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引言：这是一篇形而上的报告。作为服装研究的新手，我们试图用简化模型去看待服装行业的供需演变，归纳品牌公司模式变革的底层逻辑，并试图去建立发掘企业新成长机会的认知框架。
核心观点
服装需求的一大诉求是时尚。在满足千人亿面且不断变化的时尚需求方面，核心变量是“快”，即在时尚需求逃逸变化之前完成截获满足。ZARA遵守“性价比=时尚/价格”的公式，凭借制造基因，以快速生产、高速迭代的模式，降低了需求的不完美匹配带来的交易成本。正价销售率（约90%）、折扣率（约10%）、周转率（每个季度3次）指标远优于行业。公司将交易成本下降带来的效率提升让利给消费者，通过高性价比+常逛常新持续吸引消费者到店。
优衣库主动放弃表观蛋糕更大的流行时尚款，专注客群最广的基本款产品，满足集中性共性需求。遵守“性价比=质量/价格”的公式。通过每个环节均极致追求规模效应，降低制造成本，并通过强供应链管理构建了品质优势。通过精细的门店销售计划管理来控制交易成本，持续推出品质上乘又经济实惠的产品，建立起消费者心智中的独特壁垒。
服装品牌的供应链优势虽重要，却非坚不可摧。ZARA曾凭借迅捷的供应链超越了众多传统服装企业，但如今SHEIN的速度已超越了ZARA，展现了供应链的新高度。ZARA走上了通过多品牌覆盖更多人群的战略新征程。优衣库亦持续不懈地推动基本款面料、设计、功能、时尚元素上的微创新。虽然行业处在存量时代，但我们认为依然有大量需求以目前的供给模式未被充分满足。企业可通过数字化工具、深挖用户需求、细分场景拓展，来持续保持领先地位。
风险提示：原料价格波动、宏观经济波动、研报使用信息更新不及时风险等。
正文
01
服装需求的归纳和供给的推演
1.1、服装需求供给模型的归纳及推演
服装需求每个人都有，因此催生出一个万亿美金级别的大容量行业。从需求来看：1）人们的需求有共性：舒适、保暖、轻便等等。2）同时，服装行业又被称为时尚行业，是每个人都可以完全自主决定的，区别于他人的一种自我呈现方式，也是周期短、频次高、多样化、冲动消费占比高、季节性突出、偏好倾向性明显的消费需求，有着消费品中亦很少见的千人亿面特征。我们解构消费品需求的8个象限：如果以客群范围、个体差异化、变化速度三个维度来看，消费品的需求可以被解构为8个象限：
1）每个人都有的，不一样的，变化很快/很慢的需求
2）每个人都有的，集中的，变化很快/很慢的需求
3）部分人才有的，不一样的，变化很快/很慢的需求
4）部分人才有的，集中的，变化很快/很慢的需求
在供给匮乏时代，消费者为买到商品而竞争，供给的瓶颈决定了服装企业的增长。而我们所处在的供给充裕时代，消费者最容易被满足的基本需求充分满足，我们认为依然存在更多的且广泛的需求，这些需求在被满足前从未被发现。企业需要去发现消费者尚未被满足的需求，因而对更细分场景与需求的挖掘与满足，是存量市场竞争的胜负手，也凸显对需求研究的价值。
服装需求预测的难点是时尚的逃逸性。如奥斯卡王尔德说：时尚就是一种丑，丑得我们无法忍受，以至于不到六个月就必须换一次。在每一次审美疲劳中，时尚需求逃逸出一个位置，奔向下一个灵感。在线性媒体时代，欧洲一线品牌的创意总监在每一季尝试驯化审美的逃逸方向。进入社交媒体时代，网红崛起，潮流衍射共振，传统时尚中心欧洲顶尖设计师的权威被削弱，流行时尚话语权走向平权化。更多品牌补位参与新舆论场的需求驯化的尝试及探索。各类驯化的效果和投入的关系依然有内生不稳定性，同时大大增加了因子之间的互动及量化不可预测度。从当下产业界玩家看，服装品牌对于流行审美只能紧跟步伐，无法提前预测。
1.2、服装需求的逃逸性，带来服装行业额外的交易成本
在传统服装的零售模式下，由于需求无法被精准预测，总有一部分产品卖不出去及另一部分产品供不应求，从而形成服装的交易成本。服装的交易成本相较于其他消费品，特殊性在于难以预测的千人亿面的动态需求带来的额外摩擦成本，形成为人所诟病的“库存风险”。
