导语：如何才能写好一篇销售部经营分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
Analysisontheeffectofperipheralintravenousnutritionaftercomplexabdominalsurgery
ZHANGShougangZHANGYunlingZANGJiaxin
DepartmentofGeneralSurgery,CentralHospitalofTonghuaCityinJilinProvince,Tonghua134000,China
[Keywords]Complexabdominalsurgery;Peripheralparenteralnutrition;Efficacyanalysis;Complication
复杂腹部手术后，患者由于长期不能常规进食，常常伴有严重的营养不良，而周围静脉营养是复杂腹部手术后改善患者营养不良情况的主要方法。周围静脉营养在临床已经应用了好多年[1-2]，但其有效性及安全性仍然需要进一步的研究提高。笔者对本院实施复杂腹部手术的55例患者进行原发症的治疗，并给予周围静脉营养，取得了满意的效果，现总结报道如下：
1资料与方法
企业为什么要开经营分析会经营分析会为什么那么重要当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。
第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：
(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；
(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；
(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；
供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；
(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；
(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。
明确计划
以下是中升公司第二次会议后的决议：
(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；
(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；
(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；
(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；
(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；
(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；
(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。
经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。
成功经验
中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：
(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；
(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；
(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业
的规范运作要求进行数据的处理；
(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；
把握重点
资金管理
多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。
库存管理
对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。
采购管理
对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。
营销管理
销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1.预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
关键词：博弈论企业应收账款
劳务与商品的赊供、赊销已成为当代经济的一个基本特征，而这种结果，一方面扩大了企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，另一方面形成了一定的应收账款，增加了企业的经营风险。
一、应收账款产生原因中的博弈
企业的应收账款在催生企业利润的同时，它的产生无疑给企业增加了经营风险。对于它的产生原因，通过博弈的思维，可以概括如下：
2.供大于求的买方市场竞争压力所致。一些企业出于竞争的需要，为了扩大产品销售和市场占有率，不适当地采取赊销方式，导致企业应收账款大量增加。而赊销客户正是抓住了企业为了开拓市场，增强竞争力这一弱点，在对其应付账款上采取能拖就拖、一拖再拖的手段，以使己方资金链保持流畅运行。
