历史上每次经济危机过后，商业模式都将经历一次大洗礼—旧有商业模式逐渐被淘汰，能有效应对危机且适应新商业环境的商业模式将被更多企业采纳。《经理人》通过大量研究和调查得出结论：“商业模式轻型化”将是后危机时代中国企业的重要变革方向之一。
比如，传统制造型企业海尔开始有选择地进行生产外包，逐渐将重点放在研发和营销环节；国内零售巨头新世界百货放慢新店开业速度，改变以档次高低和规模化盈利的传统竞争模式，开始将新世界百货以时尚馆和生活馆进行重新定位和包装，提高单店盈利能力；GE在其医疗设备产品上采取以软件替代硬件的战略，从而减小产品体积，降低制造和物流等成本。
【10大轻型商业模式】NO.1：“轻”制造
模式概述：金融危机加速人们对“无工厂模式”的认同，也让擅长“大规模、低成本”的中国制造企业意识到改变的迫切性，他们开始向“轻制造”转变—只将产品设计、技术和市场营销等少数核心环节集中管理，将生产制造外包出去，“轻制造”包括生产外包、营销驱动、服务型制造等内涵。今年年初，海尔宣布向“轻制造”转型，削减成本，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的能力。
适用领域：家电、服装、制鞋
代表企业：海尔、美的、惠而浦
【10大轻型商业模式】NO.2：品牌“网销”化
模式概述：全球金融危机促使越来越多的企业开始寻求新的生存和增长模式，联想、宝洁、优衣库、戴尔、李宁等主流品牌，均开始入驻淘宝网等网络销售平台进行市场拓展。这种运营成本低、销售产出高、品牌效应高的模式受到主流企业重视。
适用领域：各行各业
代表企业：联想、宝洁、戴尔、李宁
典型案例：联想于去年8月在淘宝开设旗舰店，到今年7月份，该店单月销售额突破1000万大关。据联想透露，把淘宝、拍拍、当当联想旗舰店，以及其官网商城全部的销售量加在一起，联想7月从网上卖出11000多台电脑，营业额超过4500万元。
【10大轻型商业模式】NO.3：个性化增值模式
模式概述：以个性化定位挖掘独特商业价值，避开传统的规模化竞争模式，从而带来最大增值效应。比如金融危机促使百货零售业竞争加剧，以大而全或者档次高低划分，已经不能引领主流消费观念，需要以时尚、个性、生活等概念重新定位，寻找新的增值点；在酒店业，充满艺术和时尚气息的桔子酒店，在介于经济型酒店和商务酒店之间，找到了自己的生存空间，并获得较高的入住率和单店盈利能力。
代表企业：新世界百货、桔子酒店
典型案例：今年6月，新世界百货开始全球变革，放慢其新店开业节奏，从标识、装饰到运营模式进行全新定位，未来新世界百货将分两类，一类是生活馆(3.5万平米以上)，一类是时尚馆(3.5万平米以下)，以此提升单店盈利能力。如即将开业的北京崇文门新世界百货店，是北京首家俱乐部式女子时尚百货店，以高收入的都市女白领为主要目标客群，新店全场采用男性一线营业员服务顾客，运作模式独特。
【10大轻型商业模式】NO.4：3G服务
模式概述：3G服务拥有多种业务模式，如手机网游、音乐下载、资讯门户、娱乐社区、手机视频、手机搜索等。目前大约有70万家无线网站，无线互联网用户约有7350万，相当于中国互联网用户的1/3。其中，手机搜索、娱乐等业务最被看好。
适用领域：手机、3G、无线互联网
代表企业：百度、谷歌、宜搜
典型案例：2009年7月21日，易查网宣布获得3000万美元风险投资，该公司估值超过1亿美元，投资者名单中包括策源、TDF、日本光通信等业界知名VC。经过四年多积累，这家手机搜索引擎逐渐进入正轨，该公司日本分公司2009年销售收入预期将达到2000万美元。
【10大轻型商业模式】NO.5：“微支付”
模式概述：“微支付”即小额支付，从几分钱到几十元，用于下载歌曲、视频，手机报，购买虚拟商品，试用软件等。该模式多年前就已出现，但真正发展是最近两年，金融危机改变人们传统消费习惯，也为它提供新的发展机会。其服务要求安全、简单、高效，重点在于用户更方便地进行大批量小额支付，体验流畅，无论付款方或收款方，运作成本都要低廉。
适用领域：互联网、媒体、软件、通信
代表企业：苹果、腾讯、《华尔街日报》、中国移动
典型案例：苹果在2008年7月才推出应用软件商店(AppStore)，有统计称，其软件下载次数已近10亿次，大部分软件是免费的，收费软件的单价在1至10美元之间。
适用领域：互联网
代表企业：谷歌、双击公司
【10大轻型商业模式】NO.7：SaaS模式
模式概述：SaaS(软件即服务)，指软件商将软件部署在网络上，用户可进行个性化订制和租用，软件商负责软件的升级维护和数据托管的一种新的软件服务模式。企业无需购买软硬件、建设机房等，只需定期支付软件服务费用，成本较低，可快速部署，定价策略灵活。