交易成本有时由买方直接承担：买不到适合自己且喜欢的衣服，选择减少购买而损失消费的效用。例如一些人愿意额外支付的代购费用，到另外一个城市去购买喜爱的品牌的衣服。在任何时刻，消费者都有尚未被满足的需求，通过产品线去截获更多潜在需求的品牌，提升了消费者效用，并获得销售机会。
更直观的交易成本由卖方直接承担：没有击中消费者需求的产品滞销。服装的在架生命周期短，过季服装保值率越来越底，最后则带来减值损失；没有击中消费者需求还会带来错过销售的机会成本，损失规模效应。库存成本，最终由购买商品的消费者承担，体现为渠道加价倍率的上升，产品性价比下降，也构成了品牌公司及渠道中的库存风险及商业模式脆弱点。
1.3、用需求的随机逃逸解释“快”的价值
该模式之下，品牌企业在t=6个月以货盘截面去截获需求。而在上线之后，畅销款脱销售罄，而未击中需求的产品滞销。畅销款补库需要更快的交付（因为销售季节很快会结束），无法快速补单则会损失潜在业务，而滞销款积压成为库存。
如此长的供应周期，叠加需求内生不可预测性，限制了企业满足需求的胜率，也增加了需求非完美满足的交易成本。在进入存量及微利时代后，压缩供应周期是提升产业效率，击中更多需求的关键。
02
虽然业界把1990-2010年快速崛起的一系列品牌称为快时尚品牌，如H&M、Uniqlo、Zara、GAP、Forever21。但我们认为，这些品牌中，ZARA，对于“快”以降低交易成本的追求最为极致。
接下来我们对ZARA提出三个递进的设问，去剖析其模式的差异化和价值。
ZARA的产品是否具有高“性价比”？消费者对ZARA的产品印象是：质量差穿不了几次，但有点矛盾的是，很多消费者认为ZARA的性价比高而高频次购买。两个因素解释了这个矛盾的感受：
1）ZARA所遵从的性价比公式是：性价比=时尚/价格，而非质量/价格。在任何时刻，ZARA的产品可以大量截获用户的时尚诉求，而时尚本质多变的属性使得衣服耐穿程度并非重点。ZARA在需求象限中主动选择了千人亿面且快速变化的需求，这类需求的满足中，“快”的价值权重最高。
2）ZARA成功的价格点定位。ZARA把价格点定在了可比品牌可比品质竞品的一半。为什么是一半？因为大部分品牌服装门店在大减价的时候，一开始会先降价30%吸引顾客，最后会降价50%，然后再把断码及不受欢迎的产品降价70%，但降价70%的时候，店铺普遍只剩下不受欢迎的滞销品。对于当下最流行的时尚服装，降价50%顾客会产生不买会后悔的想法。因此，半价是一个会让人感觉到高性价比的价格，是立刻可以拍板购买的价格，这也是撬动高周转的一个合理定价。
（价格点：即零售商销售最为集中、出现次数最多的商品价格。价格点是一个信号，告诉客户：在这个店花多少钱能买到什么商品，也是一个和顾客的约定。）
ZARA如何同时实现时尚度和价格两个维度的优势？因为“快”和“准”ZARA空前程度降低了时尚服装的交易成本，并且让利给顾客：
ZARA的做法三：尊重需求的动态性，与其追加当下爆款，不如改良新款。ZARA认为此刻的畅销品，不代表2周之后依然会好卖。因此设计师在收到前端门店反馈信息后，会直接进行再次开发改良。ZARA把打样、修改、定稿、生产、送到门店过程缩短到最短3周，实现了新品快速推出。每一季改良商品占销售比例为75%。因此每一季到后期畅销商品越来越多，更能吸引顾客，因此ZARA很少打折。
因为“快”和“准”，ZARA的效率指标明显优于同业：ZARA的最初定价销售率达到约90%，同行为30-40%。ZARA平均折扣率约10%，一般服装业平均折扣率35%，优衣库为25%。
如何做到4周新品上架？ZARA的制造业基因让他知道如何做得更快。ZARA时尚度更高的产品（占比约70%）由柔性度更高的西班牙附近的工厂生产，其中约60%的商品由自有工厂生产，同时与欧洲一些作坊式家族小工厂密切，这些小工厂为小订单提供了相当的便利与灵活性。基本款产品（占比约30%）由东欧、俄罗斯、亚洲工厂生产。
ZARA快速供应链的另一个关键是物流：把衣服当作生鲜产品运输。1）ZARA把在全球生产的商品归集到西班牙的三个仓库：拉克鲁尼亚、马德里及纽萨拉克萨，三个仓库都高度自动化且在机场附近。2）西班牙及附近欧洲国家的门店使用36小时内用卡车陆运，东欧、美国、亚洲门店使用48小时内空运。从仓库到门店全部采用“门到门”送货方式，不额外增加仓储成本。
