在以往的市场竞争中，企业通常采用的品牌策略多为统一品牌策略与多品牌的策略两大类。
1.统一品牌策略
统一品牌策略是指企业生产的若干产品皆使用一致的品牌。如雀巢公司生产的3000多种产品（包括食品、饮料、药品、化妆品等）都冠以雀巢品牌。三菱、索尼和菲利浦等世界著名公司也都是采用统一品牌策略。企业运用统一品牌策略一是有利于新产品开拓市场。一般采用统一品牌策略的企业，是在原品牌取得成功后，把成功品牌向企业生产的新产品延伸。这样就可使新产品天生就拥有了原品牌的知名度和美誉度，有利于新产品切入市场取得成功。二是有利于降低产品促销费用。宣传企业的统一品牌即宣传了这一品牌下的所有产品。
有助于企业创建知名品牌。企业集中资源标榜一个品牌，容易树立品牌形象。
可统一品牌策略的不足之处亦显而易见:某种产品一旦出现问题则会泱及其他产品，企业的品牌信誉很可能受到严重威胁；把所有产品冠以统一的品牌，很难突出产品各自的特色，特别当产品之间关联度较低、差异性较大时尤为明显;统一品牌很难适应世界各国不同的文化。一般来说企业在为产品设立品牌时，均会投其所好，设定符合本地文化和消费者的偏好品牌，但是由于世界各地文化、价值观念差异较大，因此统一品牌很难满足世界各地消费者的偏好。
2.多品牌策略
多品牌策略的缺点：新产品无法得到公司现有成功品牌的带动；促销费用高，公司为提高所有品牌的知名度需对每个品牌进行宣传，势必会增加促销费用。如宝洁公司每年的促销费用多达40多亿美元；无集中品牌效应。一般运用多品牌策略的企业，即便各品牌声誉都不错，也很难有非常突出的品牌。尽管宝洁公司一直被称为是运用多品牌策略最成功的企业，但在世界最有价值品牌排行榜上却难见一二。
传统品牌策略是把双刃剑。对于企业来说，无论是选择统一品牌策略还是选择多品牌策略，都有利有弊，因此有必要进行品牌策略创新，寻找一种两全其美的策略。而复品牌策略则是摆脱这种两难境地的最佳选择。
二、复品牌策略分析
复品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。其中主品牌代表产品的声誉，是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向；副品牌则代表该项产品的特征与个性形象，是顾客的情感取向。就拿“海尔―双王子”冰箱来说，“海尔”是产品的主品牌，“双王子”是副品牌。采用复品牌策略的具体做法是:
把企业知名品牌作为主品牌，用其涵盖企业的若干产品；同时给各产品再设定不同的副品牌，以副品牌来突出产品的个性形象。复品牌策略兼容了统一品牌策略与多品牌策略的优点。它既可保证公司产品均能在主品牌伞下受益，收到“一荣俱荣”之功效；又能减少因个别副品牌失败给整体造成的损失，避免“一损皆损”之风险。除此之外，复品牌策略还有如下优点：
1.有利于企业开拓国际市场
2.有利于提升主品牌的价值
海尔集团的品牌策略便是很好的例证。“海尔”从冰箱起步，经过多年的苦心经营已从品质、服务、技术等各方面树立了一流家电品牌形象。随后，“海尔”人便把“海尔”这一知名品牌不断延伸至洗衣机、空调、热水器、电视机等领域。在品牌延伸过程中“海尔”人巧妙地运用了副品牌策略。仅海尔洗衣机一项产品就有如“小丽人”“小神泡”“小神童”等十多个副品牌。利用副品牌使海尔集团避免了多角化经营可能给“海尔”这一优质品牌带来的风险。而每次延伸成功又会使新产品的声誉集合到家族品牌“海尔”上，从而不断提升“海尔”品牌的形象与价值。“海尔”被评为中国家电行业最有价值品牌。
“海尔”的成功不仅归功于质量、服务、文化、管理、科技还应归功于其成功的复品牌策略。
3.有利于树立良好的企业形象
运用复品牌策略，每当企业推出一款新品便随之诞生一个副品牌。这样能使消费者耳目一新，让顾客总能感受到企业不断创新的步伐。从“小小神童”微型洗衣机、“小小王子”微型电冰箱到“探路者”数字化彩电、再到“画王子”彩色冰箱，“海尔”每推出一种新产品总会给中国市场带来一次冲击，同时在消费者心目中树立了海尔“不断创新、锐意进取、蓬勃发展”的企业形象。
4.促销费用少效果好
三、运用复品牌策略应注意的问题
复品牌策略虽然有着诸多优势，可在运用时也要将诸多因素考虑进去。
企业运用复品牌策略，在进行产品宣传时，应竭力推崇主品牌，把副品牌放在从属的位置。首先主品牌是消费者识别和选择产品的依据。人们对“海尔――小超人”空调器的认可、信任乃至决定购买主要是基于对“海尔”品牌的信赖。其次，主品牌是企业创名牌的中心，企业为扩大影响力、提高声誉，宣传必然以主品牌为主。若副品牌成为宣传的重点，无疑是喧宾夺主，势必会淡化主品牌形象。久而久之，主品牌将逐渐被消费者遗忘。
2.副品牌应形象鲜明地表达产品的个性特征
