不得不说，有些直销企业的专卖店商业模式案例是成功的，如安利模式。当然，有些还尚未成功，依旧在进行艰难的摸索，如雅芳模式等。考量这些商业模式的商业指标只有一个，就是看这些专卖店是否能够有效地解决单店盈利的问题，或者说能不能有效地保持单店盈利的可持续增长。
复合营销与直销企业的转型
中国内地的直销企业共同经历过两次转型。第一次是从1998年开始，这次转型的目标模式为店铺+推销员，因此也就出现了一大批直销企业开设的专卖店。
这种商业模式第一次将无店铺的人员直销和有店铺的专卖店销售结合在一个公司里，也就是说在一个公司内有两种或两种以上的销售方式及其要素，包括营销渠道、终端、信息传播、方法等，并能够形成协同运营的系统。这种商业模式可以称之为复合营销的商业模式。可以说，这是中国内地直销企业所创造出的一种商业模式，也第一次出现了复合营销中的专卖店盈利模式的问题。
直销企业的第二次转型始于2005年，但真正有意义的转型目标是其后推出的服务及其网点建设，首次将服务提高到转型目标的高度。在这方面，安利这个老牌企业两次将服务提高到年度目标。正因为如此，第二次转型使专卖店更趋向于服务含量高的养生馆、美容店。
复杂性消费者是人员直销特定的消费群体
尽管直销企业已经被转型为复合营销的商业模式，但直销企业之所以还被称之为直销公司，是由于直销企业仍旧保留着人员直销作为复合营销中的主流营销渠道和终端。这种状态在直销企业中是普遍存在的，无论是串联还是并联。而专卖店在复合营销中只是其中的一个终端。
纵观直销企业的发展历程，无论是百年的雅芳，还是半个世纪以上的安利，直销企业所销售的产品大部分为涉及人们健康的保健食品、保健用品，涉及人们容貌的化妆品、美容用品以及人们日常生活的日用品、家居用品等。对于这种类型产品的消费，是需要学习才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，我们将这类产品的消费行为称之为复杂性消费，将这种类型的消费者称之为复杂性消费者。复杂性消费者一直是人员直销特定的消费群体。
专业化服务才能够使复杂性消费转为便捷
如何使消费者的消费行为成为一种便捷行为，是所有企业追求的目标。对于简单性消费行为，各种类型的自选超市、网购使人们的购物越来越方便和快捷。复杂性消费行为则不同，只有通过学习，才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，因此，通过对这一类消费者进行培训服务、咨询服务、信息服务，以及各种各样的技术服务才能够使这种消费变得便捷。所有的这些服务应该是专业化的服务。否则，或者是无效，或者是有害的。
人员直销是一种人员面对面的销售行为，和各种类型的自选超市、网购不同，人员直销的各种服务贯彻在售前、售中、售后的始终。像直销企业这样把培训服务、咨询服务等提到这样的高度和贯彻到售前、售中、售后的企业不多。当前直销企业和直销人员的服务在于专业化程度的问题。
复合营销中专卖店的盈利模式
专卖店是一种有固定地点的销售终端。对于同样的复杂性消费者来讲，有固定地点的销售终端优于无固定地点的销售终端，因此，在复合营销体系中，专卖店有其特有的优势。专卖店的劣势在于增加房屋及其设施，提高了销售成本，从而会影响到盈利。
【关键词】模拟利润；利润模式
一、模拟利润的基本概念
二、主要的财务指标
三、三种主要的利润模式
四、传统利润模式的不足
五、创新现代企业利润模式
六、烟草行业创新利润模式的途径
七、Iphone的利润模式
总之，现代企业的利润模式首先要通过财务指标等分析自身的实际情况，根据各自的特点，再借鉴一些成功利润模式，制定属于适合自身发展的新型利润模式，不断的摸索不断的总结，让企业实现更大的效益，成为成功的榜样。
参考文献
[1]黄清婷.浅谈投资性房地产计量模式对企业资产及利润的影响
[J].现代商业.2011（24）
[2]邱琳.浅谈中小企业的电子商务盈利策略[J].中国商贸.2011（25）
