二、组织合法性的内涵及其在商业模式创新中的作用
三、企业的商业模式创新中获取合法性资源的主要策略
四、结论
[参考文献]
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笔者以为，百货商业模式创新有两大要素：一日价值；一日能力。
有人说，商业模式是一种创造顾客价值同时实现企业自身价值的艺术，这对百货企业尤为贴切。拨开“商业模式”创新的神秘面纱，其本质就是价值的再创造和再分配，是各方利益的兼顾和共享。“顾客是上帝”，在当前顾客中心化趋势下，没有哪家零售企业能够锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务，向买方收费的空间被进一步压缩，“免费经济”大行其道。加之日益激烈的跨渠道竞争，百货企业如果固守现有的引厂进店、联营联销、标高价格打折销售的商业模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将成为原有商业模式的牺牲品。但是，如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的价值实现，选择一些看似“神奇”的商业模式却长期不能带来合理利润，大量“烧钱”后必然最终惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难，究其原因就是忽略了商业模式的价值考量。
从长远来看，任何一种曾经有效的商业模式都会失效，最终走向消亡。新技术，尤其是突破性技术创新要转化为商品和服务，必须找到其合适的载体，也即需要一种新的商业模式。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。相对于这些有形的能力，这里笔者更想强调的是勇于改变的意志和能力。在英语中，企业与进取是同一意思，进取意味着勇于改变。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰。对百货企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。上海百货业曾经是国内商业模式创新的引领者。上世纪初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“环球百货”开创了中国近代百货业的先河。90年代，以第一八佰伴、东方商厦为代表的上海百货企业通过对外合资合作，在全国率先完成了现代百货转型。当前，中国百货业正面临又一个破旧立新的阵痛期，也是对上海百货业创新引领能力的一次考验。
关键词：商业模式创新会计处理经济实质
一、背景
近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。
二、对新商业模式经济活动实质的分析
对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。
WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？
WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？
WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？
WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？
HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？
通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。
三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用
（一）与会计政策变更的区别
为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。
（二）实证分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。
通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：
第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。
第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。
由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。
PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：
第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。
第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。
第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。
通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。
四、结束语
参考文献：
[1]兰伯特.关键管理问题：各种商业模式的睿智精要[M].北京，经济管理出版社，2004
文化企业的成长瓶颈与困惑
依据新元文智近年来对文化产业战略和商业模式创新的研究成果，围绕“文化企业商业模式的困惑与创新”，刘德良阐述了自己的观点：“未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点：第一，科技平台的集成化；第二，APP化，就是应用；第三，跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成四平合一的平台，这个平台可以实现无缝连接。而在生产体系和传播体系起到核心作用是数字化的流程管理。”
他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
我国新能源汽车产业起步较晚，与全球领先水平相比存在着一定的差距。但近年来，该产业已经开始从研发阶段进入产业化阶段，在这个过渡阶段，初步形成了新能源汽车产业的产业链，我国新能源汽车企业也具备了一定的生产能力。
我国新能源汽车的发展现状及商业模式的比较研究