综上，ZARA建立了一个高度流水化的时尚品供应模式，快而精准地，以高频的固定周期，去满足都市女性的时尚需求。而精准，带来交易成本下降，带来了时尚性价比的优势。
ZARA的模式挑战了数字时代服装业供给的极限。但这一模式在千人亿面的巨大需求面前，局限性依然明显。一个重要的局限在于ZARA模式能提供的可选商品数量天花板为一年2.5万个，2.5万个在千人亿面的需求面前，依然显得不够：ZARA在全球门店售卖的产品70%是同一盘货，而全球各个地区的消费者体型、文化是如此不同，因而我们会听到亚洲消费者的典型抱怨：ZARA设计暴露、版型不适合，尺码不稳定。实际上，ZARA模式的上新速度及数量天花板，由交易成本及制造成本共同决定。
1）ZARA以线下门店作为销售主战场，物理门店中陈列数量及上新频率具有显著的规模不经济性，线下门店的流水数据反馈也需要等待客户线下访问后才可以沉淀下来。
2）高度自有的工厂，限制了上新数量。由于ZARA有60%的产品为自有工厂生产。因此，生产端的规模效应降本诉求，同需求端的小单快反诉求，成为ZARA的内生矛盾。为了降低自有制造成本，ZARA需要主动放弃一些需求的满足机会。
站在ZARA模式的肩膀上，以SHEIN为代表的实时时尚巨头，借由数字化工具，进一步推动供应链灵活度提升及需求的精准匹配，提升了潮流服装的供给效率。
03
从快时尚到实时时尚：销售先于供应的SHEIN
3.1、产品管理：上新频率遥遥领先
如上文所述，ZARA提前2个月预测需求，把25%的产品提前准备好上架试销，再以3-4周的预测周期去迭代，以2.5万件/每年的货盘去截留需求（传统服装行业上新数约为1000件/年）。
SHEIN模式通过线上销售的模式，突破了线下门店的商品陈列数量极限。并撬动及赋能了华南地区小型供应商资源，最快从设计到上架只需要7天，以520万件/年的货盘去截获服装需求。这一模式把库存率降低到个位数。将交易成本压缩到了传统模式难以望其项背的程度，为客户提供极致性价比产品。
SHEIN前身跨境婚纱电商企业南京点唯成立于2008年，2015年改名为SHEIN，2020-2022年收入分别为100/157/227亿美元，2022年公司估值超过H&M和ZARA的总和。2023年5月SHEIN估值约为660亿美元，成为全国最大的快时尚跨境电商企业。据Apptopia数据，2022年SHEIN软件下载次数在全球及美国购物软件中均排名第一。截至2022年，SHEIN拥有1.42亿用户。
SHEIN产品的特点一：低廉的价格
SHEIN产品特点二：高频度的上新
SHEIN面向年轻女性群体推出时尚款产品，致力于上新快、款式多，在2021年一周上新数量达10万款服饰。由于打破了线下上新的规模不经济性，以及强大的柔性供应能力，SHEIN的上新速度和数量均明显高于ZARA。
SHEIN产品的特点三：时尚话语权平权化中，凭借KOL+KOC驯化需求逃逸方向朝货盘供给转移
KOL（KeyOpinionLeader）模式是指邀请具有较大影响力的明星或网红宣传产品、获取流量，KOC（KeyOpinionConsumer）模式是让普通消费者成为品牌推广者，以亲身消费体验来影响消费者的消费决策，相较于仅KOL模式下的明星代言更具信服力和吸引力。
类似ZARA的POS流水分析，SHEIN直营独立站模式沉淀的消费者数据发挥了巨大价值，SHEIN通过大数据管理、计算，以此设计产品提高上新率与爆款率，其爆款率约为50%，比ZARA高出约30%。
3.2、SHEIN在海外崛起的机遇：电商渗透率提升快，平台集中度低
SHEIN为什么目标市场主要在欧美、东南亚、中东等国际市场？
2014年前，SHEIN将站点集中于消费能力高的欧洲地区，到2020年欧洲和北美市场销售额共占销售总额的75%；2016年SHEIN进入中东市场，2018年SHEIN在中东市场占销售总额的20%；而后SHEIN逐渐将市场扩展至东南亚、俄罗斯、日本地区，2020年东南亚等地区销售额占比约8%。将欧美、中东、东南亚等地区作为目标市场而非中国，主要是因为：