当中国汽车市场的总销量超过1800万辆，乘用车的销量超过1300万辆之初，整车制造商与经销商（集团）的关系异常融洽，各方都沉浸在成为世界第一大汽车消费国的欢愉之中。趁此之势，整车制造商开始制定更高销量目标，经销商（集团）忙于在更多的市场布设销售网点。可当2012年前8个月，中国汽车市场的增长呈个位数时，两者间的矛盾此起彼伏。须知，同比近7%的增速，同样是世界汽车市场较快的增速。中国汽车市场，缘何至此？
美国7家在纳斯达克上市的汽车经销商集团中，都曾有亏损出售整车的经历，但在公司的净利方面，他们都表现得尤其引人注目。在这其中，AutoNation尤为突出。在1990年代中期，它已是美国最大的汽车经销商，但其销量越大，亏损的程度越严重。其创始人韦恩（HarryWayneHuizenga）请来奔驰美国公司的高管迈克尔·杰克逊，经过3年左右的努力，AutoNatlon重新赢得华尔街的欢呼，这其中包括曾全力批评韦恩与杰克逊的人。
在谈及AutoNation的这种转变时，杰克逊认为，他知道经销商（集团）应该靠什么生存。在他看来，韦恩当初从服务业进入汽车销售行业是AutoNation成功的基石。在此基础上，经销商需要从售后服务领域而非整车销售等其他领域拓展空间。
在中国，由于整车制造商在整个产业中居于核心位置，所以经销商的售后服务水平，更多依靠整车制造商来提升。不过，在中国汽车市场已经出现了这样的整车制造商。自2008年至2012年，广汽本田连续4年都获得了中国汽车市场售后服务满意度的最高得分。在总结其中的原因时，广汽本田执行副总经理姚一鸣的话可以用一个字概括，“难”成为最好的诠释。更为重要的是，化知为行的过程。
其实，按照中国汽车消费市场的发展态势而言，广汽本田不应该成为这个市场的个案。整车制造商与经销商（集团）应该把其对消费者的承诺变成切实的行动，才可能提升品牌的影响力。在当下的中国汽车市场，基于消费者个体对产品与品牌体验经历所形成的口碑效应，已成为最有效的营销手段，这会是外力难以改变的定律。
**国贸集团**机电工程有限公司（以下简称**机电）是一家外贸流通企业，自2002年组建以来，始终坚持走专业化经营道路，认真贯彻“以专业寻找出路，以服务争取领先”的经营方针，解放思想，勇于创新，积极探索传统国际贸易经营方式和盈利模式的转变，在激烈竞争的国际市场中，走出了一条符合企业实际、具有明显特色的发展之路。公司经营规模逐年扩大，经济效益稳步提高，2008年公司实现销售收入22471万元，出口毛利率达到23.19%，利润总额3022万元，同比增长124%，公司人均创利约137万元，机电产品工程承包“项目数量、项目利润、人均创利”等主要经济指标在国内同行业中处于领先地位，提高了**机电在行业内的知名度。
一、创新经营方式，注重专业化
二、创新市场开拓，注重差异化
国际水电市场竞争激烈，特别是大型水电项目竞争已达到恶性的程度，即使拿到项目，经济效益也不理想。公司经过审慎的市场调查分析后，确定避开国内大公司高度竞争的传统市场，把重点放在**水电承包市场，集中公司有限的财力、物力、人力，以小水电工程承包项目为突破口，频繁出访**，拜访业主，了解业主的实际需求，提供项目建议，并邀请业主来华参观水电设备制造厂商，提高了业主对公司专业能力的信任度，逐步打开了**的水电市场。经过几年锲而不舍的努力，公司不仅在**水电承包市场一举成名，树立了**机电的品牌，而且通过市场的培育，从小到大，项目的数量和规模不断提升，既巩固了**市场份额，又成功地开拓了缅甸、印度等市场，赢得了客户，壮大了自己的实力，提高了**机电在行业内的知名度和行业地位，为公司持续稳定发展奠定了基础。
三、创新营销方法，注重策略化
一是突出公司确立的经营方针。公司自成立以来，始终把提高市场开拓能力作为营销的重点，及时发现市场需求、创造市场需求、最大限度地满足市场需求。在项目选择时，首先考虑客户的融资能力、信用等级以及项目本身的效益和成功后的区域影响力，针对不同项目，制定投标、议标各阶段的工作方案，提高项目中标的成功率；针对不同客户，采取多样化和差异化的竞争策略，对有实力的客户，公司主动让业主分包一部份在当地采购具有优势的设备以降低工程造价，公司提供全程的技术支撑，赢得了业主赞扬，同时也赢得了项目的承建合同，通过几年的努力，公司已逐步建立起自己的销售网络和专有的渠道。在项目实施过程中，公司注重为业主提供及时迅速的交货和方便周到的售后服务，有选择地与五家设备制造厂商签订独家合作协议，建立战略合作伙伴关系，提高了公司市场竞争能力和专业化水平，有力地保障了合同的履约和售后服务，在业主心目中获得了良好的声誉和口碑。