近几年新能源汽车整体呈现“叫好不叫座”的现状，市场销量屈指可数，与国外差距较大。近几年，我国新能源汽车从2012年销量才开始突破万辆，2013年也仅有1.76万辆，不足两万辆，其中，纯电动汽车销量相对较多，为1.46万辆，因此，想要完成2015年累计50万辆的产销目标难度较大。
与我国市场相比，全球产销第二大的美国市场新能源汽车销量较高，2013年其新能源汽车销量共实现9.6万辆。其中，时下当红的特斯拉，在美销量就有1.87万辆，超我国新能源汽车总量。
同时，近几年我国新能源汽车销量的增长主要是依靠新车销量拉动，市场在售车型销量普遍偏低。由于近几年政府对新能源汽车大，力推广和扶持，涌人新能源汽车领域的企业增多，市场上可供选择的车型也增多，但总体而言依然很少。
目前我国新能源汽车的产业发展商业模式可以分为整车销售、整车租赁以及电池租赁三种商业模式。
整车销售模式目前主要应用于小型、微型乘用车。可以通过传统内燃机汽车的销售渠道进行销售，汽车生产商可以一次性将成本收回。目前车用电池技术仍不成熟，成本较高，在新能源汽车整车成本中占据三分之一，甚至高达一半，导致新能源汽车的售价远远高于传统内燃机汽车的售价，使目前的市场难以大面积推广整车销售模式。此外，在新能源汽车产业发展的初期，充电桩的建设并不是很完善，而整车销售下车辆的行驶里程数较短，因此该种模式下的新能源汽车的推广有着很大的困难。
整车租赁模式最大的受益者是个人用户，其支出的成本费用比较低。在目前市场中，新能源汽车的租赁费用与同类型传统内燃机汽车的租赁费用较为接近，而新能源汽车的充电费用远比加油费用低，并且充电方便。然而，租赁商承担的维修费用和保险费用较高，在如此大额的资金压力下，租赁商的生存与盈利空间不大，因此有较少投资者愿意扮演此角色。
电池租赁模式中电力运营商得到了政府的补贴支持，这部分资金可以弥补其购买电池和建设充换电站的费用。同时因为电力运营商是主导者，因此可以实现电池与车辆的批量购买，使得电池生产商和汽车生产商从中受益。然而在该种模式下，电池生产商与汽车生产商必须统一标准，符合电力运营商指定的充换电标准，对于大型、较为成熟的生产商来说并不适用，对于电力运营商的运营风险和资金管理要求极高。
新能源汽车产业商业模式的创新研究
我国发展电动汽车具备的广阔且多样化的市场空间是创新电动汽车商业模式的优势之一。据全球知名的咨洵公司波士顿在即将的研究报告中预测，2020年中国将成为世界最大的电动汽车市场，欧洲和美国只能屈居第二和第三。未来巨大的电动汽车市场及中国多层次的消费空间为探索新型商业模式、推进电动汽车产业化提供了绝佳的机遇和明显优势。
2010年四部委联合下发了《关于开展私人购买新能源汽车补贴试点的通知》，确定自6月1日起在上海、长春、杭州、合肥、深圳等5个城市启动私人购买新能源汽车补贴试点工作。2012年中央决定用财政资金对25个城市公务系统和其中6个城市私人购买给予一次性补贴。试点城市年度申报，规模不限。各示范城市也纷纷跟进，推出在国家补贴基础之上的地方补贴标准及其他方面的政策支持。获得国家、政府大力支持的新能源汽车产业会有广阔的发展空间，其商业模式创新必将层出不穷。
品牌直销模式，即让产品直接进入终端消费者手中，打破传统销售模式，采用建立品牌体验店为基础，和苹果的概念一样，用户可以到体验店去亲自感知。不委托销售，提品订单接收、生产、销售等一条龙服务，消费者可通过网上预约订购，个性化定制。
品牌直销是解决新车加价非常好的办法。美国电动汽车制造商一一特斯拉汽车CEO马斯克能够做出ModelS卖人中国市场不会提价承诺也正是基于其采用了该模式，掌握了自己的营销渠道。从特斯拉汽车在中国的报价来看，起售价73.4万元，较美国的售价仅增加了运费、关税等，对普通消费者而言，很有竞争力。
融资租赁模式，是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权，最终承租人能够获得租赁物的所有权。融资租赁分为金融机构主导型融资租赁和专业运营商主导型融资租赁两种形式。金融机构主导型融资租赁是指以金融机构，即资产管理公司为主导者，以融资租赁的形式向电池生产商购买电池，再将电池以分期付款的形式租赁给用户的商业模式。专业运营商主导型融资租赁是专门针对城市公交车运营的商业模式，它是指以专业运营商为主导者，向金融机构融资，一部分资金用于建设运营充电站、
有地图者不迷路，有模式者不盲目。对于现代企业来讲，商业模式的创新至关重要。商业模式决定企业成败，这一理念已经得到越来越多的企业和专家的认可。2007年十佳商业模式和十佳未来之星的典型案例，为我们强化了商业模式的理念，同时也使我们感到他们创新商业模式过程的不易。
通过几年来对一系列成功商业模式的研究，我想在此与大家共同探讨一下商业模式创新的实现问题。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。
以前我们讲概念太多，不大注重概念的实现形式，走了很多弯路。比如，公有制是一种概念，但我们长期以来没有很好地研究公有制的实现形式。以人为本也是一个概念，但以人为本的实现形式又有多少种呢？没有有效的实现形式就只能空谈概念的重要性。因此，虽然商业模式不仅仅是一种概念，但你找不到实现形式也只能是空中楼阁。
新故事、新游戏
新的商业模式就好比一个新故事，创造一个商业模式就好比写一个新故事。这个故事能否成功有两点非常重要，第一点是看你讲的故事是不是有道理，第二点是看你讲的故事能否有听众。有道理，有听众，就是好故事。同样，有道理，能赚钱，就是成功的商业模式。
新的商业模式就好比一个新游戏。对新游戏的玩家，要晓之以理，诱之以利，同时还要动之以情和绳之以法，要通过这四个点来吸引和约束大家一起来玩。所以，从这个角度来讲，新的商业模式应该有众多的参与者。最主要的是足够数量的客户。其次是与竞争对手相比有突出优势，因为不可避免总有一些竞争企业会出来模仿你的新模式。第三点，要建立一个包括互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台。新商业模式的实现需要建立这个平台，这就是企业和产业的循环关系。没有这个大平台，新的商业模式是很难真正落地和实现的。
当然还要包括一个更大的平台，那就是吸引政府、专家、舆论媒体等帮助我们一起来构建这个平台。足够多的参与者是商业模式创新成功的重要条件。
2007年最佳商业模式评价指标包含了七个方面，比如创新性、赢利性、客户价值、风险控制、后续发展、整体协调和行业领先，这些指标具有较好的操作性。实际上，学术界已经有了很多商业模式的研究成果，我想借用一个最简单的商业模式三要素模型。这三要素是概念、价值和能力。首先，我们要看你的商业模式的概念到底包含什么，内涵应该很清晰。第二，要看你的商业模式为方方面面的参与者所创造的价值是什么，说不清楚价值，就没有吸引力。第三，看你有无足够能力去实现它。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的价值”。
