企业的存续依靠的不再是所有权与控制，而是依靠战略。
一一彼得·德鲁克
战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进人了“战略制胜"的时代。
一、战略决定企业命运
二、什么是企业的战略：战略是企业的导航系统
“定位之父"、美国营销大师艾。·里斯（AIRies）说过：“（企业）战略应该由市场的泥泞中演化而来，而不是由无尘菌的象牙塔里产生。"这决定了企业战略的特点是：
（1）必须是简单明了的具体概念。杰克·韦尔奇说：“就我所知，战略就是一种有生命力的、会呼吸的而且动态十足的赛局。”
（2）可度量（KPI)。例如，市场占有率、营收成长斜加店数鼠、顾客满意度等。
（3）可操作、可执行。首先，战略可转化为具体目标，并分步骧实现；其次，战略和人才若能搭配得体，就能事半功倍。最后，执行者具备非凡的热情和执行力。
（4）包含企业的全维度。企业实际采行的战略会反映在它推出的产品、依循的流程、提供的服务、及购并的事业上。
（5）贯穿企业的全过程。战略的布置和执行务必达到一以贯之、浑然一体的局面。
1、制定战略是CEO的责任
一位称职的CEO并非仅仅是一位管理者，更应该是一位领导者，提供想、价值观和使人“起而行"的使命感。既然企业的命运掌握在CEO手中，CEO就应该是一位十分称职的战略家。没有战略头脑的CEO只能是一位地地道道的投机者。
战略诞生于企业家的商业智慧。杰克·韦尔奇认为：“别人也许不同意我的看法，但我还是认为，战略是CEO或单位领导者，以及其直属部属的工作。”ITT前CEO-哈罗德．杰宁在其自传中写道：“我从经验知道，整个公司的个性取决于最高主管。”企业付给CEO据巨额年薪，购买的就是CEO的商业智慧和战略决能力。
2、什么是战略思维
CEO的战略思维：资料汇总、数据分析第六感、商业直觉、悟性洞察力、预见力高膽远瞩。
从生理学上来说，战略家至少应该是能够平衡应用左、右脑进行综合思维的人才，右脑擅长于视觉思考，左脑擅长于逻辑思维。在爱德华·德波诺（EdwarddeBono）“六项思考帽”的水平思考基础上，先用右脑建构假说，再以左脑进行逻辑验证，或许是比较好的战略思维方式。
娃哈哈集团创始人宗庆后是一位十分相信直觉的营销大师，而且他对此从来都是直言不讳，这与那些MBA出身、靠数据来做每一个决策的企业家迥然不同。记者问宗庆后：“娃哈哈在推出新产品时，是通过什么样的决策机制来进行的？”宗庆后回答：“就是靠我的感觉，我觉得现在该做什么了，就开始做。”记者又问：“不做调查和分析，会不会犯错？”宗庆后说：“我们觉得还是自己的感觉比较敏锐和准确些。我们不请那些调查机构绝不是不做调研，心血来潮就做什么产品，而是因为整天在市场上跑，我们自己就是调查员，是靠对市场的准确把握来判断什么时候该做什么事的。”
苏宁电器创始人张近东也是一位直觉大师，他认为，直觉由侵淫着大量的市场实践和体会，因此呼应着国情与市场特点的律动，而通行的理论也不能任何时候随意指导“实践”。
三、战略的机构：愿景使命商业模式
企业战略至少由愿景、使命、和商业模式（目标系统）这三个部分所构成。其中愿景（远景）是战略的起点和高点；使命是愿景的具体化和商业化；目标系统是战略的规划和落实，即个业的商业模式。狭义上说，商业模式就是战略规划；广义上说，商业模式与战略是同义词。
愿景要靠洞察力来呈现；使命的确立有一个尝试、发现和调适的过程；目标的实现则靠理性的斟酌来达成最佳资源配置。愿景和使命不是空想，更不是梦想，要能从愿景和使命中拿出黄金来。电影《甜心先生》中有一句著名的台词“让我看到钱"，这是企业组织与非营利机构的实质性区别。
愿景是企业的战略取向，所以方向一定要正确；使命是企业的战略定位，所以定位一定要准确；商业模式是战略的实施，所以商业模式一定要独特。
厘清愿景确立使命引爆商业模式，我们称之为“战略三部曲"，以下分述之。
1、企业的愿景：战略取向，从抽象概念到具体概念
杰克·韦尔奇说：“领导者必须为团队描绘一幅愿景；身为领导者，你必须让愿景活起来。”
企业愿景是未来的方向和趋势，但这个说法太空泛。具体说来，企业的愿景就是“未来的价值空间”，这个“价值空间”用肉眼是看不见的，要用心灵的眼睛才能看得到，因为它是一种远见，是一片广阔的蓝海。“未来的价值空间”或者由现在的价值空间演变而来，或者是由新技术、新产品、新需求、新理念所开创的“全新价值空间"。
愿景的力量在于，善于用商业眼光对事物进行价值评估，挖掘商机，从稻草堆中发现金子。
“价值空间"有多种表现形态：
表现为满足客户需求的市场价值；