副品牌是企业产品与消费者情感沟通的纽带，因此要符合目标顾客的偏好。一般成功的副品牌不是以情动人就是以特色吸引人。如日本松下公司深入了解中国文化，推出以“爱妻号”为副品牌的洗衣机，深受中国年轻夫妇的喜爱。台湾顶新国际集团推出的“康师傅――小虎队”方便面，用副品牌“小虎队”象征在竞赛中“虎虎声威、赢得干脆”的胜利者，牢牢吸引了青少年消费群体。以上两种产品的副品牌是以情动人，而海尔集团的副品牌则多以突出产品特色来引导消费者。该集团分别以副品牌“小小王子”突出冰箱微型化的特点;以“冰王子”暗示冰箱制冷迅速；用“双王子”表现产品分体式功能;而用“画王子”说明冰箱具备彩色的外观，每个副品牌均恰如其分地表达了产品的各自特点，有利于消费者的选择与购买。
3.主品牌应尽量采取新词语或中性词
由于世界各国的文化与价值观的不同，只有“新词语”（品牌本身在世界各国语言中均无具体含义）在世界各地才不会产生异议。当年美国标准石油公司更名时，为了能够寻找到在世界各国语言中均能发音又没有任何含义的词语，而且要求容易记忆，历时3年，花费近1亿美元最终确定为埃克森（EXXON）。另外，主品牌确定为中性词有助于企业业务的扩展与延伸。比如海尔可以延伸到很多产品上，而康师傅局限性就很大了。
4.复品牌策略要以较高的企业知名度为基础
一种产品上具有主副两个品牌，构成了当今市场的一道风景线，而且这道风景线也必将给企业带来美好的未来。
参考文献:
[1]吴青松:现代营销学原理.复旦大学出版社,2003
[2]张文贤:市场营销创新.复旦大学出版社,2002
[3]俞春晓:浅议多品牌策略.太原经济管理干部学院学报,2004第21期
[4]田光任志新:营销原理与决策.河北教育出版社,2000
1、统一品牌策略
2、个别品牌策略
3、扩展品牌策略
扩展品牌策略是指企业利用市场上已有一定声誉的品牌，推出改进型产品或新产品。采用这种策略，既能节省推广费用，又能迅速打开产品销路。这种策略的实施有一个前提，即扩展的品牌在市场上已有较高的声誉，扩展的产品也必须是与之相适应的优良产品。否则，会影响产品的销售或降低已有品牌的声誉。国内的爱慕即是在女性品牌打出名堂后，就在男性内衣领域(爱慕先生)创天地。
4、品牌创新策略
由多品牌向单品牌转变：品牌收缩
松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。
National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准使用的，是松下电器光辉历史的标志。Panasonic是1961年，松下电器欲进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中，在民用电器产品领域，就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National品牌的品牌架构。
Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象，而National品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10%，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌，把“ideaforlife”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“Panasonicideasforlife”的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。
品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指导下，有步骤地按计划进行。松下电器的品牌收缩计划早在2003年的4月都已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大部分新品将在2003年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌更换也将在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下电器所有家用产品都使用统一的Panasonic品牌，而现有的national品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。
松下电器正是希望通过品牌收缩，进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。
品牌收缩结果：单一品牌策略
松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单一品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性地减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。
