有分析认为，医药电商获支持、推进“医药分开”、网售处方药开放等政策支持下，药品电商有望突破体制制约，进入爆发式增长期。而现有的电商模式分为平台型电商和自营型电商两类，其中采用B2C模式最多；B2B因企业之间信息化对接难，发展较为缓慢；O2O模式尚在探索中。其中，自营电商的运营模式是通过产品销售价差获得盈利，电商深入渗透产业链，整合各方产业链资源，满足患者低价便捷拿药和健康服务需求。医药专业人士表示，医药电商未来可能的体系主要在于：第一，一个自建或第三方的平台，即门户；第二，自有或第三方的物流系统。这两个方面统一为一个电商平台，然后与各行各业打通关系，包括医药生产企业、医药流通企业、医药零售企业，这些企业会委托电商平台进行交易，患者通过该平台进行药品订购，这个体系的特点是医生和药师的决策是不能够减少的，这也是医药行业的特性，即医和药是不分家的。在处方药的电商过程中，临床和药事服务是必需的。
三个月来医疗设备稳居行业排行前6名，上周排名第2名。医改扩容、出口复苏、政策扶持，2010年医疗器械行业三驾马车齐发力拉动业绩加速增长。首先，在新医改8500亿元政府投资和建立基层医疗卫生体系的推动下，2009―2011年，基层医疗市场的医疗器械需求有望增加1000亿元。根据政府预算，2009年是基层医疗投入增长最快的一年，但具体实施预计会有半年到一年的滞后，因此基础医疗器械市场的出现在2010年；其次，在出口低迷的2009年，医疗器械行业出口依然保持同比的正增长，2010年在出口逐渐复苏的情况下，医疗器械出口有望率先恢复到金融危机前的增长水平，第三，政策继续扶持并进一步加强规范，国家食品药品监督管理局《医疗器械生产质量管理规范(试行)》推动市场向规模化优势企业倾斜。
一个月来广播和有线电视排名持续攀升。三网融合渐行渐近，其融合的长远前景是广电网和电信网互通互联，业务应用上互相渗透和交叉，最终将是行业监管政策和监管架构上的融合。电视、手机、电脑的用户都可以在其习惯的终端上获得更多的服务，从而带来新价值的创造。第一创业证券表示，三网融合将推动有线网络、内容提供商、光通信设备业大发展。有线网络的盈利模式将从网络使用费向服务内容收费转变，进入宽带接人和语音市场，新的盈利模式和新业务将会为国内有线网络公司带来ARPU值的大提升。6月6日上午，国务院副总理张德江主持召开国家三网融合协调小组会议，通过了三网融合的试点方案。根据报道，本月18号前各地市可以上报三网融合的试点申请，月底方案开始正式实施。
如果要说这是模仿，应该说是一种好的模仿，最起码是模仿+创新。针对这个方面，本刊记者对著名企业管理专家谭小芳进行了采访。
《现代企业文化》：怎样理解您所说的创新能力较强的商业模式？
谭小芳：商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现是在上世纪50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。单单的说教似乎十分乏味，那么我们下面来看一个案例：
1987年，当罗杰和琳达梅森决定创立公司时，他们希望能够选择一个有吸引力的行业。最终他们选择了儿童保健业。在美国，儿童保健行业作为一种商品业务运作，其特点是利润率低，没有进入壁垒，鲜有规模经济效应，巨大的劳动强度，无品牌效应。然而，梅森成功地创立了他们的新公司“明亮地平线”，并使之成为雇主赞助、儿童保健、早期教育、工作―生活解决方案的世界领先公司，并且在美国、加拿大和欧洲等地拥有600多个儿童保健中心，为世界顶级雇主提供服务。此外，他们获得了平均高达50%的投资回报率。如此成功的业绩，是怎样做到的呢？
中国互联网虽然技术创新能力稍弱，但商业模式创新能力较强。一是推出了有别于美国的许多业务，如短信业务；二是做出了基础业务与增值业务分离的许多商业模式，如免费模式，有的还具有世界水平，如腾讯；三是做出了商业生态系统的创新，如阿里巴巴；四是探索出一条民营企业与国有企业合作竞争的模式。对比其它行业，许多外商进入的领域，民族企业都失败了，但在中国互联网领域，情况倒了过来。这些都不是简单模仿来的。
《现代企业文化》：您认为什么样的商业模式是优秀的商业模式？
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：什么是商业模式？什么是好的商业模式？支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