3.社会缺少信用管理部门。应收账款产生于市场经济条件下,它依托的是企业之间的一种商业信用,而在这种缺乏社会信用管理部门的情况下，没有适当的应收账款管理机制与措施，债权企业为了能够早日回收外部资金，不得已牺牲一定成本来吸引债务企业，以使其早日还款。而有意拖欠的债务方则以其手中的债务资本作为博弈标的，希望通过此种方式给己方增加收益。
二、博弈论在应收账款中的运用
博弈论在应收账款中的运用，根据博弈双方的关系不同，可以分为企业经营管理部门与企业销售部门之间的内部博弈和企业作为债权人与作为债务人的企业、零售商甚至个人的外部博弈两类。
1、人员调整。酒店销售部划开前台等岗位，仅销售人员上半年就有名，是同规模星级酒店的2倍多。酒店总经理班子分析原因，关键是人，是主要管理人员的责任。因此，酒店果断地调整了销售部经理，并将人员减至名，增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心。
2、渠道拓宽。销售部原来分解指标因人而定，缺少科学(教学案例，试卷，课件，教案)依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了下半年度的“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学(教学案例，试卷，课件，教案)，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。
3、房提奖励。根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客收入由上半年万元升至下半年万元，升幅约为%。
5、投诉处理。销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约起，为酒店减少经济损失约元，争取了较多的酒店回头客。
此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显着回升。下半年共创收万元，比上半年增额万元，增幅约为%。
以改革为动力，抓好餐饮工作
1、绩效挂钩。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月，工资总额控制为万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。
［关键词］博弈论企业应收账款
2.企业作为债权人与债务人的外部博弈。企业对于应收账款不仅要从内部做好监管，适度减少其发生量，更重要的是对于企业外部已经存在的应收账款做好及时回收、实施监督工作，防止企业利益的流失，减少坏账计提量。在对外部应收账款的管理时，企业可以通过给予债务人适度的优惠措施或者能够经常向债务人催讨，从而降低应收账款转化为坏账的可能性。对此，可以得到如下博弈关系：假设企业进行经常性催讨，为此企业付出了a的成本；同时，企业给予债务人在以后业务上的一定优惠，设其为1。在这种情况下，债务人可能会及时偿还债款，因此而得到a+1的收益，作为债券人的企业则在这种博弈关系中虽然失去了a的成本，但是却得到的b的债权收益。在这种情况下，双方的总收益为b+a+1-a=b+1。反之，债务人也可能选择不偿还，此时，他为此而失去的机会成本将会是1+a，而得到了b的收益。这种情况下，双方的总收益为b-a。当然，企业也可能选择不给予优惠政策也不进行催讨，作为理性的债务人当然不会选择返还，而此时，企业虽然节省了a+1的成本，但是却失去了b的债权资金。因此，可以看出，企业在对于外部既存的应收账款，应该积极催讨，并且可以适当给予债务人一定的优惠政策。
三、应收账款管理措施
1.加强销售部门对应收账款回收的积极性。制定有效的激励制度，充分调动销售人员的积极性。对销售人员的考核要兼顾销售额的增长和应收账款的回收两个方面，考核重点可放在应收账款的回收方面。对于收款成功的销售人员，应当根据收款的难易程度给予相应比例的奖励；而对于销售人员的失误造成账款不能收回时，也应给予相应的处罚。
3.制定合理的收款策略，成立清收小组。企业在收款时，应该结合实际情况，对于在信用期内的那些客户可以采取折扣等优惠政策来促使其尽早付款；对已经到期的应收账款应交由应收账款清收小组进行及时催讨。
参考文献：
[1]余兵：应收账款成因分析及防范对策，学术纵横，2009年第1期
企业为了稳定自己的销售管道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，在短期回款不可能情况下，不得不向客户提供信用，从而销售商品同时形成了应收账款。应收账款虽然在账面上能够形成大量收人，实际上能够收回的金额由于企业内外部的各种原因要大打折扣。作为企业的流动资产，在偿还期被人无偿占用，势必造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动。要是被拖欠，企业又急需资金不得不想些筹资办法，这样势必会增加企业成本，减少企业利润。在应收账款收回之前，企业的这部分应收账款代表的资产其价值是存在不确定性的，就存在风险，如果企业对这些存在风险的资产没有清晰的认识，那么由应收账款问题引起的经营危机就会潜伏、滋生。
做好应收账款管理工作还与人员素质密不可分。
再次财务部门人员工作及素质要求。应定期与客户对账，保证双方账务准确性，根据合同及回款情况及时跟踪款项清收并和销售部门及销售人员沟通，以便清理余款，把销售合同与回款紧密联系一起核算销售人员工资奖金，做到一笔合同清收一笔提成一笔。遇到应收账款无法收回，收集客户信用证据，按一定比例提取坏账准备。每年联合销售部门进行应收账款回款情况测算，按应收账款账龄分析提取坏账准备金，以真实反映应收账款实际状况。
