1）OYO从印度到全球，发展势头迅猛。①OYO迅速成为印度最大的经济型酒店品牌。OYO抓住印度酒店市场供需不平衡的机会，凭借其轻加盟的模式，弥补经济型酒店的供给不足。同时OYO进军中高端酒店市场，拓展其他业务线，打造全方位生活服务平台。②OYO进军海外市场，形成全球布局。OYO由东南亚国家走向全球市场，同时抓住中国市场契机，迅速扩大市场规模，初步形成全球化格局。③多轮融资下，OYO或成为估值最高的未上市酒店。OYO经过10轮融资，累计融资额达16.5亿美元，在强大资本助力下，OYO的裂变速度进一步加快。
3）OYO中国在高速扩张下遭遇困局。①与OTA的竞争关系。中国OTA平台早期对OYO进行封杀，OYO以向携程和美团支付天价通道费的方式达成妥协。美团点评（03690）推出类OYO模式“轻住”，携程推出酒店品牌“索性”，参与单体酒店市场竞争。②本土连锁酒店集团参与竞争。华住集团“H系列”酒店，首旅酒店的“云系列”，锦江集团铂涛推出非繁“轻简”品牌，纷纷参与单体酒店收编战。③经营管理问题及后续资金筹措。OYO在中国的管理出现水土不服，门店续签结构松散，资本依赖程度高，后续资金筹措至关重要。
4）聚焦酒店行业供给侧结构性改革。①中国酒店业供给侧需要结构性革新。中国酒店数量充分但品质偏低，管理效率低，盈利能力薄弱。②OYO促进中小型单体酒店的存量改革。OYO出现前，本土连锁酒店集团多是用增量改革促进存量调整；OYO模式出现后，各大连锁酒店均开始整合中小型单体市场存量，提升服务品质与管理效率，促进结构化改革。
投资建议：
风险提示：
宏观经济下行风险，酒店集团并购整合风险，连锁加盟开店速度不及预期，加盟管理风险。
1OYO发展历程：从印度到全球，发展势头迅猛
OYO走出了一条从印度到全球的快速成长之路。OYO于2013年成立于印度，依靠独特的轻加盟商业模式快速发展，成为印度最大的经济型酒店品牌，并成功杀入全球市场，如今足迹遍布多国。
1.1迅速成为印度最大的经济型酒店品牌
抓住印度酒店市场供需不平衡的机会。印度酒店业供需严重不平衡。需求方面：印度较大的贫富差距造成酒店需求断层，经济发展使得大众消费者对廉价舒适的经济型酒店需求激增。供给方面：中高端酒店仅服务占本国人口的1%的富人阶层，经济型酒店行业混乱，质量参差不齐。OYO瞄准廉价酒店市场，对所有加盟的酒店进行统一化的评估、改造、管理，且采用轻加盟模式，弥补了经济型酒店供给的不足，短短3年成为印度最大的经济型酒店品牌。
进军中高端酒店市场，品牌全方位布局。2017年OYO进军印度中高端酒店市场，推出了中档酒店品牌OYOTownhouse，后陆续推出CollectionO、EditionO、OYOSilverKey三大品牌，其中CollectionO、EditionO主要针对商务旅客。2018年8月，OYO推出其旗下高档酒店品牌OYOPaletteResorts，主要整合印度的无品牌独立度假村，为客户提供现代化的服务设施。目前OYO已形成全产品线布局，满足从休闲娱乐到商务办公等各种需求。
建设线上平台形成OTA+酒店模式，业务线全面展开打造生活服务平台。2015年，OYO遭到印度最大的OTA平台MakeMyTrip的全面封杀，倒逼OYO建立线上平台。印度酒店线上化程度低，仅有10%，OYO通过线下+线上渠道掌握了大量酒店资源，反而使得OTA平台与其达成合作，目前OYO向MakeMyTrip支付15%-25%的佣金。OYO形成了OTA+酒店的模式，目前OYO有70%的订单来自于移动端，其中95%来自于OYOAPP，重复预订率达到40%左右。APP平台为用户提供预订出租车、搜索附近的餐馆等服务，并推出TotalHolidays假日套餐，提供一站式的旅游解决方案，包括酒店、导游、餐饮以及机票和签证等。此外，OYO也在其他业务线上进行广泛深入的布局，以酒店业务为中心，涵盖短租、场地服务、长租、联合办公、餐饮业务、养老产业等等，打造全方位的生活服务平台。