但在实践中发现，即使给成熟公司提供更多更好的建议，告诉它们如何变得更有创新力，以发现新的商业模式，对它们来说都是毫无意义的。问题的根源不在于发现，而在于组织架构。对成熟公司来说，唯一有帮助的建议是如何克服阻碍新商业模式实施的组织架构问题。这才是商业模式创新管理的真正重点――不是如何发现新的商业模式，而是如何实施新的商业模式。
《现代企业文化》：您认为创新在商业模式中起着怎样的作用？
谭小芳：现改变自身的商业模式是危险的，有的时候甚至是致命的。所以，我认为，成熟公司不仅能够发现新的、竞赛重整的商业模式，而且可以将这种新的商业模式与现存商业模式同时加以采用。
富士康的商业模式就不是好的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业。它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业利润完全来自于工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益，一方面靠控制工人的工资奖金来降低成本。简而言之，它的利润靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
但我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”“根据未来规划现在”的思维模式。
《现代企业文化》：什么是您观点中企业命运逻辑？
谭小芳：企业命运逻辑有如下几点：第一，企业增长只有两个结局，不在增长中死亡，就在增长中改变命运。每个人都想改变命运，每个企业都想改变命运。不能改变命运，努力等于白费，增长终将归零。改变命运不是梦想，只要遵循相应的逻辑，改变命运可望又可即。第二，只有在行业最终状态找到一席之地，企业才改变了命运。第三，要想改变命运，只能以行业格局中规模最小的那一家企业为最低目标。第四，如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式增长、颠覆式增长。第五，跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机遇之窗”。第六，中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题。第七，改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在给客户讲授商业模式创新方面的课程和讲座，也在做商业模式与商业环境方面的研究，并编辑成文字与读者共享。
商业模式是什么？一个成功的商业模式从刚开始的一个思维雏形到后来被社会广为认可的一种商业行为，对于企业来说各种穿插其中的因素只有自己才会明了。
《现代企业文化》：怎样才能在互联网时代建立有竞争力的商业模式？
谭小芳：当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。
其次，要创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。
还有，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
[关键词]生物医药产业政府扶持市场调节
生物医药产业是当前全球发展最为迅速和最有前景的产业之一，美国作为现代生物技术和生物医药产业的发源地，其行业发展更是成为全球生物医药产业发展的典范。美国生物医药产业发展中，政府、市场和企业各自发挥着不同的作用，这对行业发展正处于起步阶段的我国生物医药产业将提供有效的经验和借鉴。
一、政府给予极大的政策扶持
美国政府在其生物医药产业的健康发展过程中起到了重要的作用，无论是政府的定位、法律法规的健全还是政府研发经费的投入，都给予该产业极大的政策扶持。政府的宏观指导为生物医药产业的壮大和成长奠定了重要的基础。
1.政府定位明确
在生物医药企业的早期研发阶段，美国政府在行政保护、专利法实施、研发费用抵税等方面给予企业许多优惠，鼓励企业创新和投入。白宫、国会均设有专门的生物技术委员会来跟踪生物技术的发展，研究制定相应的财政预算、管理法规和税收政策。而到了成果产业化阶段，政府一般不再介入股权投资和具体企业的运行管理，全部交由企业去实现，市场化造就了美国生物医药的高效运营和产出。
2.配套法律法规健全