邮电分营后中国邮政的管理体制和业务结构构成
中国邮政的管理体制
各部门的地位、作用和特点
(1)营投部门是邮政业务的推销部门。相对于工业企业而言,营投部门就是邮政业务的销售部门,是各项邮政业务的销售公司、连锁店。销售部门的主要任务就是推销产品,其核心就是以尽量少的产品销售费用推销尽量多的商品。营投部门的主要任务是面向市场,组织好营业收寄工作,尽可能地增加业务收入,组织好投递工作,降低成本,扩大经营范围,抓住各种赢利的机会,扩大业务收入。
(2)运输分拣部门是邮政业务的生产部门。相对于工业企业而言,运输分拣部门就相当于邮政业务生产的大工厂、大车间,其核心就是以质量和成本为中心。运输分拣部门的主要任务是以时限为主线,加快邮件的传递速度,保证邮件在传递过程中的安全,降低成本,充分利用各项资源优势,以赢利为目的,突破运输部门只运输邮件不收寄邮件的限制,开展邮件直递业务。
(4)省、地市、县邮政局的综合管理职能是对人、财、物等各项资源的投入,进行合理配置,保证各项业务的正常开展,尤其要加强财务管理、劳动人事管理、市场营销管理的力度,使其发挥最大经济效益。
业务结构构成
邮政经济核算制的理论基础
社会主义市场经济理论对邮政经济核算制的影响
在社会主义市场经济体制条件下,把计划经济或者说产品经济体制下的产品(劳动)价值理论作为邮政经济核算制的理论基础显然是不合适的。在市场经济体制下,就应该以商品或所提供的服务为核心进行核算。邮政所提供的通信服务既然不能在一个企业内完成,一个邮政通信企业所实现业务收入与业务支出的差额并不能真正反映它的经营成果,更不是企业的利润,那么也就没有必要制定企业产品,没有必要非得核算所有的“邮政通信企业”利润。要核算全网利润,更要核算各邮政运营单位的业务收入和业务支出,但核算的理论基础、出发点、方式方法是不相同的。
邮政经济核算制的思想理论基础
邮政经济核算制从总体上讲,要把建设具有中国特色的社会主义市场经济理论作为其理论基础,以所提供业务为核心进行核算,以增收节支为目标,根据中国邮政运营管理体制情况和邮政通信自身的特点,自上而下采取“预算控制,差额管理”的办法,通过预算控制加强无业务收入单位的成本管理,通过差额管理,调动各营收单位发展各类业务的积极性,采取各种增收节支的方式方法,以适应市场,占领市场,逐步减少不必要的成本支出,增加业务收入,建立具有中国特色的邮政经济核算体制。
【关键词】民营企业；销售；收款；内部控制
民营经济作为我国多种经济所有制中最具有活力的重要组成部分，已成为支撑和推动经济增长的重要力量，对我国经济发展起到了巨大的推动作用。但是面临激烈的市场竞争，很多民营企业尤其是中小民营企业被无情地淘汰出局，究其原因，除了市场竞争、经营管理能力等因素外，企业内部控制制度建设不力也是重要原因之一。
一、民营企业销售与收款管理存在的风险分析
随着社会经济的不断发展，民营企业规模逐渐壮大，民营企业对风险的重视程度和对风险控制能力有了明显提高。但是，大量的民营企业由于公司组织机构设置、治理结构与权责划分等先天缺陷，对风险控制的认知有限，风险控制能力等后天不足，导致企业面临大量的风险。风险事项一旦发生，则遭到灭顶之灾。企业在销售与收款业务中面临的风险主要表现在以下几个方面：
（一）报价管理风险：目前许多民营企业报价管理由财务部门和公司总经理主导，财务部根据业务流程计算产品生产成本，结合企业的经营管理成本及年初制定的销售利润率，测算销售价格，最后由公司总经理确定销售价格。某机电制造企业，由于财务部门成本数据滞后，在主要耗材价格大幅度波动的情况下，不能准确判断价格趋势，按历史数据测算销售价格，导致在报价中频繁出现标王和标底的现象。
（二）信用管理风险：在面对激烈的市场竞争，越来越多的民营企业采用赊销方式来抢占市场，很多成熟的企业成立了信用管理部。但是大量的民营企业由于信用管理意识薄弱，面对销售机会，没有冷静地分析评估客户信用，盲目追求销售业绩及市场份额，重销售轻收款，赊销业务由总经理说了算，最终可能给企业带来巨额的坏帐损失。
（三）发货管理风险：发货管理作为销售与收款业务的一个重要环节，同时也是存货管理的一项重要内容。部分民营企业存货管理混乱，材料的采购与领用，产成品的入库与出库，管理松散，职责不明。
二、销售与收款的内部控制目标
内部控制制度是企业经营管理的重要制度，对加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，都具有重要意义。销售与收款是企业经营活动的核心环节，销售与收款业务的内部控制是企业整体内部控制的重要组成部分，鉴于民营企业公司治理结构不健全、管理比较薄弱，以及销售与收款环节的重要性，销售与收款内部控制目标应确定为以下几个方面：
（一）提高销售的效益性
销售和收款是企业经营的重要环节，保证销售活动的效益性是该环节内部控制的基本目标，也与企业追求利润的目标相吻合的。销售效益性目标主要包括以下几个方面的内容：
1、合理制定企业的销售价格，确保价格既能实现企业经济效益，又具有市场竞争力。
2、销售政策的制定应以扩大销售、提高经济效益为中心，努力增加市场份额。
3、切实防范坏账损失。赊销是许多民营企业常用的竞争手段之一。实施赊销政策一方面能够增加企业的销售收入，但另一方面却使企业面临坏账损失的风险。因此，应通过内部控制制度对客户资信情况进行严格审核、合理评估，在此基础上制定差异化的赊销政策，以确保及时收回应收账款，减少坏账损失的发生。
4、严格控制销售退回。应通过内部控制制度建设，降低销售退回的发生频率，提高销售的成功率。
（二）保证资产的安全性