适用领域：软件、互联网
代表企业：微软、SAP、甲骨文、阿里巴巴、Salesforce
典型案例：SaaS模式的行业领先者Salesforce创立仅10年，即在全球拥有了3万多家客户，有64.6万注册用户正使用Salesforce系统，年营业额过10亿美元。用户涵盖从中小企业到大企业，甚至世界500强企业。最大的用户是日本一家企业，其最终用户数达到7.5万个。
【10大轻型商业模式】NO.8：众包
适应领域：各行各业
代表企业：IBM、宝洁、创易网、维基百科
典型案例：2007年7月，IBM发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM为每个主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题，最终收集到37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司CEO帕米萨诺参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。
【10大轻型商业模式】NO.9：硬件“软化”
模式概述：传统企业为达到降低制造成本的目的，在很多产品中，采用以软件替代硬件的做法，一是减少材料和硬件的使用，同时还能减小产品的体积。简而言之，是通过产品设计创新来彻底改变产品结构，然后通过大批量生产来降低成本。
适用领域：制造业、消费电子
代表企业：GE、英特尔
【10大轻型商业模式】NO.10：泛电子商务平台
模式概述：经营成功的淘宝、京东商城等电子商务平台，已经不再满足于单纯的网络销售平台，他们正在为帮助企业的网络零售提供全套的技术、支付、物流和营销支持。比如，宝洁在淘宝网发放小样进行产品测试，并通过这个平台回收调查结果。淘宝网尝试生产自有品牌的产品等。
适用领域：互联网、电子商务
代表企业：淘宝、阿里巴巴、京东商城
关键词：房地产，商业模式，案例研究，未来趋势
中图分类号：F293.3文献标识码：B
1问题的提出
2商业模式概念及体系
3中国房地产企业商业模式比较研究
3.1中国房地产商业模式之一：万科的住宅快速制造模式
价值定位：万科奉行“创造健康丰盛的人生”、“建筑无限生活”的理念，致力成为中国房地产行业持续领跑者。万科未来目标是要成为“系统集成商”，设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化，公司可以有效整合产业链，提高公司产品的附加值。万科主要向中高端市场提品，以精装修主流住宅房和社区型商业房为主打产品，因其奉行快速开发的理念，在大幅度缩短住宅建设周期的同时也大幅度提高了劳动生产率，其项目开发周期一般在一到三个月。全国城市布局以百万人口为标的，主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海三大区域。
价值获取：万科主要通过住宅产业化、标准化生产来获取价值，客户覆盖率达到74%，2009年毛利率为29.39%，净利率为13.15%，业务中占90%的是装修住宅的出售，其余的是商业地产及持有物业，其中持有物业少之又少，远没有形成持续发展的形势。
价值网络：土地通过合作并购等方式实现，杜绝高价拿地。通过银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资及香港壳公司等多种方式融资。股权融资占净资产一半，总融资成本不高。自主开发为主，合作开发为辅，投资性房地产较少，大约占1亿元以上。与具有地区性资源和关系网络的房企，城投及地方政府合作。集中采购，自主销售，同时万科有专门的设计院。
价值维护：万科奉行不行贿原则；获各大银行总行授信；通过物业、企业规模及董事长营销建立品牌；成立万客会维护客户关系。
此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度也在逐渐放慢。解决瓶颈的突破出路为：其一，拓展二三线城市；其二，打造更长的产品线，做全产品线的开发商；其三，通过产品标准化来维持高周转率；其四，积极参与国家的保障房开发；其五向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。
在运用此种商业模式时要注意其适用条件：其一,企业必须具备充裕的土地获取控件和相对合理的地价水平；其二,资金周转率必须较高，开发周期一定要短；其三，具备住宅标准化的生产技术作为发展基础。
