（报告出品方/作者：中信建投证券，刘乐文、陈如练）
一、瑞幸咖啡：咖啡新贵浴火重生，重塑模式引领赛道
（一）业务快速重回正轨，业绩回正营收稳增
后续瑞幸在新管理层和新的管理模式下进行快速调整和转型，并且取得经营效率和盈利能力的快速改善，同时2021年9月，瑞幸咖啡宣布与美国集体诉讼的原告代表签署了1.875亿美元的和解意向书。2022年2月4日公司收到SEC通知，公司已满足之前与SEC达成的和解协议中约定的民事罚款义务；2022年8月全部赎回高级担保票据；融资端，2022年1月底，瑞幸咖啡宣布大钲资本已成为公司的控股股东，持有公司超过50%的投票权。整体架构的革新以及近两年在开店速度、经营效率、创新效率、盈利能力上亮眼的表现，也为后续公司重塑行业格局，带动新的发展潜力打下坚实基础。
随着2021年和2022年的两次战略投资，大钲资本持有瑞幸咖啡超过50%的投票权成为主导，2022年1月瑞幸咖啡发布公告由大钲资本牵头的买方团已收购陆正耀等前管理层所持全部股份。大钲资本见证了瑞幸咖啡成长之路，2018年即两次领投瑞幸融资，成为最大的外部股东，在董事会、管理层及资源协同上也提供重要助力。截至最新的股权结构看，大钲资本持有公司股份比例23.93%，愉悦资本持股1.79%，其他股东较为分散。
（二）瑞幸现金流及负债率较健康，主要成本占比稳健下降
收入、业绩、运营效率及拓店恢复迅速。公司在2020年退市风波后，整体经营和管理迎来较大改革，并且凭借原先的品牌认知、用户习惯培养、门店规模优势而取得明显效果，门店层面经营效率和财务状况均取得优质改善。2019-2022年公司整体营收CAGR约达63.8%，净利润由2019年的-31.61亿元，扭亏至2021年的5.79亿元，快速实现扭亏为盈，单店层面的opmargin快速提升至行业领先水平，预计随着门店规模已突破万家并继续提升、加盟模式持续推进、数字化和研发能力的增强而持续改善，并且在正常消费环境下，固定成本被持续摊薄，业绩改善的弹性较为明显。瑞幸咖啡在今年上半年已成为国内第一家突破1万家门店的咖啡连锁品牌。
资产负债及现金流健康。从公司的资产负债情况看，现金及现金等价物自2019年的48.66亿元增长至2021年的64.78亿元，在疫情影响和退市风波处理的进程中，仍然展现出较强的现金流改善能力。资产负债率自2019年47.3%降至2022年的36.8%。随着公司后续的发展重心逐步转向加盟门店，预计整体运营也将一定程度上呈现轻资产化特征。公司有息负债基本消除也反映目前整体发展的灵活性，同时位于江苏的烘焙基地于去年末正式动工，计划总投资1.2亿美元，从capex角度看对现有现金压力较小，且未来可预计的现金流实现较稳定增长。降本增效效果明显，23Q1瑞幸咖啡的G&A费用占比再度明显下降。从公司整体成本结构占营收比看，同比环比均有明显下降，原材料毛利率60.45%（+1.34pct），店面租金及其他运营支出占比20.10%（-4.27pct），折旧占比2.44%（-1.54pct），营销和市场费用占比4.49%（-0.02pct），管理费用占比8.13%（-5.30pct）整体运营利润率15.29%，超越前高22Q3的15.03%。资产负债率持续保持稳定水平。
二、咖啡市场群雄逐鹿，市场培育期差异打法寻最优解
（一）现制咖啡成长空间大，品牌供给端持续增加
（二）咖啡品牌群雄逐鹿，差异化打法探索最优解
1、星巴克：历经起伏不改初心，中国区发力拓店显市场潜力
从星巴克的发展历程看，在漫长的发展史上出现过数次定位不准的问题，创始人霍华德舒尔茨三次出山任CEO，重新完善定位和运营让星巴克逐步度过危机。在伟大的茶饮DTC企业发展过程中，对定位不断精准的调整，持续的产品和运营创新，企业文化的完善和维持是非常关键的，而这与规模效应以及管理团队的战略定位有着密不可分的关系。