保证资产安全，是内部控制制度建设的又一个重要目标。对于销售与收款而言，资产的安全性目标主要体现在以下几个方面：
1、按销售清单的品种、规格、型号、数量发货，避免多发、错发。
2、确保销售发货至真实的购货方。
3、确保所有的销售业务均已经登记入账，防止不计、少计收入或将收入转移至账外等舞弊行为的发生。
4、保证客户应收款项的真实性，并确保收回应收账款的安全性，防止货款被个人截留。
（三）保证会计核算的准确性
三、加强销售与收款内部控制的措施和建设
一般来说，内部控制环节越多，控制措施越严密则实施的效果越好，同时控制的成本越高。在保证控制有效的前提下，确定控制环节和选择控制点十分重要，要充分考虑企业规模和业务特点，将频繁发生的业务、金额较大业务的内部控制作为重点。内部控制制度应避免求全，企图控制一切，可能会导致控制失力。应突出重点，注重有效性，而不是面面俱到。
（一）优化内部控制环境
良好的内部控制环境是企业实现内部控制有效性的基础。实现有效的销售与收款的内部控制也需要良好的内部控制环境。目前，许多民营企业因公司法等要求都已经建立了董事会、监事会等治理结构的“形”，同时设置了相应的组织结构。但民营企业在管理上体现出强烈的“拥有者管理”的特征，家族色彩严重，企业文化就是公司老板文化，并不具备良好的公司治理“神”。在这样的控制环境下，民营企业应从以下几个方面着手，不断优化内部控制环境，发挥销售与收款业务的内部控制有效性。
2、制定有效的人力资源政策。民营企业的人力资源政策也是影响民营企业内部控制环境的重要因素。民营企业具有明显的家族色彩，缺乏明确的人才导向政策，导致大量的岗位被缺乏必要岗位技能的人员所占据，严重破坏了公司的内部控制环境。公司在人力资源的招聘、上岗前培训、在职培训、评估、咨询、晋升、赔偿、惩戒方面应该制定相应的政策，并严格执行。通过人力资源政策实施，鼓励优秀的人才脱颖而出，形成你追我赶，积极向上的企业氛围。
3、有效发挥董事会和经理层作用。控制环境很大程度上受董事会行为影响。目前民营企业董事会成员，一般都是公司高级管理人员。董事会和高级管理人员交叉任职，独立性相对较差。为了充分发挥董事会职责，有条件的民营企业可以聘请职业经理人，优化公司治理结构。
4、选择合适的经营风格。民营企业在经营风格上容易陷入两个极端，一部分企业经营者敢于开拓新业务和新产品，企业面临的风险较大；一部分民营企业经营者却极为保守和谨慎，错失公司发展壮大的机会。公司经营者应该根据企业的规模、资金、能力和管理层素质选择合适的经营风格，避免公司经营重大波动，也是公司优化内部控制环境的一个重要方面。
5、搭建完善的组织架构，明确权责。完善的组织架构，能够为预算、执行、监督活动提供必要的条件。组织架构的缺陷常常会对整个控制环境产生较大的影响。应适应企业的业务经营特点，建立组织架构的同时应明确各部门的权力界限，赋予一个部门相应的权力，必须以该部门必须履行相应的责任为前提的。明确权责之后，制定具体明确的岗位责任制.
（二）重视销售业务流程控制
规范销售业务流程，加强业务发生过程控制。根据销售业务控制目标，为加强销售业务流程控制，民营企业可以考虑从以下几个方面着手：
1、建立企业内部价格联席会议机制。民营企业单独设置价格管理部门的可能性不大，为防范价格管理风险，可以考虑成立企业内部价格联席会议制度。价格联席会议由总经理、总会计师、财务部经理组织财务、销售、供应、工艺等部门人员参加。联席会议实行定期会议与临时会议相结合的方式，当销售、供应、工艺等因素对价格产生重大影响时，可以适时召开联席会议。通过价格联席会议，保证企业制定的价格既能保证销售的效益性，又具有市场竞争力。价格联席会议可以同时具有制定公司销售政策（折扣政策、赊销、结算方式、付款期限政策）职能。
2、客户信用控制。客户信用控制的职能归属销售部门。销售部门应该制定合理有效的客户信用评估流程以及客户授信表，建立客户信用档案。国内外大公司实践证明，有效的信用控制，可以较好地保证应收账款的安全。
4、组织销售流程控制。销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向物流配送部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，经审核后转给财务部门。财务部门据以向客户开具发票。编制销售通知单与开具发票的人员职责应相互分离。
整个销售过程，可能还会涉及到其他特殊的流程，企业应根据业务量大小，发生是否频繁，制定相应的流程。通过明确的流程，来实现单据流转、实物流转相匹配，并明确各环节的责任。民营企业，可能由于部门设置等原因，以上职能无法在部门间分配，但是原则是不变的，不相容岗位相互分离，互相牵制。
（三）完善收款控制
企业应根据《现金管理暂行规定》、《支付结算办法》和《内部会计控制制度-货币资金》等规定，办理销售收款业务。
3、建立应收账款的确认和核对制度。销售人员应该在发货后及时取得客户的收货确认书和收到发票的确认书，由销售部门专人负责保管。财务部门应对客户单位对账，同时，尽可能与客户直接对账，避免通过销售人员对账，避免收款环节的舞弊行为。
4、建立回收资产考核制度。明确应收账款的回收期限，对在回收期限内收回货款的，根据应收账款回收成效建立想要的奖罚制度。
加强企业内部控制是民营企业发展的迫切要求。销售与收款在企业经营管理中更具有重要地位。加强民营企业的销售与收款的内部控制，防范销售收款过程中的差错和舞弊，规范销售收款行为，避免坏账损失，完善货币资金控制，已成为民营企业管理的重中之重。完善的内部控制制度建设和管理，对民营企业做大做强，促进民营企业持续发展都具有十分重要的意义。
参考文献
[1]黎明梅.对企业内部控制环境因素的若干思考[J].现代商业,2009(14),130-131.