其实，松下电器早在1979年就开始在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用Panasonic品牌。而在美国，从开始松下全部产品都是以Panasonic品牌推广的，并获得了很高的评价。此次品牌策略转变，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。
如此规模宏大的松下海外品牌转化工程，将耗资200亿至300亿日元，约为14亿元人民币，其中仅在中国地区就将花费70亿日元，约合近5亿元人民币。松下电器花费巨资启动单一品牌战略意欲何为？
理清品牌概念
多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下电器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用Panasonic品牌。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，并不是在对消费者需求分析的基础上，细分市场，从而选择目标市场，进行品牌定位的。而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的整体竞争力这样宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。
服务海外扩张
松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器2002年在中国的销售额达到285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到53%，而中国占到松下海外市场的11%。单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7月21日在中国的全无氟BCD-220U冰箱，是松下统一品牌Panasonic的首发产品，松下电器希望以单一品牌策略带来松下中国战略的新契机，更是提出了2005年中国销售将要实现700亿元的目标。
扭转亏损局面
松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2001年松下全年亏损高达2650亿日元，而2002年虽然情况有所好转，但仍旧亏损200亿日元。
在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部地位的不断强化以及中国大陆市场的迅猛发展，中国已经成为了松下海外事业引擎。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。
单一品牌策略运用：品牌延伸
实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去十年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术发展的潮流。
当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位论闻名于世的营销学大师杰克.特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征，人们以佩带派克笔而引以为荣。自从派克为扩大市场占有率，进入低端市场，进行品牌延伸，推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。
诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利与弊，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。
在品牌延伸中，需要特别注意两个问题：
品牌宽度
品牌延伸的时机
品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。
由单品牌向多品牌发展：品牌拓展
与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果，National和Panasonic品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。
由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
品牌拓展结果：多品牌策略
1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果，纵观国内外成功的大企业，可以说大部分采取的都是多品牌策略。
