为便于理解现有的商业模式，你可以问自己这样两个问题。
客户群体是组织机构赖以生存的基础，没有付费客户，任何组织机构都无法长期生存。
每个组织机构都服务于一个或多个不同的客户群体。
为其他组织机构提供服务的组织通常被称为商对商（b-to-b）企业，为消费者提供服务的组织被称为商对客（b-to-c）企业。
关于客户群体的总结如下。
价值服务可以视为组织机构为客户群体提供的产品或服务利益。能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。
不同类型的价值服务包括以下几种。
渠道通路可发挥五种作用：
常见的渠道通路包括：
组织机构必须明确定义客户侧重的关系类型，
组织机构还应当明确客户关系的基本目标，
在客户关系方面还有一个新的动向值得思考，如今很多公司（如亚马逊、YouTube和本书）开始强调和客户共同创建产品或服务。
组织机构必须：
具体包括以下几类。
核心资源包括以下四类。
关键业务是组织机构为维持其商业模式运营必须实施的活动，通常包括以下三类。
在这里，我们倾向于把组织机构的工作解释为任务，即关键业务，而非这些业务提供的价值。不过，当客户在选择组织机构时，他们更感兴趣的是这些机构能提供哪些价值，而不是它们经营的业务本身。
一个组织机构不可能拥有全部资源，不可能独立完成每个细节的工作。
例如，有些业务需要使用昂贵的设备或特定的专业技能。因此，大部分组织机构会把薪金管理等工作外包给Paychex之类的专业公司负责。
获得核心资源，实施关键业务，展开重要合作，这些都会让组织机构产生成本。
创造和交付价值需要花钱，维持客户关系需要花钱，实现销售收入也需要花钱。确定了核心资源、关键业务和重要合作之后，组织机构的成本结构就大致明晰了。
“可升级性”是成本结构和商业模式中的一个重要概念。具备可升级性意味着企业能有效应对需求的大量增长，即企业可以服务更多的客户而又不损害其产品或服务质量。用财务术语来解释，可升级性是指为每个增加的客户提供服务的额外成本逐渐下降而非持续上升。
有鉴于此，从财务角度来看，可升级性商业模式要比不可升级性商业模式有利得多。
画布不但能描述企业的商业模式，它也能描述个人的商业模式。当然，这两者之间还是略微有些区别的。
在绘制个人商业模式时，我们有必要换一种角度来说明画布中的九大基本模块，如下图所示。
组织机构可以汇集大量的人力、财力、实物和知识资产，如员工、金钱、设备、地产和知识产权。但是，作为个人我们掌握的资源往往非常有限——只能依靠一己之力。
你的个人核心资源主要有两方面，
你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物，这一点或许是你最宝贵的资源，因为兴趣是催生职业满足感的动力。你可以在表内“核心资源”部分列出最感兴趣的方面。
技能是你的第二大资源，它也包括两方面：
当然，“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面，它还包括
基本上，这个概念包括有形和无形两类资源。
例如，如果你喜欢在网上结识朋友，可以在表内写下“人脉广泛”。同样，你还可以说明自己行业经验丰富、职业声誉良好、在某个领域担任过领导工作、出版过作品或拥有知识产权等。
最后，你可以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物资产。
关键业务——即我要做什么——取决于你的核心资源。也就是说，“我是谁”必然影响着“我要做什么”。
在描述这个模块时，你可以想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是，关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动，不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。
尽管如此，在描绘个人商业模式画布时列举特定的工作任务仍然是一种非常直接的方式，它能帮助你更深刻地思考价值服务这一重要概念。
列出你的工作任务，它可能只包括两三项关键业务，也可能涉及更多的内容。记住，在你的画布上要列出的真正重要的活动，即足以说明你的工作特点的活动，而不是罗列冗长的细节。
接下来要描述的是你的客户群体，即“我能帮助谁”这个模块。注意，客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体（也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体）。
作为个体，你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人（如果你是自雇型就业，可以把工作地点视为企业环境）。
如果你有老板或上司，可以在客户群体模块中写下他们的名字。
你要向谁汇报工作呢？把他们的名字也写到客户群体模块中。
好了，换个角度再思考一下。你在工作中扮演的是什么角色呢？是否在企业内部为他人服务？是否和同事密切合作？
谁依赖你的工作？谁会从你的工作中获益？这些人虽然并不给你发工资，但你的工作表现以及能否继续工作下去的原因恰恰取决于为同事服务的质量。
例如，如果你是某计算机技术支持团队的一员，那肯定非常清楚内部客户是什么概念。同样，在你所在的企业或组织机构内，有没有个人或群体是你的客户？有没有重要的项目领导或团队成员？如果有，把他们的名字也写下来。
接下来要考虑的是和你的企业打交道的人，比方说购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司，你是否需要直接和他们打交道？即使没有直接联系，他们也是你的客户。
你是否要和公司的重要合作伙伴打交道？他们也是你的客户。
最后，想想你的工作会给哪些更大的群体带来好处。这些群体可能是几个社区或几座城市，也可能是通过共同的商业、职业或社会纽带联系在一起的人群。
即“我该怎样帮助他人完成任务”。如前所述，这个模块是思考个人职业时最重要的概念。
在定义这个模块时，你可以问自己这样两个问题：
例如，我们在前面说过，捷飞络为顾客提供的不只是更换机油这项服务，更重要的是让他们感受专业服务带来的独特优势：保证车辆无故障、省心省力省麻烦。
可以说，理解关键业务如何为客户带来价值服务非常重要，是描述个人商业模式的基础。
这个模块包括五个阶段，即商业术语中所说的“营销过程”。这五个阶段可以通过以下几个问题进行描述。
但是，按照上述五个阶段的描述，渠道通路这个概念的内涵显然扩大了很多，它还包括怎样让潜在客户发现你和你的价值服务。
谈到渠道通路对个人商业模式的重要性，以下几点值得我们注意：
你和客户群体是怎样打交道的呢？
你喜欢面对面的直接沟通还是邮件书信之类的间接联系？
你们之间的合作关系是一锤子买卖还是持续性服务？
重要合作伙伴是指那些支持你的工作，帮助你顺利完成任务的人。
他们能为你提供行为动机、良好建议和成长机会；能为你提供完成某些任务所需的其他资源。
重要合作伙伴包括工作中的同事和导师、职业圈内的成员、家人朋友和专业顾问。
例如：
此外，成本也包括实施关键业务或重要合作导致的压力感和失落感。