美国政府制定了一系列政策和法律来保护和鼓励生物医药产业的发展，通过健全法律法规加强合作研究、鼓励发明创新并促进技术转移。目前，美国已出台《技术转移法》、《技术扩散法》、《专利法》、《知识产权法》、《药品审批法》、等一系列法律，形成了对知识产权、技术转让、技术扩散等强有力的法律保护体系。此外，政府还对食品与药品管理局（FDA）的规章进行改革，出台《药品专利期延长法案》、《加速药品审批法案》、《药品价格和非正当竞争法案》等，给行业提供了强有力的法律保障。
3.研发经费投入充分
政府提供充足的研究经费是美国生物医药产业不断取得突破发展的重要保证。联邦政府和州政府源源不断地给生物医药企业提供拨款或资助，帮助他们完成前期的基础研究。根据美国国家标准技术局（NIST）的一份经济学研究报告显示，政府在生物医药行业每年的研发投入达到210亿美元。政府除了直接增加投资外，还利用税额优惠（如减免高技术产品投资税、高技术公司的公司税、财产税、工商税）等税制来间接刺激投资；各州政府也为生物医药产品开发提供经费补贴。许多州还设立专门机构，成立了研究基金会、风险投资基金会等来募集研究经费。
二、市场有效调节产业运作
美国的生物医药产业市场较为成熟，民间资本的投入和工业界的投资资金充足，由市场和产业资本为主导而进行的生物医药产业投资和商业化运营，在美国较为规范有序。
1.资本市场运转健康
美国发达的资本市场为生物医药产业的发展提供了巨额、持续的资金支持。从1998年开始，资本市场每年的融资额都在100亿美元以上，其中证券市场融资和风险投资是两大支柱。以2003年为例，当年总共169亿美元的融资额中，上述两项投资占到当年融资总额的97.6%。由于资本市场的成熟，投资人对风险的承受能力较强，资本市场的健康运转使得美国的民间和工业界的投资远远超过政府投资。根据美国的税务政策，投资成功的资本所得因为要承担风险可以给予优惠，即使投资失败也可以抵扣当年收入直至全额抵完，这让风险基金和天使投资人有更大的耐心和激情去投资和扶持具有创新性的生物医药企业，使源源不断的资本注入到新的生物医药项目中去。
2.盈利模式值得借鉴
与我国生物医药产品主要靠市场营销方式获得盈利不同，美国生物医药产业主要依靠专利保护获得市场垄断，取得垄断利润。美国的原创生物药品价格由企业自行决定，在产品专利期内，产品价格始终保持上涨趋势。
三、企业自身不断寻求发展
在政府的政策扶持和市场的良性运作下，美国生物医药企业获得了很好的生存和发展空间。但企业并没有完全依赖政府和市场而是不断寻求自身发展的方法。
1.产品推广模式科学
与我国急功近利型的带金销售方式相比，美国生物医药企业的临床推广方式非常科学、有效。企业主要通过免费送药、参与参与医生的继续教育和支持专业学术会议等方式进行产品临床推广。
2.生产管理方式转变
美国的生物医药行业现在集中精力进行生产的更多的是知识是专利而非药品。在WTO的框架下，利用知识产权的保护，在全世界范围内推销企业的专利、技术、概念，而药品生产大量地在其他国家生产或委托生产。
3.通过重组、并购和结盟壮大企业
2002年以后，全球资本市场全面萎缩，美国的生物医药产业也受到极大冲击。2002年，美国约320家上市的生物医药公司中有20%实施了重组，与此同时，该行业也经历了有史以来最大规模的并购。例如全球最大的生物制药企业美国Amgen公司斥资160亿美元收购IMMUNEX公司，Medlmmune公司收购Aviron公司，Chiron收购Matrix公司等。这些生物医药巨头通过跨国合作、兼并和剥离等方式进行的战略重组，大大强化了生物医药企业的经营规模及经营实力，也大大刺激了传统制药厂商与生物医药企业的结盟和重组，为整个生物医药产业的复苏起到了重要的推动作用。
参考文献:
在目前经济持续低迷的大背景下，蒋锡培率领的远东控股集团一路高歌，不断创新改革，经过五次成功改制发展成为涵盖电缆、医药、房地产、生化和投资五大板块的大型民营股份制企业集团，以科技促发展、以品质树品牌。保持着连续15年行业龙头的地位，品牌价值123．03亿元，坚持以自身影响力来带动行业发展。
选择好的产业坚持做下去
蒋锡培认为企业成功的一个关键是要选择好的产业并坚持做下去，他曾做过_个颇为形象的比喻“选行业就像找对象，如果找错了，结婚两年后要离婚，成本就高了。”在他眼里“好产业”，是指符合社会经济发展规律、能满足老百姓生活需要、政府鼓励的、绿色环保的、节能的、可持续发展的、空间大的行业。
