导语：如何才能写好一篇酒店的财务管理分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
【关键词】财务精细化管理
酒店精细化财务管理主要是在于财务规章制度精细化。这里所说的规章制定还包括相应岗位的操作流程。在实际操作中，财务规章制度精细化就是通过清理财务管理体系、梳理管理界面和优化管理手段、不断收集和细化各个层面的规章制度、具体管理办法和操作细则。下面仅从收入管理方面加以说明。
酒店是一个集餐饮、居住、娱乐、购物于一体的综合性、多元化服务企业，具有营业部门多、收入金额大、财产物资分散等特点，确保酒店收入的完整性必须要落实每个收入环节的管理。
一、客房方面的精细化财务管理
2.严格把握客房收入稽核。酒店客房收入稽核的难点主要在于所有数据都要逐步、逐笔核查。一是前台的收银工作、客服部房间的出租情况、房租过账三者应进行严格的审查和勾对。二是对当天客人客房收益汇总表进行二次核查。三是对离店客人消费明细表的最终核对，形成有利于账款催收的有效、合理的数据。
4.严格把控换房。酒店客房产品有多种类型，以适应不同需求、不同档次客户的使用。酒店不同类型的客房产品，其投入与维护成本不同，客人可能因各种原因对原有预订或在住客房提出更换要求。换房运作的管理必须严格规范。一是严格权限。要制定严格的换房权限制定。二是同类互换，换房时应同类房型更换为主。三是严格差价管理，非同类房型更换应补差价。四是严格操作，不管哪种换房均应填写换房单，更换房卡，并将原客房中的消费转入新房间。五是严格审核，稽核人员在每日客房收入过账前，应检查有关批准手续是否完备、原房间消费是否已全部转入新房间。
二、餐饮方面的精细化财务管理
1.点菜单的保管与领用。领用点菜单都应顺序连号领用，并由财务人员登记保管，餐厅应由专人领用。所有作废的单据应将所有联次同时上缴财务部，财务部应每天将收银员和厨房上缴的单据进行核对销号。
2.点菜单的检查核对。稽核人员应检查厨房上缴的点菜单，厨房联与收银员上缴的收银联项目是否一致，有无遗漏。
3.账单与点菜单检查核对。稽核人员将点菜单收银联与收银账单进行核对，检查收银员是否漏收或少收客人餐费。
4.优惠折扣制定。稽核人员在审核账单时，应检查折扣优惠是否符合本酒店的规定，如有不符合规定的，应记录在案，明确责任，严肃处理。
三、其他收入方面的精细化财务管理
其他收入主要包括客房小酒吧、洗衣收入、商务中心、商场、汽车服务等收入。虽然在酒店的整个经营过程中所占份额较小，但相应的操作流程也不可简化，单据的传递、审核必须严格对待。
有效的实施酒店精细化财务管理需从几个方面开展：
1.树立精细化管理理念，全员参与精细化管理。财务管理精细化不是仅仅走一个形式，做个过场。酒店的管理层、财务人员及其他员工要树立和提高财务精细化管理的意识，积极发挥主人翁精神。同事，财务人员应把提高自身素质作为必修课，不断充实专业知识，遵守职业道德，。精细化应体现在每个财务工作者的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施酒店的财务活动。
2.财会队伍人员建设。精细化财务管理要求建立起一支高效精良的财会队伍，同时建立长效学习机制，通过不断的学习，更新专业知识，防范和规避财务风险。在财务部门内实施以绩效为基础的财务监督机制和财务人员轮岗管理制度，培养适应精细化管理的复合型财务人员。
关键词：连锁酒店财务管理
连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。
一、连锁酒店的不同模式
二、直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。
为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
参考文献：
关键词：预算管理；全面预算管理体系
一、财务管理信息系统建设的整体目标
中石化河南石油工程公司井下作业公司（以下简称：河南井下）为建立现代企业制度，提高企业的竞争力，建立了统一的财务管理信息系统。
（1）建立了全企业三级（决策中心、利润中心、成本中心）统一标准的财务管理和会计核算网络系统。
（2）建立了满足中国会计准则、国际会计准则，基于财务逻辑网络的总部、分（子）企业、生产厂三级统一的财务管理和会计核算体系。
（3）提高了会计信息的及时性、准确性，加强监管能力，为决策支持提供更丰富的财务信息。
（4）支持企业总部绩效考核管理体系，为领导决策提供科学、准确、快捷的服务。
（5）建立了分布式财务数据库，支持财务会计数据的实时向上复制、向下穿透查询和网上在线对账。
二、传统的预算编制过程中的问题
图1
图1中，由于受到传统思维方式的制约，预算的编制过程中受到不同因素的影响，存在很多问题：
1.独立于企业管理之外，流于形式
2.预算没有和企业战略目标相结合
企业的战略需要面对复杂而又激烈变化的经营环境，对企业的长期生存和不断发展进行总体性的谋划，体现了企业的战略思想，对企业经营范围进行了科学的界定，这就需要预算与企业战略相协调。但是预算编制常常静态地看问题，对形式分析不到位，背离了企业整体战略规划。如果企业整体规划有重大调整时，仍沿用习惯性的思路来编制，则可能使得目标产生偏差。
3.预算松弛
4.缺乏沟通
预算编制工作内容包括销售预算、生产成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、筹资预算、利润表预算、现金预算和资产负债表预算等。这贯穿了企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门。但是在实际中，一方面，年度预算制定被认为是高层管理者的事情，与广大基层无关，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，缺乏具体的经营部门业务预算支持，使得不能从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，带有很大的主观性和盲从性，其编制的预算方案缺乏科学性和可行性。另一方面，编制部门对企业的战略规划及政策相对了解，编制时贯彻企业的思想，但若由预算编制部门将信息传达给执行部门需要很高的协调和沟通能力，但是很多企业的预算编制部门的协调沟通能力不强，导致了执行过程中的预算目标出现偏差。
5.缺乏科学的分析
企业往往只重视预算目标的确定和编制，不重视对预算的反馈和控制，没有对预算差异进行深入的定性以及定量分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，目标很难实现。
三、全面预算管理的建设
