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2024.07.15浙江
经营分析会作为业务作战指挥会，对于企业的战略执行落地至关重要。
经营分析会主要是对企业经营目标进行复盘，需要公司全体上下共同重视，目的是集中企业力量，整合资源，瞄准差距解决问题，最终实现企业的经营目标。
一、晒成绩而不直面差距
我们接触过一个规模上千亿的企业，有一年到11月份的时候，公司才发现某个经营单元亏损超过了1亿元。
很多企业的经营分析会都成了晒成绩、表功劳的会议，重点强调自己的用功和努力，但没有看到直接挂钩的好的经营结果。
对于不得不报出来的差距，则选择私下沟通。
之所以不能直面血淋淋的差距，是因为大家都很怕丢面子、怕担责，公司也没有差距分析的要求，没有构建预算核算预测机制，更没有营造自我批判的文化氛围。
一个组织如果忽视了差距，不仅年度经营目标难以达成，组织能力也会停滞不前。
二、直接谈行动而不找根因
有一家农牧企业，在开经营分析会的时候，高管们很热烈的在讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施，我们提出一个问题：非洲猪瘟病毒到底怎么来的？
整个会议现场鸦雀无声。
随后，有个兄弟说，建议公司辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。我们又问了一个问题：辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？
整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是，一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。
找根因，特别是主观根因，是一个很痛苦的过程，就是在抽打自己的灵魂。
如果公司没有要求，或者经营团队不知道根因是什么样的，也不知道如何寻找根因，那几乎不可能找到根因。
不找出根因，不针对根因建立流程，就没办法彻底解决问题，也就没办法提升组织能力。
三、只有回顾而无预测
一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容，讲的非常精彩。
掌声过后，我们问了几个问题：汇报里提到的行动计划，是瞄准哪些具体的经营目标呢？如何验收呢？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？
现场又是一片寂静。
对于很多企业来说，这种情况是常态，大家在回顾过去、检讨差距之后，就会提出一些口号式的行动计划，比如：加强XX、改善XX，或者提出一些即使执行了也不能改善经营结果的行动计划。
假动作和根因分析不足有关，也和对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战役，是为了打赢下一场战役甚至年度经营战役。
所以，我们需要清晰地预测下一场战役的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。
企业开经营分析会，一定不是一个通报会，不是简单呈现就可以。经营分析会要有硝烟味儿，言必行、行必果，说到就要做到，没做到就要去找根因，在经营分析会上，你的差距、你的问题、你的关键举措是要被挑战的。
2、经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因，建流程、建制度。
如果每一次的经营分析会都能优化三个流程、建三条规则、建三个制度，而且每个部门都这么做了，那企业的组织能力就提升了。
组织能力，就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，企业要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。
3、经营分析会的价值，是检测企业是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗。
所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。
对应的，产品和后台也要回应销售的质疑，架吵起来了，经营分析会的作用就变大了。
未来成功、未来打胜仗的事情，去ST会议上谈；组织活力以及怎么用人、怎么调动人，去AT会议上谈。经营分析会就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。
所以，经营分析会就谈三个议题：
第一个议题，上一场仗打赢了没打有？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度。
第二个议题，如果有些指标、有些目标，在某些维度上没打赢，有些业务、有的产品没打赢，有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。
经营分析会最重要的一个部分，就是探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因，不要找外部的原因，要找自己的、主观的、内部的原因。
第三个议题，下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？
这是经营分析会的三个核心议题。
1、经营分析会不要先在总部开，经营分析会要从下面的基层单元一层一层的往上面开。
大家一定会觉得很奇怪，为什么？
讲个例子。
一家互联网公司的营销总监，谈完他的差距之后找到了5个原因。我们让他先暂停下来。为什么要停下来呢？
因为当天他的五个副总正好也在会议现场，按照我们的经验，这五个下属讨论的原因跟他的原因一定是不一样的。
为什么会出现这个情况？因为根因永远在一线，根因永远在现场。
现场在哪里？就在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。
所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一层一层往上去承诺目标和行动。
2、快速汇报，直接点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的。
会议的流程怎么推进呢？
我们建议的第一个动作是，CFO汇报，要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。
接下来，运营部门也要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。再接下来，这些经营单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分析会汇报的流程。
整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住自己的舌头，不要哪个人一开口你就赶紧把人家拍死，讲自己的建议，告诉别人咋做。
根因在哪里都不知道，你可能一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？
所以，咬住舌头。
接下来是经营分析会后的一些跟进行动。
四、经营分析会经常遇到的5个问题
第一个问题，不开经营分析会。
有这样的企业，说数据要保密，认为只要一开经营分析会，员工干部就都知道公司的私密数据了。
以前遇到一个老板总结说，以季度为单位开经营分析会的公司，大概率会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉；不开经营分析会的公司，一定会被开经营分析会的对手干掉。
所以，经营分析会的开会频次应该是什么样子呢？
我们辅导的一家企业，每个月的8-9号雷打不动的开经营分析会，固定下来了，不管是老板、老板娘，还是其他业务高管，无论你在哪里，你都知道每个月8号、9号就是开经营分析会的，所有的高管都知道。
第二个问题，经营分析会要在哪里开呢？
是应该配合老板，在总部的会议室里开呢？还是因为大家难得聚在一起，所以找个酒店会议开呢？
过去的经验告诉大家，经营分析会最好去战壕里开，战争在哪里打响，战斗在哪里开炮，就到哪里开。
所以我们建议到企业的一线去开，要去一线能闻到炮火味道的地方，能闻到硝烟味道的地方，才能真正的感受到打仗的氛围。
第三个问题，谁来参加经营分析会？
经营分析会，是不是只需要核心班子参加就可以了？而且固定都是这些人参加？
不是，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加。
哪些代表参加呢？做的最好的代表，和做的最差的代表，要过来参加。
我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再动你，战斗都输了，太晚了，而是在战斗过程中就做调整了。
第四个问题，经营分析会上的差距和根因怎么找呢？
很多时候，大家是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：
第一，我做这件事，可以阻止问题发生。
比如，我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟了，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。
第二，我做了这个动作，我的目标就一定会实现。
第三，我做了这个动作，就是尽我自己的能力能做的全部了。
要归因于内，符合这三个标志，才叫找到了根因。
最后终于达成行动目标了，但是，经营分析会是要做决策的，会议决议能不能得到有效地执行呢？
这里给大家三个方法：
第一，通过记分牌，综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月上经营分析会汇报的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；
第三，更高端一些，通过专门的组织和流程运作，专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。