风险管理越来越为各国所重视，并正在得到逐步推广，你知道风险管理有哪些流程吗下面为您精心推荐了风险管理的基本流程，希望对您有所帮助。
风险识别
风险识别是发现、辨认和表述风险的过程，是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，风险识别是风险管理的第一步，是风险管理的基础。
风险分析
风险评价
风险评价是指将估计后风险与给定的风险准则对比，来决定风险严重性的过程。
风险决策
根据风险评价的结果，确定该风险是可承受还是需要进行处理(分别采用风险规避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利用等措施)
风险监控
发现出现问题，需要重新进行风险识别、风险估计、风险评价和风险决策以决定是否继续执行原计划。
(1)项目范围的风险。项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下，相互扯皮。
(2)项目进度的风险。关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。
而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。
(3)项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。
(4)对ERP认识不正确的风险.有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。
要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP的由来，ERP的功能，实施ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。
1、风险回避
风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法：
(1)投资主体对风险极端厌恶。
(2)存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。
(3)投资主体无能力消除或转移风险。
(4)投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。
2、损失控制
损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。
3、风险转移
风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。
(1)合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。
(2)保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4、风险保留
风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。
(1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。
(2)有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。