二是加强与国内企业的合作。公司遵循合作共赢的原则，在巩固原有市场的前提下，积极开展与国内企业联合承包项目，开拓国际新市场，提升竞争优势。公司通过与中国电工设备总公司合作建设缅甸坎塘电站主机项目，既集合各自的优势，提高投标的成功率，又在项目实施中优势互补，提高施工的水平和质量。目前，公司正与**电气组建联合体参与苏丹红海燃煤电厂项目的投标。
四、创新经营管理，注重精细化
一是努力打造公司品牌形象。公司始终坚持“工程项目只有冠军，没有亚军”的理念，力争把每个项目都建成精品工程。从项目设计开始，到项目施工和竣工，以及售后服务，每项工作、每个环节、每个细节都投入精兵强将，认真组织实施，力求达到完美无缺。通过几年的努力，**机电水电工程的品牌赢得了市场的认可、业主的好评，众多**潜在业主通过对**机电公司实施项目的了解，主动上门希望公司承建项目，即使工程造价比其他公司高，也愿意与**机电公司合作，有**业主戏称“正是由于**机电，**人才知道**，才了解中国”。
二是积极推进管理模式创新。根据国际市场竞争的需要，公司结合自身实际，将有限的人力资源进行了合理的配置，设立了三个工程项目管理部室，分别负责对外项目开拓、技术与生产过程的协调、现场服务与售后服务，部门之间分工不分家，实行团队合作，互为主配角，提高了办事效率，培育了“目标一致，共同发展；彼此信任，相互尊重；团结互助，协作共赢”的团队精神。
三是建立健全各项管理制度。建立一套行之有效的业务管理制度，是公司实施项目管理的基础和保障。公司从控制经营风险、规范业务流程入手，从项目跟踪、合同签订到货物出运及质保金收回等制定了一套严密的制度，建立了项目评审和风险评估机制，项目审批程序和项目执行监管机制，项目付款方式和财务监督等机制。迄今为止，公司已成功投运的20多个水电站项目，从未出现过逾期未收，业主索赔、罚款和扣减质保金的现象，专业水平获得业主一致肯定。
五、创新盈利模式，注重多元化
公司自成立之日起，就确立了“不参与市场竞争激烈、利润薄、投入精力较大的单机进出口产品和公司控制力弱的进出口业务”的经营原则，公司集中所有人力物力专注对外工程承包项目，以中小型水电工程承包项目为切入点，紧紧抓住产业链“微笑曲线”的两端——研发设计和品牌销售，以工程承包与开发带动水利发电成套设备的出口，由原来的以贸易差价的单点盈利模式向提供贸易产业链集成服务的多点盈利模式转型，公司目前销售收入和利润总额与2002年公司初创时相比超过10倍。
阿富可能并没有想到，在他渴望改善自己的生活的同时，厂家、商家、国家也都将希望投向了他们这个群体――广大的农村消费者。在尚不太富裕的他们身上，寄托“扩大内需”的梦，便是如今推进得如火如荼、轰轰烈烈的“家电下乡”运动。
过去一直觊觎农村市场，却“心有余而力不足”、坐看杂牌军横行的品牌大厂，现在借家电下乡的东风，大举推进产品下乡、渠道下乡。
定位与定价的“两难”
农村市场就像一朵带刺的玫瑰，它高速成长、“看上去很美”，却又容易“扎手”――相比于城市，它在各地的情况千差万别。
早几年，“幸福树”电器连锁在三四级市场已遭遇过滑铁卢。农村市场究竟是陷阱还是馅饼？到底应该怎样开拓？产品如何定位、价格应到什么水平、渠道与服务如何下沉？这些都成为各大企业必须面对的考题。
尽管是为了帮助家电业消化过剩产能，但是国家并不希望厂家把库存清到乡下去。适应农村特点，已被列为家电下乡产品招标的首要条件。TCL集团副总裁王康平举例说，农村彩电要宽电压，从110伏到250伏；手机、彩电要超强接收；冰箱要防鼠咬。
为农民“量体裁衣”，其实品牌大厂们都在努力。拿冰箱来说，海尔、美菱、海信科龙、美的等在接受记者采访时均提及针对农村市场来改良产品，包括设计适合农村路况及运输环境的包装，负10度低温启动，加厚顶板（考虑到冰箱上放重物），等等。