但是，商业模式也是有竞争的。从三要素的角度讲，一个商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念的时候，你就要突出你的新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为新模式能否成功的一个重要要素，极端地讲，没有新的实现形式就没有新的商业模式。大家可能会说，商业模式创新成功的影响要素还不仅这四个。确实如此，连实现形式都一样时，那就只好比“运气”了。
一个模式三个桩
当然，靠运气成功就成宿命论了。但是，从实践来看，仅有一个三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。我认为一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再好的商业模式也只不过是构想和模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。
首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。我分析了一下2007最佳商业模式和未来之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有10种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等，其中以互联网最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。
亚马逊公司的贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。
盛大网络公司的陈天桥用种菜的农民和炒菜的厨师来比喻两种不同的创新――一种是从无到有的创新，如发明技术和软件的人，像种菜的农民，这些菜不能直接吃，还必须经过精心烹调。第二种是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。这就好比炒菜的厨师，从不同地方买菜，然后适应顾客口味烹调。有些中国企业太重视从无到有的创新，不重视从无序到有序创新。其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利上。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上，我们看到的商业模式创新多数是形式创新、方法创新，不是产品本身和技术创新。因此，我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。
集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事说，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来，只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。
我对创新模式做过一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴地改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握得最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向，最能发挥我们的长处。
其次，商业模式创新要有组织生态圈的配合。过去的游戏规则是尽量把竞争对手干掉，有钱自己赚。知识经济时代则是和众多的大小伙伴一起来玩，在双赢、多赢中让自己获得最大的收益。
高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。高通公司的组织生态圈特征是，它不和谁竞争，也不吃掉谁，让每个加入新游戏的公司都好好地活着，因为有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做这个生态圈的真正主宰者，它要掌握游戏规则。一个成功的商业模式的战略结构应该如此：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断。你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西。高通公司的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁。这是一种多重垄断形成的价值链，与过去的传统垄断有本质不同。
第三，商业模式创新还要有经营模式的配合。再好的商业模式也需要经营。微软公司的商业模式可以叫知识垄断模式，但其经营模式对商业模式的成功至关重要。总结起来有以下5点：1.尽早进入大规模的市场，或以能够成为行业标准的足够好的（不是完美无缺的）产品促进新市场的形成；2.不断改进新产品，定期淘汰旧产品；3.推动大批量销售，签订专有供货合同，保证公司产品继续成为行业标准；4.经营目标不是收入最大化，而是与消费者、软件开发商和英特尔这样的公司建立战略关系来支配标准，支配标准意味着支配这些关系网络；5.集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
大家仔细分析2007最佳商业模式企业，你一定会发现他们商业模式的成功与有效的经营模式是分不开的。他们最大的辛劳也是在日常的经营之中。
新规则、新标准
美国花旗银行早在四五年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现银行卡交易的方法和系统、发票购货单系统、电子货币系统等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？
从规则和权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。
对于中国企业未来的成长，我认为以下四点需要牢记，那就是：市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，赢利模式比赢利更重要。
主管：南宁市社会科学院
级别：省级期刊
主管：广州大学公共管理学院
主管：武汉大学媒体发展研究中心(教育部人文社会科学重点研究基地)