0表现为提升效率、降低成本、增加周转率等的管理价值；
表现为美誉度、知名度等的品牌价值；
表现为一种产业平台或产业标准的竞争优势；
其他。
价值空间的有效性：所谓有效性，即“价值空间"，不是虚幻的海市蜃楼，更不是遥遥无期的美好向往。这些价值可以在未来1一2年、3一5年、50年三个阶段一一实现，成为公司的利润和现金流（如图）
Facebook创始人马克．扎克伯格的愿景是：“我们会改变世界，我认为我们可以使世界变得更开放。"扎克伯格经常重复这些话。Facebook网站的设立基于一个激进的假设一一现代生活必然趋向透明化。扎克伯格和其核心团队的同仁都相信，公开坦率地承认自己的身份，并且在所有朋友面前展现一致的行为，将有助于创造更健康的社会。所以，在Facebook上注册的会员必须使用实名。
一个企业的愿景必须建立在对产业突变面、企业核心专长、客户潜在的新需求等深刻而富于创造性的理解基础上。
究竟如何才能寻找到企业的愿景呢？根据以上定义和论述，给大家推荐“价值追踪法"，它包括价值扩张、价值创
造、价值转移、价值生成、价值推动五个方向（如图）。企业可从这五个方向进行全方位的雷达式扫描，以便捕捉任何可能的商业机会。
价值扩张：产品升级、价格阶梯、利基市场、区域扩张等，是价值空间扩张的常用方式。
任何一种产业要领导流行，只靠“物美价廉”是行不通的，而是要创造新一代的产品，并且取一个崭新的产品名称。
价值创造（一）：从技术创新到产品创新，都能创造出前所未有的全新“价值空间”。
按照管理大师彼得·德鲁克的理论，创新是生产要素的创新组合，包括五个方面的内容：引进一种新产品；采用新的生产方式；开辟新的市场；开辟和利用新的原材料；采用新的组织形式。
价值创造（二）管理创新
常用的几种管理创新方法有精益生产（丰田模式）、企业流程再造(BPR)、全面质量管理(TQM)、六西格玛（6Sigma）、平衡计分卡（BSC）、客户关系管理（CRM）、企业管理数字化、企业资源计划（ERP)、办公自动化(OA)等。管理创新的成效在于，通过降低成本，提升效率（提高周转次数、降低库存水平）、提升品质等，从而在降低企业经营风险的同时，达成物美价廉的竞争优势。
价值创造（三）：新的经营理念、新的游戏规则造出无中生有的价值空间。
模式的创新很重要，非常重要。对于企业，又何尝不是如此？例如，企业之间从竞争到合作联盟，从资源争夺到资源共享，从纵向整合到外包，避免了重复和浪费，实现了互补和协同，既提升了效率，又达成了多赢的局面。
价值转移：新的消费需求和消费形态的出现，是一个巨大的价值空间（市场空间）。
消费者需求偏好具有不断求变的内在属性，而企业战略则趋于相对稳定。因此，当企业经营战略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值将开始发生转移。
价值生成：产业持续分化，每个分化出来的新品类都是一个全新的价值空间。
加里．哈默尔认为，分裂与区隔是成长的本质。营销专家艾．里斯（AIRies）认为，市场发展的推动力不在于整合，而是分化。就如同生物的进化一样，新物种的产生是靠着从单一物种分裂而出。分化是生命的真相，是企业发展的推动力。每一个产品类别，从计算机、通信、家电到有线电视，随时随地都在进行分化。
价值推动：社会和经济的升级转型，商品化的社会普及给诸多产业带来巨大的价值空间。
招商银行的研究资料表明，人均GDP超过1000美元就意味着人民的消费结构开始升级，由衣食消费进人住行消费，置房、购车及个人消费贷款将兴盛起来。而服务于新兴富裕中产阶级人群，了解和服务他们的理财需求将成为各银行间新一轮的竞争。
从世界旅游业的经验来看，如果一个国家的人均GDP达到800—1000美元，国内旅游就会开始兴起，并较快形成规模；如果人均GDP达到3000美元，就会出现到周边国家旅游的热潮；而人均GDP达到5000美元，就会有更多的人追求周游世界。
3、企业的使命：战略定位，从具体概念到具体商品
企业的使命（Mission）就在于把愿景中所呈现的“价值空间"转化为企业的“利润空间"（利润池）（如图）。如果你无法描述你的愿景将如何创造财富，这个愿景就是无效的。价值之所以能转化为商业利润，是因为这种价值是一种客户需求，企业通过提供产品、服务和解决方案等交易活动能够满足这种需求。一个愿景是否成功，不看它有多么美好，而要看它所创造的经济绩效与经济成果。