3.2中国房地产商业模式之二：金地的金融地产模式
本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。
林左鸣
2013年1月
商业模式的概念
实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：
（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）
（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）
（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（WeilandVital，2002）
（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）
（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）
（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）
如何认识商业模式创新
同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（DeloitteResearch，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
（一）商业模式定位
企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。
（二）商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
（三）商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
（四）盈利模式
企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。
【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入，2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。
（五）自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）
从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。
商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。
1.亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫·皮尼厄.商业模式新生代.机械工业出版社，2011
2.克里斯·安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009
3.彭志强，刘捷，胥英杰.商业模式的力量.机械工业出版社，2009
4.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2012
5.赵忠东，杨庆丰等.“魔”式为王赢在移动互联网时代.电子工业出版社，2012
6.魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架构建.科研管理.2012.5
目录
第1章云计算是物联网发展的基石
1.1从互联网到物联网
1.2云计算是物联网的基石
1.3物联网的国内外发展趋势
1.3.1物联网应用的整体发展情况
1.3.2全球的物联网应用处于起步阶段
1.3.3发达国家处于领先地位
1.3.4我国物联网应用初创待发
1.3.5物联网应用的发展趋势
1.4物联网的发展深刻影响未来
第2章云计算的起源
2.1Animoto的创业故事
2.3云计算在中国
2.4云计算的前世今生
2.4.1高高在上的大型计算机时代
2.4.2合久必分：PC时代的到来
2.4.3分久必合：互联网让PC合在了一起
2.4.4合中有分，分中有合：云计算时代来临
第3章云计算的概念和特点
3.1云计算概念
3.2云计算的分类
3.2.1公有云和私有云
3.2.2XaaS
3.3云计算的特点和优势
3.3.1快速满足业务需求
3.3.2低成本、绿色节能
3.3.3提高资源管理效率
3.4云计算与网格计算