星巴克北美市场2022年末存在薪资待遇等带来的罢工和人力短缺、通胀及供应链压力等多重冲击，而国内门店数量突破6000家，仍然保持稳定发展势头，且明确提出2025年在中国目标开到9000家，明显提速也展示未来对中国市场以及国内下沉市场布局的重视。全球通胀和供应链问题表现的较明显，星巴克等品牌仍持续推进涨价政策以应对部分压力。预计各类冲击因素可能影响星巴克年内业绩的判断在22Q3也得到较好印证，22财年四季度财报利润下降约50%。2022年9月霍华德舒尔茨宣布永久卸任星巴克CEO也对其未来发展提出不小挑战，应对成本、供应链、用工，均衡协调各方面发展将成为全球餐饮巨头们中期的重要任务。作为全球现制咖啡连锁业的龙头企业，星巴克全球门店数超3万家，且布局范围分布广，发展历史已超50年，其当前发展思路与国内的连锁咖啡品牌仍然有较大区别，但中国市场的发展潜力无疑使其成为星巴克当前最重视的市场之一，而未来的竞争过程中，预计随着头部几家在高线城市的门店数量逐步与星巴克接近，国内咖啡及茶饮的结合趋势、消费者口味倾向、饮品文化的认同、性价比等因素在赛道头部竞争中的作用被放大，市场逐步被教育成熟，针对中国市场特点的精细化运营将成为主导。
瑞幸咖啡在发展中有将门店数量与星巴克做对比，但两者在单店面积和门店定位上有较大差异，同时也使拓展场景有差异，瑞幸相对更灵活的布局场景和较小的单店面积和单店投资，也使其门店能够实现快速扩张。而星巴克在深入中国市场的发展中，逐步探索星冰乐等饮品、积极合作外卖平台、打造啡快模式及门店、探索街边取等模式、打造部分小面积门店，种种措施也展现出探索更丰富的门店结构、消费者触达方式、消费者口味适配、高效的拓店场景利用的方向，国内现制饮品发展路径逐步呈现出在保持各自产品原有差异化定位基础上，向多场景、多产品体系、多店型体系、消费者延伸的方向。
根据星巴克最新季度的业绩会议，新任CEO提到几个观察，继续强调星巴克在聚集人群、打造场景、建立联系领域的重要作用；提出为了能看到需求，需要继续提高技术，加强设备的创新方式，以及其他的能力。从根本上讲，即如何重新专注于基本操作并更好地执行。优先事项包括供应链、技术、重塑、店铺开发、店铺运营、营销和产品等。需要将公司理解为前端门店是提供服务的剧场，后端是提升产业链能力的工厂，积极降本增效，寻求可持续和创造长期价值；第三强调公司致力于差异化，尤其体现在文化上，伙伴至上，让文化逐步迭代适应当前的世界和消费者。星巴克持续进行创新，例如全新咖啡Oleato的推出，在星巴克阿拉比卡咖啡中加入一整勺Partanna冷压特级初榨橄榄油，并取得较好的推广效果。星巴克认为自身创新的成功主要体现在对于饮料原料创新的把控、食品创新的成功、移动支付及便捷场景服务的推出；同时，星巴克不断推出StarbucksConnect，使特许商店能够提供奖励会员，推动对其产品的需求。
展望中国市场在一季度的发展，是一个重要的转折点，复苏强劲，加强了合作伙伴的韧性、品牌实力。整体恢复比星巴克预期更快，更为重要的是，星巴克中国在本季度加快了门店发展，净开153家，现在在244个城市经营6200多家门店，助力星巴克中国能够在2025年前实现9000家门店的目标。加速全渠道业务。星巴克外卖实现21%的同比增速，占销售组合的23%，而整体移动订购占销售额47%，同比+4pct。即使在消费者流动性恢复后，外送需求仍然强劲。星巴克也持续拓展RTD饮品，在该领域，星巴克的销售额已连续两季度超过了该类别增速，并保持美国第一品牌。星巴克将超级网红产品，“PinkDrink”和“ParadiseDrink”推出RTD产品，已获得强烈反响。星巴克中国第二季度财报的同店增长率3%，远超星巴克的预期，包括3月份同店增长30%，消费环境整体改善后，中国市场快速恢复。