关键词：医药企业营运管理资金
随着市场经济体制改革的不断深入，资金流通在企业中的地位越来越重要，随之而来的企业的营运资金管理是每一个企业财务工作者均要面临的一大难题。作为渗透企业经营管理整个过程的营运资金管理，其风险性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接决定着企业能否实现其健康、稳定和高效成长。
一、营运资金及营运资金管理的基本概念
（一）营运资金的基本概念
企业实现商品价值的过程是以现金作为起点和归宿并不断进行着流动资产与流动负债的循环，而维系这一循环的资金链便是企业的营运资金。
（二）营运资金管理的基本概念
营运资金管理是指在一系列合理、科学的理念指导下，综合考虑风险、成本和效益三大指导理念，对灵活并复杂的营运资金进行有序的管理，即通过科学合理地控制及规划流动负债和流动资产，令企业保持良好的获利及偿债能力，从而实现对经营活动现金流量核心的控制。
二、国内医药流通企业营运资金管理的现状
（一）国内医药企业流动资金被无效占用或闲置
（二）国内医药企业库存周转周期过长，对企业营运资金管理产生一定的影响
部分医药企业由于对不同厂家或同一品种不同规格产品重复进货，造成库存分散、品种繁多的现象；同时，由于库存管理人员能力素质参差不齐、EPR系统管理软件尚未得到完善、考核指标设置的合理性存在困难等等，均会导致医药企业库存周转周期过长，从而影响企业的营运资金管理。
（三）医药商业公司资金营运中来自上、下游的双重挤压
三、医药企业营运资金管理的实施要点
实践中，企业对于营运资金的管理，通常使用加速资金回笼，适当减少采购、库存资金占压等手段实现公司营运资金的良性循环；同时配以诸如短期借贷、应收保理、票据贴现等银行信用融资手段作为补充，来减少公司负债及合理地控制财务风险。
从目前国内医药商业公司营运资金管理实际情况来看，尽管许多公司已经将营运周期和经营活动资金流作为考核的重要指标，但实际的资金流运作并不理想，所以如何通过科学的手段，使企业的营运资金管理变得更加有效合理，是我们医药企业所面临的重大问题。
下面，就在医药企业工作实践出发，探析通过建立和完善企业预算管理体系，实现对企业营运资金的有效管理。
（一）财务人员的角色转换，延伸财务管理触角，解除财务、业务壁垒，深入了解业务
这是完善公司预算管理体系的前提，财务管理者只有冲破公司中财务与业务间的壁垒，真正深入到业务一线，建立起与业务部门，业务人员的有效沟通，充分了解本公司业务特点，业务需求，业务发展方向，以及其间的资金运行规律，才能设置和完善符合公司业务特色，业务发展方向的预算管理体系，才能有利于营运资金的管理。
由于财务管理者的“信息不对称”，传统的财务管理者仅仅用指标、报表等传统的财务管理手法去寻求解决营运资金管理所遇到的问题，却忽视了对公司所属行业、公司具体发展业态及具体业态的特点等的深入了解，未能根据公司具体业务特点去设计与之相适应的营运资金管理体系，从而导致财务管理者出现管理瓶颈，造成营运资金管理与企业实际经营业务特点脱节，甚至出现“纸上谈兵”的现象，使得营运资金管理收效甚微。
（二）进一步完善企业集团资金管控体系，建立自上而下的资金预算管理制度
对于下辖多家子公司的集团化企业，应通过整合公司资源，发挥集团规模优势，建立企业“资金池”等方式，以提高企业集团的资金管控能力，实现企业集团对资金的整体调动和安排。这样，对集团公司整体而言，对外能够取得良好的信用评级结果，拓宽公司融资渠道和融资额度；对于下级子公司而言，在企业“资金池”管理模式下，可以以较低的资金成本融通资金。
