高，且具备较强的周期性、受宏观经济影响很大，并不是特别理想的商业模式。酒店企业投入巨大的资源用于土地及物业购置、设计、装修、运营，通常需要花费十几年甚至数十年才能收回
。在这种模式下，酒店运营占用了企业大量的资金和人力资源，投资回报率低、周转率低、负债率高，不仅制约了酒店企业规模拓张速度，也大幅放大了财务风险。同时，酒店行业具有较强的周期性特征，行业发展状况取决于宏观经济景气程度——当经济运行稳定、社会发展繁荣时，居民商务出行和旅游出行频率升高，居民消费水平提升，推动酒店行业蓬勃发展；反之，当经济环境恶化、出现重大事件影响（典型如新冠疫情等“黑天鹅”事件）时，住宿需求减少，酒店行业的盈利状况会受到很大冲击，在资金、成本管控等方面基础薄弱的
加速出清。
纷纷探索出轻资产的运营模式，通过特许经营+委托管理+品牌输出的方式获得服务收入，构建更健康、更稳健的发展模式，提升资产收益率及抗风险能力。以
集团为例，在发展初期，酒店物业以自持和租赁为主，主要采用重资产运营的方式，依靠自有资金和贷款完成日常运营和门店扩张；在品牌成熟后再尝试轻重资产分离，切换为轻资产模式主导模式，主要就是加快引入加盟模式，降低杠杆，实现财务上的“轻资产化”；到了发展成熟期，利用金融工具剥离自身的重资产，将持有的物业以REITS形式剥离运作，而酒管集团主要通过特许经营+委托管理+品牌输出的方式获得服务收入，收入逐步趋于稳定，抗风险能力进一步增强。实践证明，酒店行业轻资产运营的模式转型，显著地降低了酒店集团资金压占，大幅缩短投资回报期，提升资产收益率及抗风险能力，并有助快速拓张企业规模，增加市场份额，以小投入撬动大规模。
，万豪在1995年收购
后迅速切入奢侈酒店市场，1988年进入酒店行业的巴斯集团（后改名为
、喜来登等17个高端品牌。究其原因，酒店并购本质上是资产并购，与普通居民在核心地段购置房产有一定相似之处。相比于复杂的
，酒店并购协同性要求较低，并购完成后
的概率也较低，因此
较为容易成功。
赛道；2011年收购西班牙AC酒店后继续完善品牌矩阵、覆盖细分市场，目前旗下中端
占比已经达到67%。整体而言，酒店巨头在高端和奢华市场建立品牌心智之后，通过相对稳健的扩张速度和高标准的酒店品质，逐步向中高端及中端细分市场下沉渗透，更容易取得成功。
是世界著名的酒店管理公司，拥有30个知名酒店品牌，多次被世界顶级商界杂志和媒体评为首选的酒店业内最杰出的公司。万豪集团起家于餐饮业务，1927年，万豪夫妇开办汽水摊，随后发展为HotShoppes连锁餐厅；1957年，万豪在美国阿灵顿市开设第一家酒店，此后开始在酒店和餐饮领域双栖发展；20世纪70年代，万豪曾尝试业务多元化，先后涉足邮轮、主题公园、旅行社、家庭保洁、长者起居等领域，但均未获成功、后陆续退出；1977年，公司成立战略规划部，结束了盲目多元投资的阶段，标志万豪组织迈向成熟；1989年，公司宣布陆续退出餐饮领域，专注酒店业务。在酒店领域，万豪通过商业模式迭代+并购外延扩张，不断丰富品牌矩阵、拓展全球布局。根据酒店业国际权威杂志《HOTELS》公布的2021年度“全球酒店集团225强”排名，截至2021年底万豪国际集团在全球139个国家和地区拥有近7795家酒店，客房数量超过144.6万间，已成为全球规模最大的酒店集团。
万豪国际集团成立至今主要经历了五个发展阶段，分别是企业初创期、多元探索期、并购扩张期、危机应对期、加速扩张期。
行业。1927年，万豪创始人JohnWillardMarriott和妻子AliceSheets在华盛顿开了一间只有九个座位的