而在定价方面，下乡产品则碰到“两难”。家电下乡产品均有最高限价，像彩电、冰箱、洗衣机、手机依次是3500元、2500元、2000元和1000元。由于每个厂家每类产品只可以申报15个型号，为了让更多型号“入围”，部分厂家硬是“勒紧腰带”、“削尖脑袋”来投标。
最典型的一个例子，就是在第三批彩电招标中，多个品牌1999元/台的32英寸液晶电视“惊现”中标榜单。不过，市场上却一直缺货。4月份，国家将家电下乡彩电最高限价从2000元放宽至3500元，这才为32英寸、37英寸液晶电视“下乡”扫除了阻碍。
厂家们在“压价”投标之后，低价的“家电下乡”产品却点燃不了经销商们的热情。由于农村市场走的大多数是传统渠道，从工厂、商、经销商到乡村夫妻店，形成一个通向农村的销售链条。番禺沙园电器的执行总经理边广学告诉记者，目前三四、五六级的经销商追求的利润率一般在15%以上，家电下乡产品的利润率与此相差较大。
发票是另一个影响因素。按照政策，购买家电下乡产品的农民领取补贴，必须凭发票。因此，家电下乡的零售终端就必须要开具发票。而以前，乡村小店开发票是不可能的事。一旦要开发票，就意味着要增加2%～3%的成本。谁来扛这个新增的成本呢？
所以，一个有趣的现象是，大部分的杂牌军、山寨厂已被“招标”挡在了“家电下乡”补贴范围之外，但是一些二三线品牌的中标产品反而受到了农村经销商的青睐。一位湖南的经销商坦言，“原来以为家电下乡产品没钱赚，没想到一些二线品牌预留了30%的利润”。
如何在消费者与经销商的利益之间取得均衡，正是家电下乡产品定价的奥妙所在。
渠道“下沉”与服务“下乡”
既然传统渠道的“要价”不菲，有没有成本更低的农村市场流通模式呢？事实上，龙头家电厂、各地经销大鳄、连锁大卖场三股力量都已“八仙过海、各显神通”了。
区域性的乡镇连锁方兴未艾。浙江百诚集团旗下的“百诚电器连锁”2008年年底已发展到250家加盟店，今年其重点是通过控股、派人管理等形式，以资本为纽带，将之变为真正的乡镇连锁。广州番禺沙园也谋划在三四级市场开设小规模的零售连锁店。
已在大城市处于垄断地位的国美、苏宁，岂会放过这次“扩大地盘”的机会？像苏宁，除了现有门店，在四川、山东等地每个省还与100～200个县、镇的个体商户挂钩，让它们从苏宁进货。苏宁4月份更“千县连锁计划”，酝酿把红旗中国几千个县城。
而格力、美的、海尔等大厂更是渠道下乡的激进派。海尔“日日顺”电器连锁已涉足河南、山东、福建等省，加盟店已过千家；格力通过各地经销商在全国开设的格力空调专卖店，去年已号称有7000多家；美的空调也会继续推进专卖店建设的战略。
三股力量相互博弈、争夺乡镇零售资源，就造成了今年年初国美、苏宁在广东家电下乡首批中标渠道中“意外”落选的事件。广东是家电大省，家电商会里名厂林立，厂家们在大城市已要看“美苏”的脸色，肯定希望在三四级市场发力，以增加与“美苏”谈判的筹码。富有戏剧性的是，国美、苏宁后来以第二批中标渠道的身份“补选”入围。
之所以大家都为“渠道”争得人憔悴，某乡镇连锁的负责人一语道破天机：产品中标了，也不一定都能卖出去，关键在于农村的流通网络、服务网络。
农村的送货距离普遍很远，有的甚至达到50公里以上，因此厂家在送货服务、响应速度等方面存在着很大困难。像TCL的售后服务网点已能100%覆盖国内的县，但在乡镇一级，东部地区只覆盖到50%～70%，中西部地区也只有30%，今年在乡镇的售后服务网点还要增加。
“家电下乡产品卖出去容易，售后服务却较难。”广州松下空调的副总经理杨军也坦言，同样一个零配件24小时送到城市里的一个地方，与送到一个偏远山村，难度是不可同日而语的，所以他们也在积极推进售后服务网络在三四级市场的“下沉”。万家乐燃气具有限公司的有关人士亦表示，家电下乡首先是服务下乡，今年要加快完善农村安装、维修服务网点。
“所以，做农村市场不应像猎人打枪――打一枪换一个地方，而应该像农民种地――精耕细作。”一位资深人士如此评价。
中金证券认为，这次“家电下乡”更加考验品牌力量和产品品质，中标型号、数量不能成为厂商竞争的手段。由于产品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影响力较大、“家电下乡”产品占比大、内销占比大、农村渠道深入的家电企业营业收入增幅相对较大。