我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到2002年底，金龙鱼系列共推出了16个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等15个品牌。嘉里粮油的多品牌策略发挥了品牌的整体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第2名到第10名的市场份额总和。如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了适应日趋激烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌策略，我们也可以从中看出多品牌策略的竞争优势。
领导品牌塑造领导形象
这就是嘉里的高明之处。如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。
低价品牌应对价格战
为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手福临门进行价格竞争。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。
竞争品牌紧跟竞争对手
为了应对鲁花花生油咄咄逼人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了核心品牌金龙鱼策略的灵活性。
新品牌开拓新市场
新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。
区域品牌形成区域优势
目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。
相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车长期以来给人以低档庸俗的形象，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种办法来进行品牌提升，但效果并不理想。这也是单一品牌策略造成的恶果。后来丰田汽车利用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是低档品牌的形象。
多品牌策略运用：品牌定位
品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键，准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目标市场，有其特有的消费群体，这样就有利于满足不同顾客的需求，又可以发挥整体品牌优势。
小结：单品牌与多品牌孰更优？
5．1．1．品牌延伸的定义
品牌延伸，就是把在某类产品中已树立起来的品牌使用到其他种类产品上去。与品牌延伸既有联系又有区别的一个概念是产品线延伸。产品线延伸是针对某一新的细分市场，对原已成功的产品在产品构成和功效上加以改进，或在产品的外观形状、包装、口味等方面对原产品进行改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。如可口可乐公司在传统可乐的基础上，推出低热量的“健怡”可乐(Dietco1a)；光明牛奶推出家庭用大容量包装、酸奶等。这些在原有基础上进行改进和改变的方式，与品牌延伸有着很大的区别。如果说产品线延伸的根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，想用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额，那么品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。品牌延伸的结果是出现了产品组合(产品编配)。比如海尔在电冰箱上创出名牌后，便在家电行业的其他领域进行了品牌延伸，如洗衣机、空调器、热水器等。
一般而言，由于产品线延伸没有超越企业已有的经营领域，因此产品线延伸较品牌延伸更为普遍，也更便于操作。但对于希望取得快速成长的企业来说，一味在原有产品领域寻求发展，显然难以达到上述目的。因此，对于这类企业，进入新的产品领域自然成了合乎逻辑的选择。新产品的推出，固然可以全新的面目出现，但企业常常认为，要以一个陌生的品牌进入一个原已瓜分完毕的市场，要在消费者心目中拥有一席之地，成本高昂，而利用成名品牌推出新产品，即采用品牌延伸策略，一方面可提高消费者对新产品的认知率，另一方面又可降低企业的促销成本，大大提高新产品市场成功的机会[注21]。
在品牌日益被注重的今天，品牌延伸策略正自觉或不自觉地被一些企业所利用。例如，太阳神集团公司继太阳神口服液大获成功后，又推出太阳神矿泉水等系列饮料，1997年又推出太阳神植物防脱洗发水。而品牌延伸本身也是一把双刃刀。它在一定条件下不失为一种有效的营销手段，对不少企业具有难以抗拒的诱惑；但另一方面也应意识到著名品牌是企业巨大的无形资产，品牌延伸失误或失败不仅会使新产品难以立足，更为严重的是它可能会损害成功品牌的形象，危及企业的生存和发展。在品牌延伸决策上，企业决不能草率从事，而要充分分析品牌延伸可能带来的收益和风险。