SHEIN模式的一些其他条件：1）较高的退货成本，使消费者主动承担部分交易成本。线上销售的信息不对称性高于线下。图片和实物的差异，以及无法试穿体验，使得线上商品的匹配度天然低于线下，退货意愿更高。海外高额的逆向物流成本抑制了退货，驱动用户主动承担部分产品需求不完全匹配的交易成本。而在国内，因开放而低成本的快递物流体系，及平台为促成下单进行不断优化的退货体验，消费者的退货成本极低，卖家更容易承担交易成本；2）国内的制造成本优势及海外渠道扁平化空间足够充裕，产品性价比突出。SHEIN的价格点有足够优势，让消费者可以不考虑品质毫不犹豫地购买。促成条件：跨境电商渠道比传统2B模式扁平，更高的效率和更低的成本。
3.3、供应链模式：小船则快
SHEIN模式的前提是拥有一个灵活的供应链体系。不同于ZARA的自产为主，SHEIN用数字化柔性供应链体系撬动了灵活度高的小厂产能。SHEIN以广州为中心，基于全链条数字化管理，管理着6000+供应商，打造出了最快7天出货的高效数字化供应链。
SHEIN及ZARA利用时代赋予的技术抓手，以创新的方式组织资源，更好地满足了消费者千人亿面的时尚需求。SHEIN及ZARA本质上在服务时尚诉求最强的一部分细分群体的多样性需求，而并非最多群体的共性需求。SHEIN和ZARA的模式是柔性的朋友，规模的敌人。服装生产的规模效应是否能和需求形成共振？我们回归到需求的八个象限，服装需求中隐藏的另一个金矿脉，是每个人都有的集中性需求。优衣库通过抓住这部分需求，专注于基本款，撬动了生产端的规模效应，并形成了更庞大消费群体的服务机会。
04
优衣库：只做基本款，放弃时尚，服务共性需求
4.1、产品管理：只做基本款，服务共性需求
回到需求的八个象限，ZARA和SHEIN试图满足千人亿面的多样化需求，而优衣库则选择主动放弃了流行时尚，选择主攻共性最强的基本款产品。产品方面，优衣库基本放弃了①当季流行服装和②上季度流行服装，摈除大规模滞销的风险，布局不受时尚影响的③基本款和④内衣，产品处于本文前述的消费品需求模型的第3、5象限。优衣库产品尺码丰富，涵盖客群广、不区分年龄、性别和职业，将每年上新的SKU保持在1000款左右（是ZARA的1/25），增加每种服装的产量，通过规模效应降低成本，打造极致的性价比。
优衣库定义的性价比公式为：性价比=质量/价格。这个性价比公式有着最大的接受广度。优衣库产品不追求时尚度，但追求面料的高品质。与东丽集团、岛精机制等全球顶尖面料供应商合作开发新面料，提升产品功能性与舒适度，不断增强产品端核心壁垒。基础品质方面，优衣库的产品品质要求是顾客至少可以持续穿着一季，满足功能性需求。
价格方面：因为专注制造端规模效应的释放，优衣库可以把主销价格点定在市场最低价格。所谓“市场最低价格”是指：大多数同类商品的引流最低价，因此大多数顾客不用犹豫就可以购买，实现最大的销量。而在此价格上，优衣库可以持续盈利。
为什么别人无法盈利的售价，优衣库能盈利？因为规模。专注于基本款，优衣库每个产品生产量远高于其他快时尚品牌，基本在10万件起（另一个极端是SHEIN，以最少100件起订），且代工厂数量少而精，只有70家左右（VS.ZARA约1800家，H&M约750家），因而优衣库在代工厂普遍拥有专用产线，充分发挥规模效应。
优衣库从2000年开始，逐渐转为供应链强管理的SPA模式。SPA（SpecialtyretailerofPrivatelabelApparel）即自有服装品牌专业零售商经营模式，对原料采购、商品企划、生产到零售等各流程实行垂直整合型生产销售模式，尽可能减少中间商环节。生产环节虽然采取委托外包的形式，但优衣库对于供应商的管理精细度高，对工厂的工艺水平、流程改善有持续的督导和要求。被称为“匠”的专员，在制造企业巡视和提升供应商的工艺质量。
优衣库的供应链不追求快，追求各个环节尽可能的大量采购：优衣库提前1年开始产品策划，而后分纱线、面料、成品三个阶段订货备料。在纱线环节，由于库存滞销风险较低，优衣库会直接下单数十万件的纱线量。而在成品环节，优衣库会按照细致的销售计划及完成进度，每周按种类、颜色、号码下单。