店，同年又在店里推出一系列热食菜单，拓展成为一间温馨的家庭餐馆——HotShoppes；这间家庭餐馆很快以连锁形式迅速扩张，为50年代万豪转战酒店界奠定了坚实的基础。1937年，航空餐饮部成立，全盛时期该部门在20个国家都拥有航班膳食厨房。1953年，TheHotShoppes正式上市，首次对公众发行股票。1957年，公司在阿灵顿市开办第一家酒店——万豪双桥汽车酒店，标志着万豪正式进军酒店界。1959年，第二间酒店基桥万豪酒店也在阿林顿市开业，家族管理团队采取了一系列稳定业务的营销措施，保持客房全年都能实现满员住宿；60多年来，
几经改扩建，如今仍在运作。1967年，在涉足酒店业的第10个年头，公司正式更名为万豪集团，并开办了第一间度假村CamelbackInn。
②多元探索期（1968-1977）：初步走向国际化，尝试探索多元产业。1969年，万豪在墨西哥建立了美国本土外的第一家海外酒店，标志着万豪走向国际化。1972年，BillMarriott升任公司首席执行官；万豪尝试创办旅行社，却因引起同行不满选择停止旅行社业务；此后公司又尝试拓展邮轮业务，因主要目的地希腊群岛陷入了战争而倍受打击直至退出；同年，家族还进军了主题乐园领域，结果因为缺少经验和对游乐设施投入资金需求的认识，以失败告终。1975年，万豪集团首度进军欧洲，在阿姆斯特丹开设酒店。1977年，公司成立战略规划部，负责制定公司中长期发展战略，不再“为了收购而收购”，结束了盲目的多元化探索。
揭幕，迅速获得大量好评。1986年，公司旗下第一家经济型定位的万枫酒店揭幕。1987年，万豪收购
连锁品牌ResidenceInn，完善产品矩阵。1989年，集团正式出售航空餐饮部，退出了创始时经营的餐饮领域，全面聚焦酒店业务。
骤然回落，酒店扩展热潮随之消失。经济危机同时造成贷款违约率上升，
市场关闭，融资渠道减少，36亿美元的巨额负债成为彼时万豪最大的麻烦。1992年，集团新任的CFOSteveBollenbach提出将公司拆分为两个部分：万豪地产和万豪国际，前者继续经营房地产业务，同时持有负债，无负债的后者负责酒店管理业务，拥有更大的灵活性，依次实现轻重资产分离。次年，拆分计划通过，随后万豪地产又进一步被拆分为HostHotels&Resort和HostMarriottServices两部分，分别管理不同的细分目标。
、MOXY等品牌，并收购西班牙AC酒店，补充
2.1.商业模式：REITs+特许经营，轻重资产扩张并驾齐驱
来运营这些酒店，即从一家酒店所有公司转变为一家酒店管理公司。遵照此计划，公司将1978年前建造的几家酒店出售，接着与投资人签订长期管理合约并获得大量现金流，不再为沉重的房地产贷款所累，资金链变得更为灵活。
）模式主导的轻重资产并驾齐驱扩张路径。同时，20世纪90年代后，公司开始放开特许经营权，加速全球化扩张。
来持有资产；之后，改造翻新提升资产价值，获得更高的盈利能力；然后，通过良好的运营打造品牌价值；最后，出售不符合公司长期战略发展的物业，用获得的资金收购新的资产。万豪地产掌握原国际酒店业务的酒店和高档服务式公寓等资产，用稳定的租金收益和持续的物业增值来保持稳定的竞争力。外部扩张，一方面收购具有升值潜力的城市黄金地段的酒店物业；另一方面剥离出售非核心业务，实现资产的集中分布。内部提升则是对公司持有资产进行再投资，包括客房翻新、大堂改造、宴会厅重装修、基础设施升级等，以此保证酒店的高品质服务，从而提升顾客的满意度与忠诚度。
等，成为规模最大的酒店集团。
2.2.品牌壁垒：通过多品牌矩阵策略，全面覆盖细分市场
2.3.全球化扩张：内生发展深耕本土，并购加速全球扩张
、TownePlaceSuites等多个自建品牌，不断在美国本土市场扩大规模，覆盖中高端酒店及长住酒店业务。到2010年底，公司海外酒店数量增加至471家，年复合增长率达7%，占比维持在13%。