品牌力策划是品牌在消费者心理中与同类品牌竞争的策划。在这场竞争中，品牌延伸是左右一个品牌成长的关键。品牌延伸成功了，延伸产品群有力地维护了品牌形象，使品牌联想更加明确；若品牌延伸失败了，那么延伸的产品常常会干扰和混淆大众心目中对品牌的原有印象，使品牌力在不知不觉中慢慢被削弱，最终被大众遗忘而淘汰出市场。成功的例子如金利来将品牌延伸至服装、鞋袜、领带、皮具等行业，但是这样的品牌延伸事实上是为了支持同一个品牌形象——成功的男人世界，因此这样的延伸在产品上是分散的，但在其品牌力上却是集中的。
从品牌力的角度来讲，品牌延伸与产品线延伸都涉及到消费者对某品牌的心理感受。为便于叙述，在本文中将品牌延伸和产品线延伸统称为品牌延伸，相应地延伸产品也包括应用原品牌的所有新产品。
5．1．2．品牌延伸对品牌力建设的利与弊
采用品牌延伸策略推出新产品，企业有可能从以下几个方面受益：
2)借助品牌延伸，用著名品牌推出新产品，使后者的定位更为方便、容易。将产品进行定位，使之具有自己的特点和个性是产品取得竞争的重要手段。产品定位往往要与产品的某些具体特征相联系，如产品的独特功能、超群品质等。对于新产品，要树立这样一种品牌形象是一个漫长的过程。如果企业拥有的成功品牌正好能准确地传达新产品定位所需要的信息，新产品定位就显得容易多了。如海尔优质高价的定位就贯穿它所推出的所有产品中。
3)如果品牌延伸获得成功，还有可能进一步扩大原品牌的影响与声誉。这是因为品牌延伸一方面能增加该品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌知名度；另一方面，消费者使用延伸产品的良好体验和感受，有可能反过来提高原品牌声誉，产生积极影响，使原品牌的地位不但不会因为品牌延伸下降，反而会因此而获得提升。
上面是品牌延伸有利的一面，但企业进行品牌延伸决策时，切不可只为品牌延伸的诱人前景所陶醉，而对它的潜在风险和可能带来的不利后果掉以轻心。
品牌延伸往往以放弃开创新的品牌为代价，这种代价有时是很昂贵的。试想宝洁公司如果在它的洗衣粉、香皂、护肤品、牙膏等众多产品上统一使用P&G这一品牌，恐怕该公司也不会有今天的地位。品牌延伸决策时还应意识到品牌延伸是有条件的，不是每一个具有影响的品牌都可以进行品牌延伸，并获得成功。如果只是借助原品牌的影响提高延伸产品的知名度，而消费者对为什么选择延伸产品提不出任何令人信服的理由，那么这种品牌延伸，即使初时获得了成功，从长期来看是难免失败的。
品牌延伸的另一个风险是，它有可能淡化、损害原品牌的形象，弱化其竞争地位。而这种风险往往是蕴藏在初时的成功中的。其主要来自以下几个方面：①由于众多产品使用统一品牌，导致该品牌渐渐失去其独特性。⑨延伸产品可能引发某些不好的含义，并对原品牌产生负面影响。⑧即使延伸获得成功，仍会有部分消费者对延伸产品抱有抵触情绪。这将危及消费者对原品牌的忠诚。④当品牌是由高档产品向低档产品延伸时，原品牌的高贵形象将会受到损害，品牌力将会削弱。⑥当原品牌紧密地与某一产品相联系、成为某种产品的代表或代名词时，品牌延伸可能会使原品牌的定位变得模糊。因为从消费者的观点看，品牌延伸与品牌的类别定位策略是互相冲突的[注22]。
5．2．品牌联想是品牌延伸的基准
5．2．1．品牌联想的概念与种类
所谓品牌联想是指消费者心目中与某品牌联系的一系列事物的组合。品牌联想是品牌基本价值的重要表现。对品牌经营者来说，品牌延伸能使他们更容易地了解消费者对品牌的感受，从而更准确地进行品牌延伸。品牌联想对于消费者来说，有助于人们更清晰地区分不同的品牌，同时还可能给他们提供购买的理由，创造积极的态度和感觉。
一个品牌对于不同环境中的人可能意味着不同的事物。品牌的管理者力求让更普遍的消费者产生一致的积极的联想，并使这种联想更加强劲有力。因此需要了解消费者对产品产生了何种联想，在哪些方面产生联想。常见的品牌联想包括以下一些：
2)产品的价格。如BOSS让人联想到高价。
3)生活方式和个性。如劳斯莱斯体现了一种豪华的、社会地位显赫的生活方式。人们购买劳斯莱斯，似乎不是在买车，而是在买一枚成功的标签。
4)名人。如百年润发洗发液和影星周润发联系在一起。
5)无形价值。如全聚德品牌会令人想起它的经营历史和挂炉烧烤的技术。西门子令人联想到德国人的严谨和一丝不苟。
5．2．2．品牌延伸的基本原则和步骤
符合品牌联想是品牌延伸的基本原则。海尔向家电全行业进行品牌延伸正是建立在“海尔”所带来的成功联想——高质量的产品和服务。培养、提高品牌力是品牌经营的中心内容，品牌延伸也不例外。企业事先必须去了解将品牌应用到很多产品上会对消费者的购买决策产生何种影响。
