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2023.07.29浙江
企业背景：SHEIN（希音），总部在南京，营销中心在广东，主营业务跨境电商。
在国内市场基本看不到它。企业名字由“she”和“in”组成，很符合公司的特征。
它是一家主要受众为年轻女生的跨境自有品牌快时尚电商平台，以行业罕见的B2C形式存在，拥有自己的独立网站和APP，可以被理解为“线上低配版ZARA”。
其发展路线：2008年成立，但一直默默无闻，规模不大。15年坐上高速火车。从16-至今爆炸级增长；
以下内容是我的理解；它安全按照了整个经营分析的脉络运营，找到客户未知需求。产品定位，生产，数据采存调用取，数据分析，看板，经营诊断，变革；其成功关键因素也就是先进的电商玩法在未知领域里+大数据的复刻而已；
具体数据如下：
一，估值和收入数据表现：
约2015年开始走上增长快车道。具体表现为其营销额在2016年达到10亿元，2017年达到30亿元，2018年达到80亿元，2019年达到160亿元。在2020年的疫情之下，它的销售额达到了100亿美元（约653亿元），增长态势很“指数级增长”。资本市场估值已经达到3000亿元。根据最新信息显示，其在今年的估值已经攀升到千亿美金级别。
二，业务数据表现：
App下载量超过了1.5亿次，有超过7000万名活跃用户，并且用户黏性很高。
如此亮眼的业绩是怎么实现的？接下来我们拆解一下其业务和经营模式；
一，资本数值：融资和估值。泛大西洋资本、红杉中国、老虎环球基金给其至少10亿美元融资。在此之前，曾完成五轮公开披露金额的融资，对比最近的融资；2020年8月融资时，其估值还只有150亿美元。
二，业务规模：规模和增速。
综合多家证券公司研报和媒体报道来看，SHEIN连续6年增速超100%，2020年营收约100亿美元，2021年销售额较上一年翻倍。
三，运营规模：是用户和日活。
2021年5月和2022年1月，SHEIN的APP下载量两度超越亚马逊。现在SHEIN注册用户超过1.2亿，日活用户（DAU）超过3000万。
SHEIN的业务增长策略通过价值链模型和SWOT模型来进行解析；
一，从产业视角看，SHEIN属于鞋服行业，我调查这个产业链的基本逻辑如下：
价值链：制造侧的供应链开始，原材料从制造加工添加面料和辅料，再到服装加工，变成成品；成品进入流通侧的供应链，通过线下门店或通过电商被销售给消费者。这是基本逻辑。
在这个逻辑之下，鞋服行业的结构性问题，也就是系统的限制性要素是库存。
作为制造方的工厂，每开一次的生产成本很高，它希望品牌方的订单量能够大来分散生产成本，这无可厚非。而品牌方并不能保证批量生产出来的产品能够被很快卖掉，没有被卖掉的部分，就变成了库存。
我们曾经耳熟能详的一些服装类企业间或爆出经营困难的新闻，往往都与库存过高有关。如：美特斯邦威。在这个行业，企业偶尔做出一两个爆款并不难，但真正关键的是如何系统性地解决库存问题。
但现阶段随着连接技术的提升，鞋服行业供应链逐渐发生了一些变化，从刚性供应链向适度柔性供应链转型。
柔性供应链，是指供应链相对于需求变化的敏捷性高、适应能力强，能够根据需求的变化快速做出调整。需求往往是不确定的，以确定性较高的刚性供应链去应对不确定的需求，就会产生库存，而柔性供应链可以在一定程度上缓解这个系统性问题。
适度的柔性供应链因而成本结构更合理，这是优衣库和SHEIN这类公司取得成功的深层原因。但库存仍然是整个鞋服行业的结构性问题无法解决。
SWOT：
而SHEIN这家公司之所以能够在终端以极低的售价俘获海外消费者，
SO:一，库存管理上做得极好，它是以“小单快返”的返单方式，而不是以订单的方式生产的，这改变了整个供应链的基本逻辑。（解释：返单是以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。）
二，供应商管理
SHEIN招募的供应商规模往往不太大，是我们通常讲的“作坊工厂”，这一点非常好理解——要求订单量的大工厂无法满足SHEIN对小单快返的要求，它不适合把生产能力绑定在几家大工厂身上。
三，数字化(我个人存疑，我调查的结果是信息化成立和优衣库的数字化不一样。）
SHEIN与这些工厂合作后，第一件事情便是对它们进行改造，通过将原来在物理上离散的小工厂连接起来，成为一个在虚拟空间内超大的网络给信息化。小工厂因为自身博弈能力不足而加入了SHEIN的网络，但如果它不能持续获得订单保证，还是会从这个网络中脱离。