河南井下以企业的长期发展战略为主的预算模式，将企业内部所有预算单位的预算配合企业战略来制订企业全面预算。与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以企业长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全企业所有预算主体的预算汇总的结果必须是企业整体战略目标的结果。如果与企业终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到企业的目标要求。
1.全面预算管理建设的目标
河南井下在制定预算目标时首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。河南井下对市场的充分研究并对预算期间内可能产生的对业务的影响，制订了相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据企业现实的资源来制定战略目标，集中企业内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根据本单位在企业战略中的定位来分解完成自身的预算目标。
根据企业的整体战略，配合企业内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式。企业整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解企业战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。
企业将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将企业的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解企业的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保企业战略的有效实施。下图2河南井下全面预算管理框架：
图2
2.全面预算体系建设的具体做法
2.1发展良好的预算文化
企业文化是企业内人们思维和行为的方式，良好的预算文化需要建立一套能激励有关雇员参与预算编制的程序。企业可以采取一系列的措施来发展良好的预算文化，比如：将注意力集中于预算；对在预算中的关键人员进行教育；确保预算编制所需要的信息的准确性；对预算结果与实际结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的态度。
尤其重要的是企业必须提升自身观念，明确财务预算的重要地位。首先、将财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，和企业战略管理、薪酬业绩管理等一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。其次、在具备条件的情况下，设立专门的预算部门和专职人员经行管理工作。最后、加强对企业员工预算知识的培训，强化员工的预算意识，提高参与预算管理的积极性和责任性。通过将预算管理过程逐步的纳入规范化、制度化、程序化的轨道，使得企业的日常经济活动在预算目标明确的指引下，有条不紊的经行，保证企业预算管理活动的有效进行。
2.2明确预算目标、加强预算编制工作的准确性
河南井下面对日新月异的市场，将市场预测提高到了一个新的高度。河南井下培训并拥有一批高素质的专业技术人员队伍，客观把握现行预算的执行情况，及时反馈进行总结，对市场投入产出行情进行科学合理的分析，始终与河南井下的战略目标相一致。
2.3加强沟通
河南井下在编制预算过程中，把预算目标层层分解，责任单位目标明确，每个部门都有自己的详细规划。对出现的问题能够及时得到反馈，对不同环节的不同问题进行科学合理的分析研究，及时采取对策，使预算过程始终具有灵活性和弹性。
2.4对数据的认真分析
河南井下在进行预算编制中，会对过去的历史数据进行参考分析，在剔除历史数据中的一些偶然因素后，综合各种因素中的有利和不利因素，通过改进措施使得有利因素能够继续发展下去，而对于不利因素找出原因，尽可能的改进，使企业的发展趋势更加合理。
2.5实施过程中的预算控制
企业预算本质上市一个预期的控制指标，因此在实际经营过程中，河南井下十分注重预期与实际情况的比较，分析差异，通过不同形式的预算反馈报告将信息情况及时提高给企业管理者，以便做出相应的决策来控制经济活动，保证预算目标的实现。
3.全面预算管理体系建设
河南井下通过设立不同的部门进行详细的控制，使得投资过程中能够得到有效的规划和控制。通过全面预算管理，对于具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。如图3所示：
图3
河南井下通过建立全面预算管理体系，打破了传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理；让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同，提高企业整体的运营效率。全面预算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。如下图4所示：
图4
由于外部市场的逐步增多，河南井下外部项目的战略投资比重逐年增加，对外部投资的预算程序进行了详细的划分，如下图5、6
图5.战略投资的程序
其中模拟投资的程序：
图6.模拟投资的程序
四、全面预算管理对河南井下发展的意义
1.打破传统职能界限、强化内部协调管理
全面预算管理打破了过去旧有的职能管理界限，将企业自身作为一个整体进行考虑，通过企业内部协调管理来实现企业的战略目标。不同于过去只局限在各个职能部门中。使得企业各个部门有机的联系在一起，达到资源利用最大化。
2.使预算工作变得快速而简便，降低企业的管理成本及难度
而且通过全面预算管理信息系统编制预算，不需要工作底稿，使得调整数字之类的单调工作不复存在，消除了过去可能可能发生的纸张与世间的浪费，取而代之的是各种不同的、极富创意的编制技巧。促进企业预算流程的合理化，使过去单调、繁琐的预算工作转化为一种充满乐趣的组织战略。
3.扩大了传统预算的范围
全面预算管理信息系统使所有预算编制者在统一的规范下编制预算，企业将整个公司作为系统，以扩大预算的规模，从而使传统预算的范围扩大并使预算编制的过程更具效率性。
在预算编制语言的辅助下，预算编制者可以轻松地编制、更新、追踪与监控预算系统。可使财务工作者更多地分析、掌握有关企业成长过程中的关键性问题。
[1]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（1）.
[2]王锡华.HF酒店全面预算管理分析及改进研究[J].华南理工大学，2013（4）.