2、主要连锁咖啡品牌：年轻玩家极致展现定位优势及后发优势
通过窄门餐眼查询各品牌最新门店数量（截至5.28），并利用各品牌小程序了解主要产品构成。Manner：门店数716家；主要SKU：在左栏标签分类中不按照咖啡类型分类，而会按水果、原材料、口味等进行分类，可见已突出特饮化和原料的定位，如桃子、西瓜、香蕉，同时也有乌龙、意式、燕麦、dirty等系列，更便于主要口味消费者对产品的定位和寻找。饮品SKU约40多款，每个分类下大约2-4款饮品，相对简洁；从口味的定位来看，各式风味的拿铁类和加奶类产品近30款，占比超一半，展现对于风味的选择和把控。
Mstand：331家；主要SKU的数量、特征：Mstand按照饮品和咖啡的性质进行分类，更加宽泛，如黑咖、奶咖、果咖、特色、零咖特饮等，会有当季新品和活动套餐显示。饮品类SKU较精简，仅20款出头，6-7款糕点类产品。整体风格偏向简约，聚焦核心单品。Tims：674家；主要SKU的数量、特征：同样按照咖啡类型分类，但分类更细致，如冷萃冰、植物奶咖、花式咖啡、鲜萃、贝果、华夫甜品、三明治、烘焙、披萨等。饮品类SKU约28款，但其糕点小食类SKU相对较多，整体呈现出比较多元化的模式，类似唐恩都乐的饮品与小食搭配的模式，轻餐饮和休闲的属性较强。年内Tims完成对炸鸡品牌Popeyes中国的并购交割，获得Popeyes中国大陆和澳门的独家特许经营权。2023年Tims仍深化“咖啡+暖食”的定位，餐饮的属性仍然存在，暖食SKU约超40。Tims目前仅区域加盟和KA加盟，截至2022年末在中国有12个城市加盟商，预计今年继续扩展。
根据库迪咖啡首席策略官李颖波媒体采访，库迪的原材料咖啡豆为100%的阿拉比卡品种，产区包括埃塞俄比亚、巴西、危地马拉等，单杯原料成本约2-2.5元间，再加上牛奶或者其他风味原料的创新以及包材成本，总成本达到5.5元左右。房租层面，库迪团队在上一个品牌积累的经验即大店向小店迭代，房租单位成本如果以日均400杯来算，大约1.22元-1.25元左右，人力成本由于机器取代部分人力，单杯人工成本控制在2元左右，水电杂费单杯成本约0.2元。这个成本结构也决定了库迪对于促销价格的把控和定价原因，考虑到目前主要头部咖啡的成本问题，普遍采用阿拉比卡豆并从全球主要产地进行采购，其咖啡豆原料的成本结构在规模保证的情况下相对接近，而自建加工厂以及加工厂能力可能会对加工环节的成本有影响，创新性原料的成本结构影响相对较小且模式有一定跟随性，房租、人力、水电等可参考，故而该整体成本结构可作为规模较大的连锁现制咖啡业的普遍性参考，在后续下沉市场现制咖啡竞争逐步激烈的环境下，对于连锁咖啡的促销策略以及稳定状态下的价格带具有指导意义，而在门店规模扩大到一定程度时，精益管理仍将带来盈利能力提升。
挪瓦咖啡：累计已超1800家，创始人目标2023年突破3000家。挪瓦的开店战术较行业传统模式进行了创新，除了先期开设的直营店打造盈利模式外，其他门店多数选择了“店中店”模式，其合作载体店面首选烘焙、西餐厅等自带咖啡属性的商家，总部提供统一的菜单、培训、原物料、外卖运营等服务。即作为平台的挪瓦咖啡主要提供运营与技术、原料输出。轻资产、快增长、互助力展现“挪瓦模式”特征。小店型也在近两年的中式餐饮发展中成为重要趋势和降本增效的重要方向。