通常情况下，企业的使命也被称为“战略定位"。企业的愿景作为一个巨大的价值空间，就如同一头大象，而企业则好比是一条小蛇，蛇吞象是不可能的。任何企业的能力都是有限的，不可能什么都做，不可能拥有全部的价值空间。在这个巨大而广阔的价值空间里，哪一片土地是自己的领土？如何才能拥有这片领土的主权？企业要在这片领土上建立一个什么样的商业帝国？所以，企业必须明确自身在价值空间中的角色，确定并宣布自己的领土范围和主权所在。具体说来，企业的使命就是明确回答以下三个问题：
第一，企业的客户是谁（目标客户）？
第二，客户认定的价值是什么（客户偏好）？
第三，企业为客户提供什么样的产品或服务（企业的价值主张）？
同一个价值空间（互联网）缺孕育出众多的细分市场，每个细分市场都有各自的代表性企业，各显神通。
战略定位方法
营销定位
客户定位与产品定位：投其所好
管理学之父德鲁克对“企业的使命”的解说：想要给企业的使命（目的）下一个定义，只有一个重心与出发点，那就是客户，即“客户定义企业”。一个企业并不是由公司名称、章程或成立公司的宣言来定义的，而是有购买产品或服务以满足需求的客户下定义的，满足客户是每一个企业的目的与使命。
品牌定位：先入为主，赢得芳心
面对竞争，没有哪家企业、哪个品牌可以100%占有市场。既然无法讨好所有的客户，那么做出取舍和选择即是明智之举。取舍（选择）是企业制定战略的重要一环，没有选择，就没有战略可言。取舍不代表放弃，只是界定自己的角色的位置。
时机定位
进入时机的选择：冲浪原理，先于客户一步，先于竞争对手两步。把握好时机非常重要。比竞争者更快地抓住时机可使企业捷足先登，占据领先地位，是获得进一步发展的基础。
消费者（客户）潜在需求的激活需要一段前置期，过早进入这个新生行业的企业将成为“光荣”的“烈士”；太迟进入则会尽失先机。对时机的把握，是降低投资风险并稳操胜券的决策智慧。即不做“先烈”，也不做迟到者，而要做抢先一步的先行者。
竞争定位：避实击虚，出奇制胜
根据数千年前的兵法原理，一般来说，竞争者应尽量避免直接的正面交锋，因为正面交锋往往会导致两败俱伤的结局。竞争的突破口在于“胜于易胜者”，即避实击虚，攻击对方的弱点。也就是克莱頓·克里斯坦森所说：创新事业的管理者只需瞄准市场在位者忽略甚至放弃的市场。进入对手尚未进入或进入失败的“真空地带"，往往能给予对手致命一击。创新者不是去选择一个与竞争者相抗衡的定位，而是选择绕过竞争者，它的用意是避开，而非攻击。
战略转型与重新定位：金蝉脱壳
每家企业的战略都会因科技发明。社会变迁。时尚变化而不知不觉遭遇失效和同质化。当变动时，企业必须调整战略，改变经营重心。
4、企业的目标系统：战略规划（商业模式）
“目标”是路途中的标记或里程碑，可理解为路径地图。企业目标是履行使命的全过程，是一个全面的计划系统，又称战略规划或战略路径，是企业达成使命的方法、步骤和结果。
德鲁克说“企业使命（目的）的基本定义必须转化为具体目标，否则这些定义仍然只是永远未实现的梦想、抱负及警语，而不会变为成就。”目标不是抽象概念，它们是行动的承诺，通过这些承诺以实现企业的使命；它们是企业绩效的评量标准。换句话说，目标是企业的战略路径。总之，目标是一个系统，包括营销目标、创新目标、资源目标（人力、资本、实体）、生产力目标、社会责任目标、利润目标等8个方面。所以说目标是企业战略的一个“代名词”
目标管理经常被误解为“数字化目标"和考绩制度。爱德华兹·戴明（EdwardsDeming）认为，这对企业的管理实务贻害匪浅。因为，企业是一个系统，如果这个系统是稳定的，则根本不可能达成超出系统上限的数字化目标。唯一的方法是改善系统，使得新的系统上限在目标值之上，如上图所示。
案例：杰克·韦尔奇制定战略的五张投影片
投影片一：今天的竞技场是什么？竞争对手分析
1、在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手？无论他们是大是小，是新企业还是老牌公司？
2、在全国的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市上更擅长？
3、这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的？还是介于两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处于产业增长的曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
4、每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
5、这个产业主要顾客有哪些？他们有怎样的购买方式？
投影片二：最近的竞争形势如何？行业分析