为维护和提升品牌力，需要依据品牌联想来决定是否进行品牌延伸以及进行何种方向延伸。因此，首先要考察的是原品牌有何种品牌联想。这种联想是否在销售上是积极的，是否是经营者希望塑造的。一般来说，成功的品牌无论是有意识或无意识，都能满足这两个要求。那么在对成功品牌进行延伸时，就要考虑延伸产品能否维护和提升这种品牌联想，从而使品牌力更为强大。从这个原则来看，象“杉杉”从西服向其它男士服饰延伸是正确的，而当年向烟草的延伸则显得草率。
品牌延伸一般有以下步骤：
1)了解品牌的联想内容。
2)确定与该联想有关的候选产品。
通过上面的调查，企业就可以清楚地了解该品牌具有什么样的品牌联想，然后据此决定可将该品牌延伸到哪些产品领域。如举办消费者座谈会(FOCUSGROUP)，让他们根据联想的内容，列出可以延伸的产品领域和产品。通过对消费者的调研，麦当劳才得以用“孩子”这个联想推出了玩具、儿童服装以及游戏机等深受孩子们喜爱的系列产品。
3)经过各种测试后确定最适合该品牌的产品。
这里，有两项标准可供参考。一是考察原产品与延伸产品在加工、制造工艺、所用材料、功能、用途、使用场合、销售渠道等方面是否有一致或类似的地方，或者说两种产品之间是否存在关联性，关联程度如何。如原产品与延伸产品之间的关联性越强，消费者对原品牌的好感越容易转移到延伸产品上，否则，这种转移将会受到阻碍。选择延伸产品的第二个标准是，使用原品牌较之于在新产品上使用新品牌，消费者应感到满意。更具体地讲，消费者是否会因为新产品使用某一著名品牌而觉得有更大的成就感和满意感。如果答案是肯定的，则该产品作为延伸产品可能是适宜的，否则，应作进一步的筛选。
5．3．其他品牌策略对提高品牌力的意义
5．3．1．双重品牌策略与亲族品牌策略
对风险较大的品牌延伸，或原品牌的产品升级换代频繁，不宜将原品牌或延伸产品联系过于紧密，以免延伸产品失败而殃及原品牌的品牌力。而另一方面，设立一个全新的品牌而将原品牌弃之不用就甚为可惜。在这种情况下，有两种品牌策略可供选择，一是可以采用双重品牌策略。这是指在新产品上同时使用原品牌和一个全新设计的品牌，借助原品牌的信誉和影响扩大新品牌的知名度。如海尔洗衣机有小小神童、玛格丽特等。这种双重品牌的策略还有助于消费者对众多的延伸产品进行区别。传统的做法是在品牌后加上字符加以区别，如诺基亚5110，但是不利于消费者记忆。
二是采用亲族品牌策略。它是以原品牌为基础，将它稍作变化或将它与别的文字结合起采，组成一个或多个与原品牌既有联系又有区别的品牌。如美国柯达公司以“Kodak”这一著名品牌为基础，又设计了“Kodacolor”和“Kodachrome”等品牌用于公司的新产品上[注24]。这种策略国内企业也有应用，如春兰虎、春兰豹等。但从品牌力的角度来看，春兰的实践是十分不合适的。与红豆类似，春兰原有品牌的联想是“温署、亲切”等。现在将这种联想与“虎、豹”结合起来，无疑破坏了品牌联想与空调之间的和谐。
5．3．2．多品牌策略
所谓“三位一体”战略是指将企业、品牌、商标三者名称合而为一，以获得单一名称的张力，便于形成集中、统一的形象，并增强名称的传递力。
对于中小企业、或创业阶段的企业而言，运用“三位一体”战略，从形象营销的角度看，具有明显的优点。
其一，容易被大众接受和识别。要使大众接受、识别一个概念，比同时接受、识别两个、三个甚至更多的概念要容易得多。因此，对企业、品牌、商标冠以统一名称，与三者名称各异相比，优势自不待言。
其二，容易传播。“三位一体”使企业信息高度集中，传递力增强。如SONY公司，几乎所有产品都以SONY这一名称销售。实际上SONY既是公司名称，又是产品和商标名称。松下公司和东芝公司的电器也是如此。这样在销售产品的同时，自然而然地传播了企业形象。相反，多名称、多品牌不利于传播的一致性，也使企业形象分散。
从企业、品牌、商标三者形象的互动关系角度来看，“三位一体”战略的实现途径大体有以下三种：
（1）、“商标、品牌形象主导型”。对于因历史等原因拥有著名商标、品牌，但企业名称却与商标、品牌互不相干时，企业可将三者名称统一起来，以商标在消费者心目中的形象来带动企业形象和品牌形象的提升。如化工部第一胶片厂（保定）与第二胶片厂（南阳）及感光材料研究所（沈阳）联合组建一家新的公司时，就以著名的品牌“乐凯”作为公司的名称，即“中国乐凯胶片公司”。上海冠生园（集团）总公司拥有“大白兔”、“生”、“天厨”、“佛手”、“华佗”、“沙利文”等著名商标、品牌，为了充分利用这些无形资产，总公司分别将其组建成独立的品牌公司。云南红塔集团正是利用中国卷烟第一品牌红塔山高达近400亿的无形资产，以红塔命名，使该集团成立不到几年变异“大哥大”的形象立于企业界。
（2）、“企业形象主导型”。如果企业具有较高的知名度，可将企业名称应用于品牌及商标上，以此带动品牌及商标形象的提升。如一些拥有金字招牌的“老字号”企业，在进行产品和品牌开发时，可重点考虑对金字招牌这一无形资产的挖掘和利用。