3.5云计算中心和超算中心
3.6Google云计算成功的秘诀之一
3.6.1Google的蜕变
3.6.2一个简单的想法
3.6.3顺利启程
3.6.4MapReduce
3.6.5初见成效
3.6.6幸运女神的降临
第4章云计算的服务形式和商业模式
4.1云平台和云服务
4.1.1云平台
4.1.2GoogleAppEngine
4.1.3云服务
4.2云计算的典型商业模式
4.2.1Google在互联网领域的神话依赖于PaaS
4.2.2Amazon的商业模式创新全面启动了IaaS服务
4.2.3SalesForce.com的成功源于SaaS
4.3典型的云计算应用
4.4云计算的商业模式的成功秘密
4.4.1海量用户支持、良好用户体验促成互联网后向收费模式的成功
4.4.2“人人是服务的使用者”，“人人是服务的提供者”
4.4.3对大规模用户的海量数据计算成为可能
4.4.4IT服务设施从硬件依赖转向软件依赖
4.5云计算的优势
4.6云计算的社会价值及其影响
4.6.1云计算对电子信息产业的影响
4.6.2云计算的价值
第5章云计算关键技术和开源社区
5.1云计算技术框架概述
5.2虚拟化技术
5.2.1什么是虚拟化
5.2.2虚拟化技术的分类
5.2.3云计算机时代下的虚拟化技术
5.2.4虚拟化打开了云计算的大门
5.3海量分布式存储技术
5.4并行编程模式
5.5数据管理技术
5.6分布式资源管理技术
5.7云计算平台管理技术
5.8云计算是一种多粒度和变粒度的计算
5.9绿色节能技术
5.10云计算和开源社区
5.10.1虚拟化平台软件Xen与KVM
5.10.2云基础设施管理平台Eucalyptus与OpenNebula
5.10.3分布式计算框架Hadoop
5.10.4云平台访问接口适配层libcloud与DaseinCloudAPI
5.10.5开源精神
第6章云计算的产业现状和发展
6.1云计算的产业现状
6.2云计算产业市场分析
6.2.1美国市场走向成熟
6.2.2国内市场政府推动，喜中有忧
6.2.3现状原因：供给匮乏，需求乏力
6.3云计算的未来发展
第7章云计算数据中心及其度量维度
7.1云计算发展迅猛，市场初具规模
7.2云计算对数据中心建设带来挑战和机遇
7.3国外先进云计算数据中心
7.3.1Google云计算数据中心的最佳实践
7.3.2Facebook的绿色数据中心
7.4云计算数据中心的构建
7.4.2搜索服务中心的构建
7.4.3视频服务中心的构建
7.4.4云存储服务平台的构建
7.5粗略评价数据中心健康性的5个指标
第8章云计算和物联网的关系
8.1云计算是物联网最具成本优势的IT基础设施
8.2云计算是物联网最具计算力和存储力的平台
8.3云计算是物联网数据挖掘的大脑
8.4云计算是构筑物联网长尾效应的开放平台
8.5云计算和物联网融合发展
8.5.1物联网和云计算融合发展第一阶段
8.5.2物联网和云计算融合发展的第二阶段
8.5.3物联网和云计算融合发展的第三阶段
第9章云计算和物联网融合应用案例
9.1云计算与无线城市
9.2云计算与交通物流
9.2.1智能交通
9.2.2智慧物流
9.3云计算与健康医疗
9.3.1医疗保健应用
9.3.2家庭社区远程医疗监护系统
9.3.3医院临床无线医疗监护系统
第10章物联网和云计算相融合的未来服务形式
10.1物联网业务模式分析
10.1.1物联网的商业机会
10.1.2物联网的商业应用类型及其应用系统组网方式
10.1.3物联网业务的商业运营模式和商业合作模式
10.1.4物联网的商业模型
10.1.5国内外运营商分析
10.2当前物联网应用模式所存在的问题及解决方案
10.2.1当前物联网应用模式所存在的问题
10.2.2以云计算技术融合物联网技术的物联网应用解决方案的分析
从全球范围来看，我们未来将进入一个经济长期低迷的阶段，老一轮的经济周期结束，新一轮经济周期还没有开始。一方面，我们看到发达国家和传统品牌公司赖以生存的中产阶级市场进入“需求已死”的状态，可以说，我们卖出的电视机比观看者多、做出的手机比使用者多、各种娱乐服务比有消费需求的用户多……低迷的环境下发达市场如何寻求增长，成为了企业面对的巨大挑战；另一方面，新兴市场和低收入人群存在巨大的潜在需求，而这些潜力在传统商业模式、传统渠道、传统服务体系下不能得到满足，因为收入和地理位置等原因，低收入者和弱势群体的消费潜力还没有爆发。