1、过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
2、是否有人引进了可以改变游戏规则新产品、新技术或者新的而销售渠道？
3、是否出现了新的而进入者，它在去年的业绩如何？
投影片三：你的近况如何？自身评价
1、过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
2、你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
3、你是否失去了过去的某些竞争优势，一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
投影片四：有哪些潜伏的变量？市场分析
1、在下一年，你最担心什么，竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
2、你的对手可能才难什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
3、会不会发生针对你的兼并收购？
投影片五：你有什么胜着？决策
1、你能做些什么来改变竞争格局—企业兼并、新产品还是全球化？
怎样做才能让顾客保持粘性,比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你
四、战略与商业模式的关系
战略与商业模式是你中有我、我中有你的关系。狭义上说，商业模式是战略的组成部分，是战略规划，是战略的落地执行；广义上说，商业模式即战略，战略即商业模式。制定企业战略，是发现商机（愿景），建构商业模式过程。
商业模式设计或创新的目的首先在于以CEO或创业者的远见卓识（愿景）设定企业的使命，规划企业的目标（计划系统），设计达成企业目标的方法和步骤。商业模的是企业战略的具体化，商业模式构成了企业战略的具体内容。没有商业模式的战略是空泛的；拥有商业模式的战整才会丰满、鲜活、具体、生动。从某种意义上说，企业哉略和商业模式也可作为同义词使用。
经常有人问：战略与商业模式的关系是什么？实质上，企业战略、经营理念、商业模式这三个名词的含义是相通的。例如，孔夫子，姓孔，名丘，字仲尼。孔夫子=孔丘=孔仲尼。长辈可直呼其名“丘”，或自称为丘；平辈或晚辈则尊称为仲尼先生；弟子则直呼夫子。
1、战略与商业模式的对应关系
企业战略的逻辑：愿景（战略预测）使命（战略定位）目标（战略规划）执行（战略实施）。其中战略的每一个阶段与商业模式都是一一对应的。
从以上可知，利润模式（盈利模式）是企业制定战略的依据：利润区（利润池）所在是企业的战略定位所在；利润模式识别是企业制定未来战略的依据。找不到利润区和利润模式，一切都是空谈。
2、战略（商业模式）的周期
企业的发展是一个不断蜕变的过程，就如同蛇蜕皮、虾脱壳而更新自己，从而实现跨越式进阶。企业的高层管理者都深知产品与服务需要定期更新的道理，但他们往往以为战略、经营模式、职能与核心价值应该是永恒不变的，这样的想法离事实越来越远。当企业错把暂时当做永远，它就与未来的成功失之交臂。
现实改变了，企业赖以生存的经营理念也要跟随着改变。当经营理念刚显露出与现实状况有脱节情形征兆时，就是经营者应立即思考的时机。
宗庆后认为，以前企业制定一个战略，可以延续3-5年，甚至10年，而现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订，不断调整。
3、战略转折点
不同时期的战略前后相续构成企业的发展历程：现在+创造（战略选择）=跨越式进步=未来。
企业发展的过程：
每个战略时期都有相对应的战略组合与商业模式。
4、战略转型的标志
“价值转移”现象。是否存在客户需求的大规模变迁？
行业标准的生成过程。产业从无序竞争到有序发展。当企业把自己的技术建设成事实上的标准，并担任值网络的盟主，则企业拥有了一个强有力的战略控制点。
改变整个行业战略格局的破坏性新技术是否出现。每年都有成千上万项技术发明，但只有很少的新技术能产独特效应。克里斯坦森称之为“破坏性技术”。破坏性技术的效果不在于业绩改善，它能引发整个战略格局的改变，或者说竞争领域实力的重新分配。
新行业的产生。
产业的转型与升级。
产业环境的突变（政策、法律、税收等）。
产业边界的消失。以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。
产业瓶颈的出路何在？例如，同质化竞争。每家企业的竞争方式都一样，可以加以区别的唯一途径只剩下价格。