远东控股在一直在践行着这个理念，创业初选择的电缆产业是一个朝阳产业，在全球范围内已经持续发展了半个世纪，近二三十年还在高速增长，未来还会以高于GDP增速5个百分点的速度增长。远东的医药、中高端住房和投资业务，也都在稳步成长中。尤其是医药行业，由于受到宏观政策的影响非常正面，且全民医疗保障水平在提高，所以需求较为刚性，年利润增长将近20％。
多元化集团的经营之道
首先，要招到全球最优秀的人才，才有可能成就一流的企业。在吸纳人才方面，远东控股进行全球招聘，适度储备，以更多的优势招人、用人、留人，即给员工票子、梯子、位子。收益、里子面子都要兼顾到，员工的进取的动力才会更强。在远东创造的是一种“事业经理人’的环境，有别于“职业经理人”理念，他们是否把在远东的工作看成是事业很重要。
其次，战略和方向_定要清晰，同时让大家认同和为之而努力。蒋锡培认为，一个企业必须要有很好的商业模式，即高效的盈利模式。企业持续盈利，这对于一家上市公司而言尤为重要。远东涉及的虽然是相对传统的行业，但是现在也将制造业和电子商务相结合。如今远东的营销思路为“五元营销”：技术、电商、专卖店、品牌、面对全球客户进行营销。
最后，要有行之有效的管理。远东的管理已经到了精细化的地步了，同时有一套适合自身的管理方式。远东控股有遍布全国的销售网络，很多优秀的营销管理人才都在外面，靠一个老总或者说几个人来管理是很难的。蒋锡培赋予区域管理人的权力非常大，他们对老总直接负责，对全国的经营进行监督，使得企业更加规范、有效、健康。据远东控股内部人士透露：“其实公司成立第二年就建立了法律事务部和审计监察部，20年来这两个部门已经发展到近100人，从董事长、总经理到一般的员工，都接受监察人员的监察。员工的晋升通道也很清晰，做到什么程度，就可以得到什么职位，绝不含糊。”
企业家和慈善家是统一的
蒋锡培致力于做一个国际化、绿色化、现代化、规模化、备受员工热爱、社会尊敬的企业。他认为，把企业做好，定时交税收，安排更多的劳动力就是贡献，就是大爱；但这只是基础，还要做更多有助于社会的事情。
从2007年5月20日（助残日）宣布成立国内第一家定向资助残障人士就业培训的慈善基金会——远东慈善基金会至今，远东已在该专项基金中向社会捐赠近千万元。而追溯到远东公司成立以来，则已累计捐助款项2亿多元。
如今，医药政策回暖，O2O模式也已逐步趟出了一条路，仍在探索布局中的快方送药，正在迎来春天。
医药O2O，不是伪需求
2014年前后，O2O在国内各个细分领域异军突起。高越在这一年卖掉经营了3年的德开网上大药房，从B2C转战O2O，创建快方送药。在高越看来，用药是紧急需求，而B2C以天为单位的配送时效，显然力所不逮，相比之下，O2O模式更能切中痛点。
基于对时效性的追求，快方送药在成立之初就定下了“1小时送药上门”的商业模式。每50平方公里，划定一个服务区域，选择一家药店进行合作。用户下单后，从这家药店出货，再由快方送药的配送员送药上门。除了快方送药的App，用户还可以通过京|到家等第三方O2O平台下单。
客观讲，这种模式本身并无新奇之处，商超、餐饮等领域都能找到对标的创业项目，但是对医行业来说却意义重大。快方送药B轮投资人、天图资本合伙人李康林对《财经天下》周刊记者表示，消费者进药店的目的简单明确――购买某种病症的对应药品，交易完成后直接离开，没有人以买药为乐，因此相比其他实体店铺，传统药店不具备体验式的场景，存在的意义不大。
此外，传统药店的低效也是有目共睹。绝大多数药店都在出售洗护用品、保健品甚至米、面、油，转租柜台也是常见的事情。这就意味着，纯粹靠药品销售根本无法支撑起门店的经营。而药品恰恰是一种标准化极高的商品，特别适合互联网的改造，由此观之，医药O2O大有可为。
快方送药上线不到1年，平均每家合作药店的日订单量就突破了200单，然而麻烦也开始接踵而至。这个看上去并不算太高的订单量，已经冲破了药店原有的销售体系：备货、拣货的速度跟不上订单增长的速度，极大影响了快方送药“1小时送达”的服务承诺；有些药店不愿意配合快方送药24小时营业的要求；最关键的是，快方送药无法接入药店系统，因此这种合作注定是一种松散的、不稳定的关系。
“很多问题不是快方送药单方面能解决的，它需要药店配合。但是在矛盾无法调节的情况下，我们干脆就把合作药店买过来，自己去探索线上线下相结合的销售模式。”高越对《财经天下》周刊记者说。
2015年4月，高越开始考虑把跑腿模式转为自营模式，着手收购和改造实体药店。
众所周知，药品是一种特殊商品，从研发到销售，整个链条都要受药监局的强力约束。其他商品做自营O2O，在靠近用户的位置设立分仓就可以了，但是根据国家食品药品监督管理总局颁布的《药品经营质量管理规范》的规定，药品必须从符合规范的零售药店出货。所以快方送药必须自建或收购现有药店，才能走通自营这一路径。