从挪瓦的加盟支持和服务来看，品牌提供专业团队实地评估选址、提供全套设备和原料及售后维修、专业线上运营和智能托管、金奖豆主要城市T+1配送及周周上新、图纸设计+网红门店、网红门店打造服务、上门全岗位技能培训、月度督导巡店、阿里本地生活超百人产品开发团队+门店营销管理CRM赋能。从加盟条件和效果看，部分主要高线城市要求资金存款结余100万，其他地区50万证明。加盟案例看，上海、长沙、遵义等地区部分加盟门店在首月约可实现销售额25~35万元。在还未饱和的消费服务细分赛道，后续品牌在规模和经验不足的情况下，也会具备一定的后发优势，例如细分客群的切分、新的营销模式应用、新的管理和数字化工具、对过往赛道经验的总结，若可不断通过行业信息透明化压缩开店周期，则在头部格局尚未完全成熟的情况下仍具备弯道超车的机会。
Lavazza：94家。中国区业务由百胜中国控股，计划近几年保持快速扩张的节奏。幸运咖：2332家。蜜雪冰城旗下，具有较鲜明的符号效应和定位，也比较清晰切入到10元以下的现制咖啡连锁品牌赛道，过往除快餐店和便利店的店中店现制咖啡价格带在10元以下外，单一现制咖啡品牌在无优惠情况下达到10元以下主力价格带是非常稀缺的。
不同类型的咖啡品牌追求规模快速扩张与标准化模式趋势不变，同时发展趋势也呈现较多相似之处，但仍存在部分发展细节和定位的不同。例如部分品牌在SKU上追求精简以及精品化，而部分品牌则追求更多的品类选择或者更具特色的咖啡风味、小食配套等；部分品牌定价较低例如幸运咖，主要定位于下沉市场。麦咖啡、K咖啡、湃客咖啡由于无需单独的物业，位于快餐店或便利店内，分摊固定成本，并且所处门店的品牌效应和引流效应较强，所以整体客单也偏低，主要贡献增量业绩。瑞幸、库迪等品牌主力价格带位于15-20元，兼顾性价比与成本。20元以上的咖啡品牌目前仍主要布局在高线城市，如星巴克、Lavazza、Manner、Mstand、Tims等；不同品牌定位也有所差别，例如部分品牌更突出咖啡本身的品质和原料，部分品牌更注重差异化和特色化的口味，部分品牌重视咖啡与小食的结合等，定位不同的客群画像和品牌心智。
产品端，例如SOE等概念，更多是把原料端难懂的专业知识用总结性的方式进行创新，并且在教育和陪伴中加强与消费者的关联，例如星巴克甄选等模式。由于国内消费者对于咖啡的专业知识了解尚且有限，但在高线城市部分消费者的咖啡消费习惯被较好培育起来后，预计现制咖啡市场在稳定的大单品SKU基础上，也将延伸出对于咖啡原料、烘焙方式、特色风味等专业化的拓展，并且在市场深度教育阶段，头部企业具有先入者优势，对于咖啡消费习惯较强的消费者，专业化和差异化的产品或将一定程度提升复购率。
三、瑞幸咖啡涅槃塑造新式咖啡方法论
（一）结构变革筑根基，理顺拓店模式带动高势能转化
1、治理结构和理念深度变革重塑底层文化
瑞幸咖啡在退市后对于整体架构做了较多调整和改造，由董事会及下属委员会组成治理层，对公司总体发展战略和业务逻辑重构，发挥监督指导、决策把关、防范风险等职能，推动文化价值体系落地。在过去两年调整中，根据瑞幸变革与重塑报告评估，管理层总体有效组织经营管理工作，围绕全新战略方向，对公司经营理念及经营风格进行重塑，将经营目标细分下放，监督执行层将公司发展规划落实为具体行动。以强化核心战略决策能力、提升风险防控能力为目标，瑞幸重构董事会及其治理监管机制，并持续围绕董事会专业性、独立性等重点领域进行改革，使董事职责和管治机制切实有效地为公司运营提供保障，助力瑞幸不断完善公司治理及内部控制体系。
2、理顺拓店战略，伙伴加盟模式助力腾飞