1.2进军海外市场，形成全球布局
OYO如今已形成全球布局，包含发展中国家马来西亚、尼泊尔、中国、阿联酋、越南，发达国家英国、日本、美国等，共24个国家。
发力东南亚，布局海外市场。OYO自2016年进军马来西亚市场以来，迅速在东南亚市场扩张。2018年10月，OYO投资1亿美元进军印度尼西亚市场，计划在15个月内将业务拓展至印尼35个主要城市。2019年7月，OYO拟投资5,000万美元资金进入越南市场，目前在越南6个城市里经营90家酒店，共1,500间客房，计划2020年扩展到10个城市2万间客房。截至目前OYO已基本完成东南亚市场布局，在东南亚站稳脚跟。
抓住中国市场契机，迅速扩大规模。2017年11月，OYO正式在深圳上线。OYO通过免费加盟模式，叠加资本助力，使得酒店规模迅速扩张，截至2019年5月底，已在320多个城市布局了10,000多家酒店，50万间客房，续约率达到97%，已经成为国内最大的单品牌酒店，2019年的目标是覆盖全国1,500多个城市、2万多家酒店。中国市场目前已成为OYO除印度市场外最大的海外市场。
探索发达国家酒店市场，全球化格局初步展现。2018年开始，OYO开始探索英国、美国、日本等发达国家的酒店市场。目前OYO已经覆盖24个国家的800多个城市。它已经拥有18,000幢楼房、超过23,000家酒店，636,000间房屋，以及40,000间度假屋，全球化格局初步展现。
1.3多轮融资下，或成为估值最高的未上市酒店
OYO优异的融资成绩。OYO自成立到现在共进行了10轮融资，日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头都有对OYO进行投资，目前累积融资达16.5亿美元。2018年，OYO获得了由软银领投、光速资本、红杉资本等知名投资机构参投的10亿美元E轮融资，其中6亿美元投入到中国市场，从渠道增量及资金储备两方面来看，OYO的裂变速度还将进一步提升。2019年4月，Airbnb注入战略投资1亿美元，其庞大的全球市场和与当地社区的紧密联系将为OYO带来新的机遇。在强大的资本助力下，OYO计划3年内上市，目标估值180亿美元。
2蓝海战略+模式创新，成就OYO的快速扩张
2.1寻找差异化竞争蓝海，单体酒店成为突破口
瞄准低端单体酒店，形成差异化竞争。OYO的主要目标是低端的单体酒店，消费区间在200元以下，客房数小于80间，且为非品牌化酒店。因此OYO与传统连锁酒店集团形成差异化竞争。
①中国的低端单体酒店市场规模庞大。据《2018年中国酒店行业发展现状及未来发展趋势分析》报告，截止2016年，中低档酒店房间数为1,129万家，约占整体市场客房量的80%；且单体酒店房间数约为915.5万，占比高达81%。截至2019年4月，占房量48%的酒店类住宿业设施都是70间以下的中小型设施。
②低端单体酒店的加盟整合市场是一片蓝海。低端单体酒店存在过于分散、质量不齐等问题，且中国连锁酒店龙头的加盟门槛高，单体酒店业主一般难以承受。而华住、锦江、首旅等酒店巨头将战略重心放在中高端酒店市场，并未重视低端单体酒店。OYO通过其轻加盟的模式，切入这一片蓝海市场，挖掘单体酒店市场红利。
③下沉至三四五线城市，满足长尾需求。中国消费差异化程度高，三四五线城市的消费潜力正在逐步释放，推动廉价优质酒店需求增长。OYO酒店的定价在200元以下，主要针对三四五线城市的消费者，满足长尾市场需求。截至目前，OYO基本完成从四线城市到新一线城市布局，挖掘巨大的消费潜力。
加盟门槛和成本低。OYO加盟条件是30间客房以上酒店，而一般连锁酒店集团的最低门槛都要80间客房以上。且OYO加盟收费极低，不收取一次性加盟费、PMS系统费、设计费、保证金等初期费用，佣金占比一般为营业额的3%-8%，低于一般连锁酒店集团。假设一家单体酒店有80间房间，据OYO的平均房价150元，收取5%的佣金，出租率为70%，加盟酒店一年总共需要支付15.3万元的佣金费。而对比加盟其他经济型酒店品牌，假设条件不变的情况下，首年即需支付高达百万元的加盟费，后续每年的加盟费也远高于OYO。OYO的轻加盟模式以高性价比解决低档单体酒店痛点，吸引更多单体酒店的加入，成为规模迅速扩张的核心驱动力。