为满足“1小时送药上门”服务所需，快方送药对收购后的药店，一般要做以下3方面的改造：把原有药店的营业员，逐步改造成拣药员；将药店原有单一的管理系统，改造成适应送药上门业务的系统；把柜台改造成便于仓储和拣货的货架式陈列。
从跑腿到自营，不仅意味着公司的商业模式发生了转变，而且经营理念、商业逻辑、人才队伍等都需要重组。在线上线下的融合中，高越的准则是，驱动线上团队多去线下蹲点。这样收集问题回来，做事会更接地气。而在企业文化建设上，高越更希望营造线上线下公平对待的氛围，比如公司很少进行团建，因为线下团队24小时运转，是没有办法统一参加的。
谈及这一话题，高越认为，越是在资本寒冬，越需要追求清晰的盈利模式，而快方送药转自营，就是为了能够拿到药品的毛利，这是形成造血功能的关键。在他看来，跑腿模式虽然可以向药店要分成，也可以向用户收配送费，但在市场不成熟的情况下，这些都无从谈起。那么只剩下一条路――把规模和数据做起来，向VC融资。然而，当时敏感的资本已对烧钱模式敬而远之。
快方送药适时转型自营，让资本看到了另一种发展可能。在李康林看来，快方送药创始团队此前在医药行业的积累很有价值，自营其实是他们对医药行业深刻理解后做出的必然选择。
跑通模式，赋能全国
2016年年初，快方送药一方面果断暂停了其他城市的线上业务，只维持已收购药店的线下经营；另一方面集中人力、财力，决意要在北京跑出一个可复制的O2O系统和模式。
快方送药的这套系统，围绕“1小时送达”的目标展开。通常来说，O2O会通过布局越来越密集的分仓点来提高配送时效，但在高越看来，这种逻辑并不适用于医药领域。
快方送药的做法是一定区域内只设立一家药店，因为药品的标准化和同质化程度较高，一家药店足以覆盖到常见疾病的药品。除了要充分激发药店的产能，高越更多考虑的是对整个零售药店行业的优化整合。现阶段，零售药店呈饱和状态，还在延续着坐商的老旧传统，如果不加选择地把订单导给多家药店，对行业来说没有任何改变。相反，如果把所有资源集中到一家门店，使其在一定范围内赢者通吃，经营不好的药店就会被淘汰出局，加速行业的洗牌。
从接单到送达，快方送药把整个过程分解为5个环节，相对应地开发出了订单接收、订单分拣、订单复核、自动分单和订单跟踪等5个子系统，每个子系统都力主解决市面通用系统照顾不到的痛点，尽可能减少对人力的依赖。
据称，现在快方送药的库存准确率为99.5%，准时送达率为96.7%，自有平台的用户好评率为98.2%。医药自营O2O模式已基本跑通。
2017年4月，快方送药获得上市公司步长制药6000万元投资。6月，快方送药宣布新战略：再度与传统药店合作，在全国50个城市选择500家药店，开放快方送药的系统，帮助其接收来自快方送药、第三方平台、互联网医院及医院外流处方的订单，为传统药店赋能。
“我们经历了实体药店线上业务从0到1的过程，所有该遇到的问题都已经遇到了，而且还解决了这些问题。”高越表示，快方送药有十足的把握将一家普通的药店转变成为可以提供送药上门服务的O2O药店。“上一次合作是我们求着药店，这一次是我们赋能给他们。”
对于合作药店，快方送药的标准依然是在一定区域内只选择一家，只是将范围从自营时期的50平方公里缩小至25平方公里，以便更稳定地提供1小时送达服务。
“现在时机已经到了，如果还是以自营体系来获得市场的话，速度就会慢下来，很可能错过千载难逢的大好时机。”高越透露，现在与药店合作，可以节省出房租、人力等固定成本，快方只需要承担配送成本，总投入仅相当于过去的30%。
政策利好对竞争对手来说同样有效。2016年5月，阿里健康联合百佳惠苏禾、德生堂等65家连锁药店，共同宣布成立“中国医药O2O先锋联盟”，希望借助移动互联网和数据技术，打通上下游医疗医药服务产业。2017年6月，叮当快药宣布与中美史克、同仁堂等国内外近200家药企达成合作。目前在叮当快药的大医药生态圈里，除送药服务“叮当快药O2O”和线下服务“叮当智慧药房”之外，另有“叮当医药B2B”以及服务医药工业企业采购环节的“和力物联网平台”。
在高越看来，无论是连锁药店做O2O，还是叮当快药，都要兼顾线下业务，而快方送药所有的顶层设计都是从线上业务出发。以网点为例，连锁药店的布局是不均匀的，有些区域过于密集，有些区域却没有覆盖到。“但对于送药上门来说，服务的标准就是全覆盖，而平均每25平方公里一个网点，才是最高效合理的布局。”