4.3、避免错过销售机会vs库存风险的平衡
在服装存量竞争时代，ZARA、优衣库、SHEIN通过商业模式的创新，降低了交易成本及制造成本，让消费者以更低的价格，满足了核心诉求。从商业模式来看，三者实际上都是坚守能力圈的减法模式，选择了某个细分的需求进行极致的满足：
SHEIN一方面放弃制造端的规模效应，以大量小作坊作为供应链的大后方，来支撑其“实时时尚”模式；另一方面放弃线下门店，采用电商、轻资产模式增加赶超的胜率；同时完全“去中国化”，避免在国内市场内卷，运用网红营销、社交平台运营等方式对海外实现降维打击，一路“卷赢”海外多个市场。
优衣库专注于朴素简约的基本款服装，放弃流行款式的销售机会，不受潮流裹挟，强调服装的功能性以及制造端规模效应的释放，从而拥有庞大的消费者群体。
然而，三者的核心竞争力及成长天花板又明显不同：
优衣库实则为“慢时尚”的典范，它的成功之处是抓住了消费者的共性需求。然而优衣库在欧美市场的扩张并不是很顺利，因为一方面其款式缺乏个性，不符合欧美消费者追求时尚度的需求，另一方面与ZARA、GAP等已根深蒂固的品牌竞争难度大。而在亚洲市场缺乏全球性快时尚品牌，性价比高且契合东方简约内敛美学的优衣库则迅速占领了市场。
商业模式与产品创新占据至关重要的地位。快时尚品牌的供应链优势并非不可逾越的障碍，ZARA曾凭借供应链的“快”在传统服装企业中脱颖而出，但如今SHEIN的“快”已经超越了它。因此，单纯依赖供应链的快速响应和低价策略所构筑的竞争地位可能并不稳固，品牌必须持续寻求商业模式与产品的创新，建立起用户心智中的独特壁垒。以优衣库为例，优衣库通过对摇粒绒面料的研发、创新及成本优化，于1998年成功推出了经济实惠又品质上乘的摇粒绒产品，赢得了广大消费者的青睐，从而迅速崛起为日本领先的服装制造商。然而，在摇粒绒热潮消退后，优衣库面临销售下滑的挑战，促使其反思并调整过度追求低价的策略，转而重点提升商品的材质，比如采用不同面料织法提升摇粒绒的质感，融入HEATTECH技术以进一步增强其保暖性，加大对功能性内衣等产品的研发与销售力度。这些举措使得优衣库逐渐挽回了失去的客户群体，业绩屡创新高。
05
从产品端来看，男装的需求类似优衣库，功能性高，时尚度低。因而海澜通过类似优衣库的性价比公式，去建立产品的口碑和竞争力：
1）以面料功能型产品投入：研发远红外升温材料、科技抑菌纱线及双层石墨烯面料等科技型面料，推出了“充电发热全能夹克”、“凉感牛仔裤”、“六维弹力裤”等功能性单品；
2）独特模式优化建立的性价比优势。定位高性价比，产品加价倍率为3倍左右，T恤、衬衫、裤装价格点为98元、118元、138元，均低于同行。
“类直营”模式对各方的优势：1）对加盟商更具吸引力度。公司为加盟门店提供一体化经营服务，降低了缺乏服装行业经验的加盟商进入门槛，同时库存风险也不由加盟商提供，降低了经销商风险。
2）公司对各类门店统一规划，灵活调整销售计划。公司为加盟门店进行员工招聘、培训等活动，提供统一的产品指导价格，根据直营和加盟门店订单数据调整铺货计划，对滞销产品进行门店间调配，从而保证公司门店的高品质经营，避免传统加盟模式中的质量参差乱象，打造优良稳定的品牌形象。同时，这一模式由于对属地经销商能力资质的要求较低，区域成败不再取决于经销商强弱，可更快速可控实现市场覆盖。凭借这一模式，公司已经实现了80%以上的县、市的覆盖。
在OPM模式下，公司线下销售渠道以加盟店为主。直营店数量占比表观提升，主要由于购物中心门店的占比提升，购物中心商户资质的需求带来了直营占比提升。
虽然行业处在存量时代，但我们认为依然有大量需求以目前的供给模式未被充分满足。企业为消费者带来额外效用的机会也一直存在。企业可通过数字化工具、深挖用户需求、细分场景拓展，来持续保持领先地位。乘风破浪会有时，我们期待更多中国企业通过创新，持续挖掘服装赛道的金矿脉。
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