责任的核心载体是一个叫职位的管理要素，今天我们就来说说这个在口腔医疗机构管理中的最小的单位要素——职位。
我们先从一个概念说起，大家想一想，职位和岗位有什么区别我们平常在生活中很少将二者进行区分，一般都把职位说成岗位，但实际上二者是有严格区分的。
我们讲门诊有多少个人就有多少个岗位，比如说有60个人，就有60个岗位，但是工作职责相同的岗位集合叫职位，比如说有五个人，工作都是牙医，这个职位叫牙医。
同理，我们会发现门诊里的职位数量一般都是比岗位数量要少的。刚才我们分析的时候是从岗位到职位，但实际上在真实的设计中，我们是先有职位再有岗位的。我们先得按照流程设计职位，根据流程，职位的责任发生变化，我们再根据工作量的大小，工作的强度，个人的能力，主观能动性发挥的程度，来决定一个职位背后该设计几个岗位，所以这就形成一个组织设计的要素，先设计职位，该有多少个职位，再根据职位设计岗位，确定该有多少个人。
实际上不管是上到院长、门诊经理的职位，还是下到清洁阿姨的职位，职位是没有高低贵贱之分的，但是职位背后的核心要素是责任，责任是有大小的，责任是有边界的，责任是需要具备知识技能才能承担的。现在组织管理的核心思想，也是关于在知识工作的时代，以责任、使命驱动每个员工的工作。所以这里职位就成了核心的承载要素了。
在职位的设计中，要强调责任至高无上，责任重于泰山，而每一个职位背后都有责任。如果我们设计职位有问题，责任设计就会有问题。比如说造成职位责任的冲突、空白、没人管理等等，这些都是职位设计的问题所在。
这个时候不得不吐槽一句，有些创始人看到了自己机构发展的趋势，但是没有规划清晰岗位责任，盲目招聘运营市场以及后端岗位，造成了很多人财物方面的浪费（小声BB）
02、职位设计的关键要素&流程
近些年口腔医疗机构的发展看来，职位设计的方向趋向分工越细越好，从原始核心岗位医生，逐渐衍生出很多岗位，其中有些也造成了效率低下，今天整个职位设计的方向并不是分工，而是合作、协作。
在职位设计中有几大要素
第一，必要性
是否有必要时这个职位，能不能外包是否可以不设置能不能整合到别的职位里去？
第二，唯一性
我们强调每个职位在门诊里都是独一无二的，它要承担独一无二的责任，这就是职位设计的意义所在。
第三，整合性
在组织里我们要强调职位的责任，要相比过去的时代更加的宽广，责任更加的重大，这样一个员工就可以多承担一些责任，他的发展通道就会更长一些，薪酬就会更多一些。所以整合是今天整个职位设计的核心方向。
第四，创新性
我们要思考，职位的设置有没有考虑未来，有没有考虑明天，这个职位是满足今天的业务发展还是思考明天，我们一定要为明天设计一些今天不存在的职位。
第五，丰富性
基于职位的设计要素，在门诊中我们要求通过院长，科室主任或者岗位中层，标杆员工参与，三方位一起去考虑一个职位有没有基于流程，有没有基于战略，有没有基于唯一性、必要性等等这些要素来进行设计。在设计完毕之后，要经过大家的评估，看看这个职位设计有没有针对未来，有没有必要性，最后敲定下来。我们强调职位的设计一定要有一些超前，不能基于现状，不能现有的员工负责什么就把它写下来，这样是不能面向未来的。
（现在口腔医疗机构的四大刚需岗位：前台、咨询、护士、医生，除此之外是否需要设置市场、运营、网络咨询、人事、等等。一定要考虑到未来3-5年的发展。）