实际上，在这样的看似低迷的全球市场中，存在着面向细分市场进行营销，以及把弱势群体变成商业合作伙伴和商业供应商的巨大机遇。创新往往不是来自于资源丰富的地方，来而是来自于角落、来自于边缘。全球经济经过这么多年的演变，已经从营销1.0时代进入营销3.0时代。从过去以产品差异化和技术革新推动的营销1.0时代，到十年前开始的通过注入品牌为一种产品、一种功能实现差异化的营销2.0时代，再到今天通过使命感、价值观创造经济利益，为我们合作伙伴、运营商创造共享价值和经济价值之外的社会价值，进入了营销3.0时代。
关怀低收入市场的四大挑战
研究过程中我们发现，要成为“合格的”营销3.0时代企业，通常面临四个方面的挑战：
第一是如何克服文化鸿沟的挑战。首先我们要改变企业内心对弱势群体的认知，例如认为他们难以沟通、没有任何价值等观念，发掘他们潜在的消费需求；其次是我们相应的组织文化，我们原有的组织文化都是按照传统的消费模式构建起来的，在当下，我们需要解构旧的组织文化，理顺新的组织关系，为弱势群体、为穷人创造价值。
第二是如何深入了解低收入和弱势群体的需求，分析他们消费的决策过程，真正地接近他们，这是一个非常大的挑战。我们不了解将要服务的低收入和弱势群体客户，用传统的市场调研方法理解他们，就会出现很多偏差。在东南亚有一个典型的案例，一家公司推出了旨在方便偏远地区农民使用的ATM机，结果市场反应并不热烈。为什么？当这家公司的核心管理层组团观察农民们在当地使用现金的时候才恍然大悟，原来这些ATM吐出来的都是新钱，农民们不相信新钱，觉得只有旧钱才是真的。我们主流人群很难想象这样的例子，但这确实是农民的需求。我们面临非常多类似的、长期在“雷达屏幕之外”的客户需求。
第三是如何打造创造性的新支付方式和价值组合方式，以满足收入很低、现金支付能力有限的客户的财务考量。这需要我们改变旧有的支付方式，从过去满足大量一次性购买、分期购买、单个购买改为满足集体购买。
第四是如何为我们的新客户建立起新的价值链、新的产品服务模式、新的渠道、新的技术标准。
让弱势群体成为客户和伙伴
针对在企业转型创造共享价值、社会价值、经济价值时面对的四大挑战，我们基于全球商业实践，总结出了十二种“善的商业模式”，当然实际上可能远远不止这个数目。总体来说，“善的商业模式”分成两类：
一类是以弱势群体、低收入人群为目标的商业模式，它当中又包含六种细分的商业模式：
1.改变消费者支付方式，允许消费者按使用数量进行付费，比如大量的非洲地区，很多社区没有安全的水源，提供安全的水源按需付费。
2.提供最基本需求的低价格服务，只保留最基本的服务或产品功能，减少占用成本的非关键部分。这一类的案例非常多，例如格兰梅花银行。
3.通过高度自动化和标准化，降低服务成本，让一般消费者也能享受到原本享受不到的服务。比较典型的例子是印度和东南亚的一些专科医院，它们只专注做一个领域的医疗服务，其它什么都不做。
4.打造共享渠道，有些企业利用已经建立的渠道为低收入人群服务，比如像国内农村的三农服务社，基于此类服务，一些中国企业比如中储粮，利用这个渠道向偏远地区农民供应安全的食用油，这就是利用现有商业渠道服务新的人群。
5.利用劳力抵偿和分期付款使穷人获得服务，比如在菲律宾，马尼拉水务集团就是通过安装社区供水装置，让当地居民以劳力抵偿的方式获取服务。
6.不同细分市场交叉补偿的方式获得服务，印度有一家做眼科手术的医院，富人前来求医问诊是收费的，而穷人可以免费，以富人高额费用补贴穷人看病的费用，阿根廷电网也采用了同样的模式。
低收入人群和弱势群体除了是我们的用户目标，还可以是我们的商业合作伙伴，这就是第二大类的商业模式，它当中也细分了六种不同的模式：
1.订单生产，在东非有这样一个组织，他们把订单交给农民，并且教大家怎么组织起来，互相学习农业技术。例如，教农民种完田地怎么储存，同时提供农业保险，更好地掌握技术，按照技术支持进行订单生产。
2.深度采购，将市场与生产者直接对接，做得比较好的就是咖啡公司直接向社区进行采购，使农民获得更多的收益。
3.按需求进行职业培训，也就是企业用方法、工具以及提供具体工作职业培训，帮助我们的弱势群体掌握就业技能，同时保证就业。比如在中国残友，训练残疾人特殊训练，让他们成为编程程序员、成为服务外包的处理者，让他们用美好的声音做呼叫中心服务人员。
4.对一些当地的文化艺术产品进行营销扶持、生产包销的模式，比如我们在武汉企业实践，扶持大量下岗职工编织手工艺品进行销售，另外在贵州扶持帮助特色民族产品进行包销。
5.帮助弱势的生产者群体提升产品品质，星巴克从以前慈善1.0时代的向非洲种植户采购咖啡，进入到现在的2.0时代，不光采购咖啡，还帮助农民提升咖啡种植水平、储存水平，让咖啡产量更高、味道更好，农民不但得到收益，星巴克也得到收益。