四，业务策略：
一，爆品突破；
每一天，SHEIN能实现平均2000款上新。艾瑞数据显示；2020年10月16日到19日，SHEIN的上新数量分别是2798款、1809款、1029款和3614款。
作为快时尚鼻祖的ZARA，它可以实现每周两次、每年12000款上新，这SHEIN毕竟和它不一样发展速度的差距只能后续更改弥补；
根据三个买手团队和内部信息化数字化进行信息汇整；
二，用户留存
SHEIN的第二个核心业务增长策略：留存为先。
从用户的触达方式上看；SHEIN自建独立站模式。企业自己建立网站，自己运营用户。SHEIN的模式就是留存为先、延长用户生命周期为先。
流量思维=流量×转化率，留存思维的计算公式是CAC/LTV。这是两种不同的经营思路，企业不能仅仅买流量、提升转化率，而是要以数据为基础，深入洞察用户行为，也就是用户行为心理学；通过洞察用户做出预测来指导经营。企业唯有自己建站，将用户留在自己这里，才能拥有数据。
SHEIN在北美已经是仅次于亚马逊的第二大电商网站，在中东则是最大的电商平台。中东人民虽然有钱，但是在便宜又时尚的商品面前也没有抵抗力。谁会和钱过不去？
为了将用户导入自有站点，SHEIN做了很多动作。比如，产品定价策略不断玩；SHEIN在亚马逊上也开店。亚马逊的商品均价是20美元，而SHEIN自有平台的商品均价是15美元，如果加上平台的优惠券，则商品均价在13美元左右。用户会感知到如此巨大的价格差距，进而改变自己的购物选择。社交软件触达用户的效率无疑是最高的。
“留存为先”不单单是将用户留在自己的站点上，而是在全渠道上与用户产生交互。不同网站之间的数据有一定的互通性，它们共同将同一批用户数据化，共同运营用户。
第三个增长策略：时光穿梭。
将成熟区域的做法迁移到成长性区域，是“时光穿梭”惯常的做法。在电商运营领域，中国若说是第二，就没有人敢称第一，中国电商玩法非常厉害；
SHEIN其电商模式如下；
1.短视频带货。短视频带货在国内风头已经不如前两年强劲，在海外却方兴未艾，SHEIN在里面起到的作用不容小觑。
2.周一大促。将造节当作一种日常经营手法在国内屡见不鲜，SHEIN将这种做法带到海外，每周一的大促销只是小荷才露尖尖角。
总结一下，SHEIN的商业模式是通过数字化实现高效连接，并匹配供给侧与需求侧。它通过“小单快返”极大减轻了库存压力，从而可以在终端给消费者提供令人惊讶的低价产品，同时保证相当的设计水准。SHEIN在生产端形成了由数量极多的小工厂组成的生产网络，在消费端以“自建站+社交媒体”的方式维系与用户的高频互动。
五，生产管理-库存管理；
如果展现给用户的效果图中的商品都已经被批量生产，就会有相当一部分商品变成库存，那么企业的成本不可能低。而SHEIN的小单快返，每次生产100件，商品变成库存的可能性极低。虽然工厂生产100件衣服是亏损的，但在消费端产生了爆款，将订单分配回来后，工厂就可以赚到钱。
六，产品研发；
一是遍布全球的买手团队，二是它自有的设计团队，三是上游供应商提供的团队。
WT:SHEIN危机
其一，产品本身的问题。
SHEIN能够快速捕获国外青年的心灵，依靠的就是无往不利的低价利器。低价的威力我们都已经见识过了，拼多多和直播带货。SHEIN一直被市场诟病的就是产品的质量问题和设计抄袭问题。SHEIN的部分衣服中，甚至包括儿童和孕妇的服装配饰，铅的含量超标20倍。低价和低质量以及低环保并不匹配。SHEIN有很多供应商本可以实现薄利多销，构建价格的竞争优势，但这种优势是建立在稳定的产品品质前提下。
此外，SHEIN的服装多次被指抄袭，在知识产权越来越受到重视的时代，抄袭带来的不平等竞争已经为SHEIN带来了不少的法律问题。知识产权赔偿可是收入的一半以上哦；
其二，系统性危机。
税务问题。各国的税收政策变化于毛利率并不高的SHEIN就像一个不定时炸弹。一旦政策趋严，其不得不退出当地市场。
印尼市场已经失去。此外还有英国、澳大利亚等其他国家同样对SHEIN这样的跨境电商以纳税问题虎视眈眈。
其三，国内劳动力涨价问题。
中国的经济一直在向前发展，与往年相比，劳动力的成本有所上升。主要在广州，中国最大的制衣地广州海珠区；其当人力资源的成本上升，作为劳动密集型产业的服装制造业将直接受到影响。长此以往，其供应商，也抵挡不住整体成本上升的大浪潮，后期势必会提升收购价格和售价。到了那个时候，SHEIN的低价优势很难维持。