专业团队管理，重视科技赋能。2018年OYO成立OYO酒店大学，同时拥有26个OYO技能学院，为酒店管理输送专业人才。同时OYO1,200名软件工程师已经开发了20多个应用程序和独有的操作系统，使管理人员能够用手机完成对酒店的运营，确保了过程的高效透明和无缝对接。通过技术与人力的结合，OYO将以此提高单体酒店经营的入住率和运营效率。
战略转型调整，提升酒店质量。OYO经历了重大的战略转变，专注于获得独家运营权和完整的产品库存，以控制产品品质。在面临中国市场日益激烈的外部竞争，2019年OYO中国提出OYO2.0战略，中小酒店与OYO的关系将从“简单加盟，抽取提成”到“风险共担、利益共享”，重视单体酒店的供给质量，提供流量、运营、技术的全面支持。
3OYO中国高速扩张下的困局
3.1与OTA的竞争关系
中国OTA平台早期对OYO封杀，且推出类似OYO业务。OYO酒店业务与OTA平台在三四线及以下城市的酒店业务有本质重合。携程、美团点评等OTA平台出于对OYO的防御，纷纷下线了带有OYO前缀的酒店，且各自推出了类似于OYO的酒店业务，例如索性、轻住等。①美团点评与“轻住”酒店合作。轻住酒店于2019年1月成立，依附于美团点评平台，获取数据流量优势，核心竞争力在于科技赋能中小型酒店。截止目前，轻住已覆盖中国65个城市，共计约700余家酒店，预计2022年可以覆盖全国500个城市，规模达到10,000家。②“携程系”旅悦集团旗下推出酒店品牌“索性”。索性酒店凭借携程的流量和数据背书，将竞争重点放在提升加盟单体酒店的运营能力，目前全国已经签约100家酒店，集中于西南、华中、华南区域。
OYO难以采取在印度时同样的手段进行反击。一方面，印度酒店在线渗透率仅有10%，而中国酒店行业在线渗透率却高于30%，其流量优势是OYO在短期内自建APP亦无法超越的。另一方面，中国的单体酒店的客源主要来自于步入式本地顾客，OYO能够为其带来的增量客源则来自于OTA、线下旅游、OYO自有渠道。因此，OYO酒店失去了美团点评和携程的线上流量平台，仅靠线下旅游和自有渠道，无法获得充分的顾客数量。
OYO向携程和美团支付天价通道费达成妥协。2019年5月，OYO和美团、携程达成战略合作，每年向美团支付保底4亿元（每家店5万元，约8,000家酒店）的通道费，向携程支付将近2亿元的通道费，同时每笔成交订单还要额外支付20%的服务费，以获取OTA平台的流量、数据运营、品牌宣传等方面的支持。随着两者的合作，OYO线下积累的遍布数百个城市、超过万家酒店的地面网络能量将进一步得到释放，极大强化网络效应的增强循环。
3.2本土连锁酒店集团参与竞争
本土连锁酒店集团正式参与单体酒店收编战。连锁酒店集团在专业运营、管理系统、会员体系建设等方面具备显著的优势。
①华住集团和IDG资本战略投资H酒店。2019年5月30日，轻连锁酒店品牌H酒店正式亮相，旨在通过低成本的直销解决方案，吸引中小单体酒店加入。H酒店具备华住的品牌优势和管理经验，创立仅100天便已覆盖全国80个城市，加盟酒店超过500家，总房间数超过30,000间，为单体酒店培训提供超过1,000个专业人员，入住客人超过100万，旗下合作的单店单房收益同比提升20%；预计2019年底加盟酒店数超过3,500家，2022年底超过20,000家。
②首旅酒店的云系列拓展连锁品牌空间。如家集团2016年推出“云品牌系列”，与特许加盟店相比，该系列非标店硬性标准门槛低，加盟费用少，改造成本低，业主可自行管理。云系列酒店收益普遍提升了15%以上，目前酒店数量已达300家。