从加盟政策来看，加盟条件和要求主要包括：1、热爱咖啡、认同瑞幸企业文化，乐于与品牌共同成长；2、无犯罪、失信记录；3、大专以上学历；4、有足够的资金储备及抗风险能力（150万以上资金证明者为佳，存款、证券等均符）；5、具备一定的餐饮从业经验者优先；6、拥有市场开拓精神及良好的经营资源等条件。在此基础上，各地区分公司将对潜在候选人进行面试及征信审核，通过面试审核后申请人即可成为有选址提报资格的意向合作伙伴。2023年5月29日起，瑞幸咖啡联营合作伙伴“带店加盟”模式正式开放，面向租赁合同期内正在经营的店铺或自有产权商铺的投资者推出。该举也进一步展现出充分利用社会资源的心态和方向。瑞幸的加盟不收取任何形式的加盟费，而是采取阶梯式分润方式。同时瑞幸总部支持、共享营销推广资源；根据加盟实际情况，加盟方需支付前期投入总费用预计约35-37万之间，包括装修费用11-13万、生产设备19万左右以及保证金5万元。
对比蜜雪冰城的加盟模式，加盟模式和供应链端的深度建设是蜜雪冰城规模快速扩张的重要因素。蜜雪冰城对加盟门店进行全流程的加盟支持。开业前，审核加盟门店选址、加盟投资评估、提供门店装修设计、监督门店装修、指导设备及首批食材、包装材料等的购置、进行人员培训、指导证照办理等；开业时，蜜雪冰城对加盟门店提供营销策划及现场指导；开业后蜜雪冰城对加盟门店进行持续的经营指导、食品安全管控、食材及包装材料等的供应、产品更新及定期培训等。总部向加盟门店收取加盟费、管理费、培训费。蜜雪冰城的加盟商质量把控力也较强。自2020年以来蜜雪冰城品牌加盟门店当期减少数量均低于期初数量的5%，一定程度上反映蜜雪冰城逐步加强对加盟商质量的甄选和培训标准，同时也反映加盟商利益得到一定保证。蜜雪冰城虽有加盟费用，但实际收取较少，主要通过原材料销售获取收入，加盟费主要为年度固定费用的形式，加盟费省会城市为1.1万元/年，地级城市为9000元/年，县级城市为7000元/年。其主要营收并非依托加盟商流水抽成等模式，蜜雪冰城不参与加盟商收入分成。
（二）餐饮护城河看瑞幸多维竞争力：各环节较优，引领研发新思路构强壁垒
1、餐饮综合护城河各环节匹配，新趋势及新思路构强壁垒
我们在前期餐饮护城河框架深度报告中提出，下沉市场争夺和加盟的商业模式可能成为未来餐饮业发展的重要趋势。因为当前加盟与过去传统的加盟模式不同，一方面市场供给和竞争更激烈，流量竞争也逐步从增量步入存量化趋势，企业对于加盟商的选择、考核、监管将更加严格并成体系，有相对成熟的机制；另一方面，当前的技术手段和数字化程度大幅提升，对于加盟商的控制能力大幅提升，并且总部对加盟商的反馈和指导也更加及时。故而加盟由原来的质量难控、乱象频生，变成充分发挥不同区域资源优势和较强加盟商创新优势的机会，成为对优质资源充分利用的重要杠杆。企业未来或将更偏向于平台化和赋能化发展，直营和加盟之争并不绝对偏向某一极端，随着合作模式多样化，预计餐企更多采取“联盟”化的思维，即对于具备区域熟悉度和创新能力、管理能力的合作商、加盟商，企业将给予充分的自主权，以期充分发挥优质资源对于品牌效应扩张的优势，同时运用自身赋能能力放大合作方的优势，从而助益自身扩张的效率和质量。
2、员工管理：较完备的薪酬及培育制度
3、供应链：新烘焙基地建设推进，产能覆盖能力保障拓展
瑞幸最初投资建设的咖啡豆烘焙产线生产力逐步达到饱满，并于2022年开设第二家咖啡烘焙工厂。其首家咖啡烘焙基地位于福建省宁德市屏南县，总投资2.1亿元，占地面积4.5万平方米，于2021正式投产，咖啡豆年烘焙产能达到1.5万吨，该基地配备了全套进口设备，可实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产。瑞幸第二家烘焙工厂选址江苏昆山，该项目计划总投资1.2亿美元，预计年烘焙生产加工咖啡豆3万吨，于2022年末动工，有望于2024年投产。待两大工厂完全投产后，理论上咖啡豆年烘焙加工产能将达到4.5万吨。考虑到星巴克于2020年投资1.56亿美元，在中国江苏昆山启动咖啡创新产业园，该地区有望形成咖啡及现制饮品加工的产业集聚效应。