在此基础上，依据本公司业务特点及发展趋势，充分与公司的发展目标相结合，对资金流量进行测算，并对长期和短期资金需求量加以分析，编制科学合理的资金预算，其具体操作流程是，第一步，编制企业年度资金预算，以便企业能有效的掌握和控制下级公司资金使用情况；第二步，由集团核准预算，集团与企业形成优势互补，充分利用好闲置资金，进行有效协调；第三步，医药企业再通过核准的资金预算，将最高临时性资金需求测算出来并向集团上报以申请资金透支额度；第四步，由集团匹配银行资源，对该资金透支额度进行核定；第五步，至于资金差额的部分，可以由医药企业自身安排短期融资计划进行筹备。
其次，对投资融资管理的完善，这就要求公司合理配置资金结构，对融资方式及投资需求相匹配的操作方法加以规范，并当企业资金的盈余难以令长期的资金需求得到满足时，需要采取中长期借款的办法；同时对资金的机会受益及机会成本进行综合分析和评估，从而能更进一步使采购的成本得到降低。
（三）合理划分责任中心，分解预算指标，设定合理适度的考核指标体系
在建立公司全面预算体系中，对于公司各业务部门责任中心的确定，可以根据传统管理需要确定为利润或成本中心，也可以根据资金管理的需要设置“模拟经营现金中心”，如：在销售部门中设置模拟现金中心，一方面要求销售部门负责部门年度销售回款金额及应收账款周转天数；另一方面，还要销售部门对自己的营销费用、销售返利规模、超期应收占压资金成本等进行合理的安排。最终，构成销售部门自己的“模拟经营活动现金流”，以此作为销售部门的指标进行分解及责任落实。
此外，对于公司的绩效考核体系，公司在坚持过去注重财务、运营等量化指标考核维度的同时，可引入对业务部门分管领导及部门领导管理维度的非量化指标考核，例如，在采购部门中增加库存警戒线、重点供应商维护等管理维度指标；在销售部门增加重点客户维护、新增客户数量维护、经营预算编制及分解的准确度等管理维度考核指标。通过这些尝试，可以有效地监督并激励公司的各职能模块，加强对各岗位的管理，促进了各部门之间协同作战的能力，从而更进一步提高公司的整体运营效率及收益。
再者，由于医药商业公司的经营业态具体又可分为医药直销、全国分销等不同业态，每种业态的特点及发展方向都不尽相同，因此，公司对各个业态的期望、资金支持以及资源配置也各不相同。所以，在设定各责任中心责任目标时，应考虑这些因素，进行差异化设置。
各责任中心的指标差异化上主要体现在两个方面：其一，各责任中心的指标内容的设定的不同；其二，即便是相同的指标，公司对其考核时所给予的考核权重不尽相同。例如：在市场竞争日趋激烈的大环境下，对于公司中传统的优势业态，公司可能会给予较大的资源、资金支持，力求维持并扩大该业态的市场份额，同时，对其“经营现金”方面的考核权重便会有所降低；而对于公司中已从成熟期走向衰退期的业态，公司秉承力求减缓其市场萎缩速度及毛利率下降趋势的指导思想，通过规模效应来保证公司的经营活动现金流，因此，对于这种业态，公司将会给予较高的“经营现金”考核权重。
（四）逐步完善全面预算管理执行的配套措施
四、结束语
通过改进营运资金预算管理指标的体系、加强完善医药企业营运资金管理制度及应收账款管理规范等等，从而加大了对医药企业营运资金管理各方面的改进，使得医药企业营运资金管理得到有效的提高，实现了医药企业的健康、稳定和高效成长。
[1]田翠红.企业营运资金管理存在的问题与对策[J].现代商业，2012
[2]张玉涛.企业营运资金管理之初探[J].价值工程，2011
[3]尚艳秋.浅论新形势下如何加强医药集团的内部控制[J].中国乡镇企业会计，2011
[4]王婷.多元化战略下的营运资金管理模式研究[D].上海财经大学，2010