③锦江股份旗下铂涛推出非繁“轻简”品牌。2018年9月，铂涛集团旗下中档酒店品牌非繁城品推出非繁“轻简”互联网酒店加盟模式，扎根于一线与新一线城市，同时辐射二、三线城市。截至2018年12月16日，非繁轻简酒店已经签约超过200家店，其2019年的计划是签约900家，2020年则达到1,600家。
3.3经营管理问题及后续资金筹措
OYO在中国的管理出现水土不服。OYO中国本土团队中出现了管理问题。OYO在中国共设有8个本土CXO，无CEO，管理团队可自由发挥的空间较小；且团队人员大多为互联网行业背景，面对酒店业务容易出现决策失效等状况。目前OYO正面临着一轮大规模裁员。
门店的续签结构松散。OYO的快速扩张势必牺牲了部分服务质量和用户体验，导致签约的酒店出现服务不稳定、基础设施差、营收乏力等问题。OYO和酒店签订的合同存在几点风险。①合同期较短。合同期一般为一年期，OYO需要在合同续签上花费更多的精力和更高的经费。②合作形式松散。OYO与酒店的合作变数较多，运营期间一旦OYO达不到加盟商的期望，业主很有可能自行终止合作，出现未到期就停止交佣金的情况。
后续资金的筹措问题。OYO的快速扩张依赖于资金支持。OYO一间房间补贴2,000元，一个酒店以100间客房计算，需要补贴20万元。以OYO平均3小时开一家店的速度，每天对加盟酒店的补贴便是160万元，每个月将近5,000万元。OYO一方面需要靠巨量的资金保持开店速度，另一方面需要资金支持加盟酒店的管理和运营等。后续资金的筹措至关重要，以保证资金链不发生断裂。
4聚焦酒店行业供给侧结构性改革
4.1中国酒店业的供给侧需要结构性革新
中国酒店数量充分但品质不高，需要通过供给侧改革优化结构。中国存量酒店缺乏投资改善的动力，存在品质偏低、管理效率低、盈利能力薄弱的问题。中国酒店业的发展需要实现供给侧改革，提升存量酒店质量和运营效率，减少无效和低端供给。
从中美酒店对比，见中国酒店供给侧改革的必要性。①美国酒店平均规模远超中国。美国酒店总规模虽不及中国，但平均规模优于中国。美国酒店总客房数500万间，平均每家酒店92间房，人均拥有客房数1.5%间/人（人口3.3亿）；中国酒店总客房数2000万间，平均每家酒店25间房，人均拥有客房数1.4%间/人（人口13.9亿）。②美国酒店连锁化率高于中国。美国总体的连锁化率是71%，而中国仅为17%。中国酒店业存在大量单体酒店，连锁化提升空间大。③美国酒店盈利状态更好。美国酒店的出租率为60%，中国为55%，差距看似不大，实则影响盈利状态。中国酒店大多在盈利和亏损中徘徊。
4.2OYO促进中小型单体酒店的存量改革
OYO出现前，本土连锁酒店集团偏好于提供优质增量酒店。中国连锁酒店大多注重布局中高端增量酒店，虽在一定程度上达到了挤出部分劣质库存以调整存量的效果，但仍有大量中小型单体酒店质量得不到改善，尤其是在四五线城市。
OYO模式的出现，撕开调整存量中小型单体酒店市场的突破口。OYO进入中国市场后，专注于整合中小型单体酒店。OYO的成功经验让许多连锁酒店和OTA开始调整战略，纷纷加入到竞争行列，例如华住的H酒店、首旅酒店的云系列、锦江股份旗下铂涛推出的非繁“轻简”品牌、美团点评推出的“轻住”等等。
5风险提示
宏观经济下行风险
酒店集团并购整合风险
各大酒店集团纷纷采取兼并收购的方式，达到快速扩张版图的目的。虽然是基于核心主业的外延扩张，但不同品牌之间的定位、服务标准、管理模式上依然存在差异，造成并购后存在整合协同的风险。
连锁加盟开店进度不及预期的风险
虽然连锁加盟模式能够带来更高的利润率，但在连锁店的拓展上，依然存在吸引单店加盟、服务的标准化落地、管理效率的提升等问题，影响各大集团连锁化率的提升。
自有渠道销售情况不佳的风险
各家酒店集团为了与OTA平台抗衡，纷纷自建销售渠道，提高直销比例，主动获取客户资源。但消费群体对OTA平台已经形成一定的依赖性，自有渠道的销售情况还有待持续跟踪。