推算新加工厂落地后产能可支持门店数量。由于一杯咖啡使用的咖啡豆含量约15~20克，若如上假设成熟瑞幸门店的年营业额约230~240万元，单杯平均价格约15元，则一家成熟瑞幸门店一年约需使用咖啡豆2800kg，4.5万吨约可以支撑超16000家门店，考虑到目前公司体量刚过万家店，以及计划的整体扩店节奏，产能扩张后预计可以较好支撑近年门店规模的发展。瑞幸扩充对上游的投资和布局也有利于其提升产业链整体协同能力，在未来发展中更好发挥平台化赋能优势。在规模优势和供应链基础能力扎实且领先后，瑞幸得以将原料和供应链的精致化与品牌营销相结合，例如今年2月瑞幸启动“全球寻豆之旅”，瑞幸宣布2022年WBC（世界咖啡师大赛）冠军安东尼·道格拉斯加入瑞幸咖啡WBC冠军大师团队。其预计将领衔瑞幸专业寻豆师团队，深入全球咖啡原产地探访优质产区和知名庄园，深度参与咖啡种植采收、生豆处理、品质把控等各个环节。目前，瑞幸咖啡豆的采购已拓展至中国云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马、危地马拉六大产区，而寻豆本身代表着一种对高品质原料和品牌文化精益求精的宣传和营销，并且需搭配头部品牌的声量和规模才能产生较好的效果。
2023年5月，瑞幸咖啡埃塞俄比亚办公室在埃塞俄比亚首都正式成立。依托埃塞办公室，瑞幸将在原产地建立严格品控标准和规范化流程，进一步提升咖啡豆品质把控能力，将瑞幸的高品质要求推进至原产地“最后一米”，2022年采购埃塞俄比亚咖啡豆近1.7万吨，2022年瑞幸咖啡生豆消耗量达2.3万吨，较2021年增长97%，埃塞尔比亚成为重要产区，其中精品咖啡豆采购量达4千吨，如花魁、耶加雪菲，2023瑞幸上市的SOE花魁精品咖啡豆采购量达260吨，较2022增长118.69%。瑞幸已逐步呈现出将咖啡经典SKU、持续创新及咖啡茶饮结合产品、高端精品咖啡等系列逐步融合的态势，成为具有国内咖啡发展趋势引领作用的头部品牌。
优质产区的把控对于产业链整体能力至关重要，瑞幸供应管理机制和流程渐趋成熟，协同中游烘焙加工能力的提升，对产业链的深度把控体系渐成。
4、产品及创新方法论：数字化基因发扬，将创新困境变竞争优势
由于瑞幸拥有APP入口和小程序入口，在APP基础上实现用户精细化分层、定位和运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，盈利能力在过去两年得到显著提升，且较稳定月份的门店层面opmargin已处于同类业态领先水平。全流程的数字化可以形成企业自身的数据库，并且在后续的发展和决策中形成数据规模优势，瑞幸借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，有望实现扩张节奏更加精准且合理利用开店和选址的上限空间，以期最大化发挥规模优势。瑞幸咖啡研发团队采用“赛马”机制，小团队可以独立进行产品研发全过程，自主性更强，不同团队产出新品有更大差异性也利于在品类创新上提供更多思路。瑞幸用海量数据支撑创新机制，而创新机制又可以反哺更全面细节的数据，形成“全链条数据驱动”。