职位分析的这个方法是一个完善的流程，通过刚才的步骤，我们来确定新生职位的定义、职位的管理关系、直接上级、直接下级，业务上级、业务下级，同时确定每个职位的责任。我建议用这样的语法∶“根据什么，负责什么，达成什么”来描绘。比如说一个前台主管，我们用“根据门诊发展规划，负责客户管理（接待、预约、留存、数据支持...）工作，并推动门诊客户管理精细化达成”这样的语句，定位出每个职位要负的应负责任。
如果设计职位合理，依据经验，不少机构职位的改变量往往在15%左右，也就是说大家有15%的职位是需要整合、设计、优化、改变，甚至删除的。这也意味着整个门诊结构的精益改善程度，或者说减肥的程度会达到15%左右。
这里提到的减肥并不是裁员，而是怎么样让门诊里的每一个员工的责任更加清楚，定位更加准确，同时删除那些没有意义的工作、无效工作、通过流程设计，让改善量在门诊中增长。
由此我们提出一个非常重要的思想，叫做减员、增效、涨工资。强调一下减员并不是裁员，而指的是怎样让员工的效率更加好地发挥，两倍三倍地发挥，在界定好职位责任之后，我们再来考虑组织里哪些员工应该走上这些关键职位，比如说门诊经理，比如说岗位主管。
通过这些员工的带动，我们可以不减员，但是我们的效率可以增长一倍，两倍，甚至更多，这就达到了一个员工能不能干三个人的工作，拿两个人的工资，这叫“一二三”。三个员工能不能干五个人的工作，拿四个人的工资，这叫“三四五”，也可以包括”二三四”、“五六七”。这些都是一种精益改善的方式方法，让员工们的工资因为变革而发生了巨变。我们想一个员工如果能够干三个人的工作，拿两个人的工资，他的收入增长了一倍，我们的组织效率提升就最终带来了人均效益的提高。
所以这个职责的设定，岗位的调整我们一定要强调，要给员工带来获得感，获得感就是如何在优化中使人均效益提高，人均收入、人均利润发生变化，同时考虑个人收入能不能因此发生变化，这是我们变革的重要驱动力和重要方向。所以我们必须通过变革指向最终薪酬全面绩效，全面薪酬的改变。这就是我们赋能辅导过程中，流程制度先行，绩效薪酬紧跟的原因。流程的细节便是岗位的责任，绩效薪酬既是约束也是激励。
当职位设计完毕之后，我们再考虑每个职位背后合理的岗位数量，这就完成了定岗定编的工作。我想每个机构都要因为这个变革，发生人的变化，这是我们变革的根本方向。当我们把职位设计完毕之后，再把职位进行打包。
比如说前台和客服都是客户管理岗位，我们可能设计一个客服部；也有可能把前台、咨询、客服结合在一起，形成客户管理部门。实际上打包的方式既可以按专业打包，也可以按流程打包，这个并不是最重要的，关键是流程能跑得通，关键是职位上的每个员工都因为职责明确发生了根本性的变化。
以上就是整个从客户到流程，从流程到职位，从职位到团队结构化的一个完整逻辑。我们通过职位的设计，可以在颗粒度非常小的层面来细化改善，直接一杆子通过流程捅到人。我们要求人在职位设计中发生根本的改变，而不是瞄准宏观和广义的门诊组织管理结构。所以门诊结构是次重要的，真正重要的是责任，能不能落到每个员工身上，让大家认知到责任发生了变化，这是真正落地的关键点。
03、总结
这一次我们强调了：
1.责任，责任是至高无上的，责任的载体反映在职位这个单元中；
2.职位位设计的要点∶必要性、唯一性、整合性、创新性和丰满性；
3.通过对职位的定位和责任的变化，能够实现减员、增效、涨工资。
最后，我们一定要通过团队结构化，提升效率，以效率作为竞争力来实现整个口腔医疗机构的战略控制。不管是什么样的门诊，门诊是什么样的优势，最终都反映到能不能以快速、高效的流程方式和组织管理方式去完成客户的任务，这是整个团队结构化的本质。
我们强调职位比结构更重要。职位是内涵是本质，结构是表象是载体；职位是核心责任，结构是责任的打包和融合。