调加强专家队伍建设，加强骨干队伍建设，加强各级领导班子建设；坚持以科普讲座、科普联谊、旅游联谊为主要形式，以健康检测、健康咨询、健康服务为主要内容，通过试点，不断创新，逐步建立一个集诊所、药房、保健品店于一体的，具有诊断、治疗、检测、咨询、销售、展示、联谊、服务等多功能的、充满亲情的多样化营销模式。在这方面，哪个公司、哪个地区有条件提出申请先行一步，总部就给予相应的支持。
我们常说营销的基础在于厚实的网络，珍奥的成功经验还在于三网合一，即营销人员网、终端店铺网、消费顾客网三张基本网络，而终端店铺处于中间位置，是三网维系的纽带。
1、营销人员网：营销人员是珍奥三维服务营销的主体，是珍奥市场发展的决定性力量。在三维服务营销模式下，珍奥营销人员网由经理队伍、员工队伍和专家队伍三张网络组成。其中，经理队伍是珍奥区域市场发展的第一责任人和主要受益者，是珍奥区域市场的开拓者、组织者和领导者；员工队伍是推动珍奥市场发展的基本力量和根本保障，是珍奥市场营销的执行者和实践者；专家队伍是珍奥服务营销的中坚力量，是珍奥产品的代言人和珍奥顾客的健康顾问。
2、终端店铺网：终端店铺是珍奥三维服务营销的产品销售平台和服务平台，是珍奥市场营销的综合性后勤保障基地。在珍奥三维服务营销模式下，终端店铺网分为旗舰店、服务中心、服务站三种基本形式，主要功能为形象展示、产品零售和顾客服务。
1.临床资料
1.1一般治疗：上消化道出血患者283例中，男198例，女85例；临床表现：呕血50例（17.5%），黑便48例（52.5%），呕血伴黑便85例（30%）。
1.2急诊内镜检查方法及判断出血依据，对有休克者应先纠正休克后再行内镜检查，内镜组118例中有109例出现出血病灶，诊断阳性率92.3%。急诊内镜检查均在24小时内。判断出血依据：①活动性出血：凡粘膜表面是新鲜血液渗出为活动性出血；②凡病灶底部呈棕褐色附着血凝块，血痂或粘膜出血斑点为近期出血。
1.3出血病因（表1）
2.讨论
传统概念认为，出血病因以消化性溃疡占首位，其次肝硬化致食道胃底静脉曲张，而急性胃粘膜病变少见。本文治疗显示，急性胃粘膜病变是上消化道出血的主要原因之一。