瑞幸过去两年比较突出的亮点即为每年百款以上的新品上新，在供应链和经典SKU较为稳定的现制咖啡行业引领风潮，根据瑞幸产品线负责人周伟明在接受采访中所述，瑞幸一定程度上持续实践将中国消费者和中国市场的咖啡文化与饮品文化相结合，在整体菜单结构和SKU上进行重新思考和探索，故而需要不断推陈出新，来摸索菜单边界。例如欧美主流的咖啡产品是黑咖啡不含奶，而中国消费者更爱奶咖或口味丰富度高的饮品。结合该趋势，我们认为实际在国内消费者特色饮品消费习惯和市场教育的阶段，该种口味特征带来产品创新的可能性大幅提升，在目前的市场环境下成为头部饮品企业竞争的关键因素。在稳定的菜单逐步打磨后，形成具备辨识度和差异化与品牌认知绑定的经典SKU，再持续在其他品类上创新就会带来相对稳定的销售，而稳定销售会进一步增加抗风险能力，为新品的试错和迭代提供更大的空间。故而在前期探索和品牌发展中，先打造与品牌心智可以绑定的差异化的经典SKU，形成特定品牌产品的基本盘是非常重要的阶段，后续的发展迭代和创新将逐步形成飞轮效应，创新和试错成本不断降低，且行业认知逐步积累后也将形成较高的壁垒。
瑞幸研发部门最重要的任务是要建立一个完善的研发体系，有多维度的考核指标，包括爆款成功率、效率提升、KPI调整等。从组织架构看，瑞幸研发分为5个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。首先产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑；其次是菜单管理团队，主要负责稳定菜单结构（包括维护基本盘+找不足）、跟进未来8个月的上新计划。明确创新产品的方向后，研发部门进行研发。研发出品后再转给产品测试部门测试，且与第三方公司合作做消费者调研。测试完后再交给优化部门进行审核和落地，以确保新产品能符合门店实际操作要求。此套机制建立在瑞幸全套数字化基础上，创新机制再反哺更全面细节的数据。产品端，在研发初始阶段便从上游简单化，包括产品公式化、统一SOP，运营环节易于预期和管理。
瑞幸的线下运营和扩张能力一直是重要优势之一。瑞幸并非单一环节数据化，而是从品牌创立之初就是以全链条数据驱动。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动，不是简单的工作在线化，也非智能化管理者，而是智能化运营系统，系统承担重复性工作，技术协助提高管理水平。以拓店为例，数据+应用稳定赋能。瑞幸会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量，以期让门店找顾客。运营端核心是提效降本。管理和生产系统自动化，采用自动咖啡机，IoT智能监控咖啡机，设备异常自动报警系统等。食品安全及质量管理端瑞幸实行质量管理一票否决制，把奖金跟食品安全问题强挂钩；其次制定严格的食品安全标准，并通过智能化系统持续完善食品安全管控体系，实现所有物料在系统中可追踪，物料到期自动预警，系统化健康证管理，门店视频监控系统等环节的应用。瑞幸自有的客服团队可根据消费者反馈的问题及时处理。瑞幸持续在标准化、系统化和简单化方面迭代，致力于业务中无论大小问题都有标准可依、有流程可参考。
5、会员体系及私域流量：移动互联网基因助力先行，先发优势+品牌塑造激活私域
从品牌定位角度看，不同定位带来私域的精细化运营方向有区别。以星巴克为代表的咖啡店占领了大部分商圈中心位，装修好环境舒适，同时大部分门店提供“第三空间”，通过打造介于办公场所和住所之间的工作、休憩的“第三空间”的差异化概念，与自身的品牌文化和定位深度绑定，形成用户心智认知。瑞幸的品牌定位选择了办公楼及其他更灵活的场景，创立之初即突出了线上下单的模式，外卖自提，整体价格也较星巴克更低。瑞幸的定位相较于星巴克更偏向于性价比和工作日常饮品，从营销、品牌代言、整体门店风格等结合来看，更突出在办公场景附近和办公间隙的陪伴。故而在私域运营时充分定位好客群和自身品牌是基础条件。星巴克在前期高线城市的消费习惯和市场培育做的较为成功，也使得咖啡品类与功能性饮品、商务场景饮品、第三空间的商务性和会客属性深度绑定，该心智在高线城市得到加强，故而该定位也与星巴克的品牌深度绑定，后续如瑞幸等品牌所打造的定位偏向年轻化，但预计也一定程度受益了咖啡品类在用户心智端的稳定培育。
3、复购经营策略。除了每日社群触达提升复购能力，瑞幸还曾推出一系列动作，如月卡、一定天数内达下单次数可解锁对应优惠券、勋章等活动。并且在App、小程序上会有触达消费者并提醒持续消费的流程。“LBS+限期+社群+私域”打法为基础，以LBS分层模式建立私域流量池模式与外卖、线上生鲜、社区团购等类似。在App或小程序上添加企微个人号后，首席福利官会发送入群指南，直接通过用户的定位生成对应的社群二维码。每更换一个定位后，社群二维码会随之改变，以便更精准划分客群及精准触达。
（三）综合能力无弱环+差异化优势+稳定迭代构强壁垒
四、现制饮品融合塑新格局，高壁垒沉淀品牌价值
（一）赛道趋势判断：现制饮品融合开新局，研发空间无限显身手
1、咖啡赛道和特色茶饮赛道将发生融合，两者在SKU上互有渗透和结合。因为国内消费者对于咖啡口味和文化并无特别精细化的认知，而现制茶饮和咖啡又可以互相借助对方的优势。现制咖啡目前在高线城市对于消费者心智的教育较成功，其主要优势在于咖啡文化与功能性饮品以及商务场景深度绑定，并且也被认为相对更健康，故而核心竞争力更多体现在咖啡品牌文化、标准化出品等，利于沉淀品牌竞争力；而现制茶饮由于口味搭配众多、茶文化本身与中国消费者口味契合度高、奶茶成瘾性及适口性更好，所以在创新迭代、研发优势兑现、下沉市场的抢占等领域具有较强优势，而现制茶饮品牌过往核心竞争力主要体现在如产品高频迭代、供应链灵活性等特点，该模式竞争和风险较大，有望被咖啡的属性所改善。未来具有特色的现制饮品预计将更多融合咖啡和茶饮的特征，而逐步成为全新的赛道即现制饮品；
3、基于以上两点特征，头部的现制饮品企业有望迎来竞争格局和结构性改善，同时头部企业在国内的扩展空间仍较大，一二线城市迎来结构性市占率提升，而下沉市场的扩展逻辑也在逐步理顺，而优质点位的发掘、判断与占位成为头部企业竞争的重要因素之一。结合当前一级市场投融资趋势看，一方面餐饮投资追求小店型和降本增效的性价比消费趋势明显，另一方面，投融资市场也敏锐呈现出对特饮赛道的兴趣和投资趋势，年内特饮、小吃快餐、餐饮供应链和数字化服务成为投融资事件最主要发生的领域，细分赛道的市场竞争也逐步激烈。考虑到头部现制饮品企业和中部企业纷纷提升未来数年的开店计划，预计在下沉市场的占位效应明显，初期的选址和议价能力，以及后期的品牌力竞争突出。
（二）国内现制咖啡仍具潜力，高线加密与下沉占位无缝衔接
欧美等咖啡消费习惯和偏好较强的国家咖啡消费市场规模较大，国内虽然在饮品口味偏好上有明显差距，但从近年来上海等高线城市现制咖啡的快速发展和渗透率看，预计在可支配收入水平提升且头部现制咖啡连锁品牌快速扩张下沉和市场培育的情况下，国内整体市场仍有明显发展空间，从主要品牌的布局区域看，下沉市场竞争已快速开启，产业端目前呈现出高线加密和下沉占位的无缝连接。根据2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告，2018年美国咖啡的整体市场规模约超3万亿元人民币，考虑到整体人口变化以及受众群体消费的平均杯数，美国等国家的咖啡消费结构中现制为主导，与国内当前结构存在明显不同。国内现制饮品市场仍有较大的发展空间。
2030年国内现制茶饮市场空间测算
城镇化率看，预测2030年中国常住人口城镇化率约达到70%，而考虑现制茶饮企业的定位和主要覆盖人群，仍主要以已城镇化的地区布局为主。故而根据以上预测，至2030年，现制茶饮在我国约覆盖人口数量达3.05亿人。