在谈判中达成一笔好的交易，并非简单地要求尽可能多的价值。
通常，更加重要的任务是增大谈判者之间可分配的资源总量。也就是我们常说的，“把蛋糕做大”。
但是，太多的谈判者仅追求从对手那里索取价值。为击败对手而感到高兴的同时，却损失了原本可以创造出的更多价值。
你是愿意索取价值1000美元的交易的60%还是价值2000美元的交易的50%呢？即使你只获得了一个大蛋糕较少的一部分，这笔交易对你可也是有利可图的。
那么，我们该如何在谈判中创造价值呢？
下面这6种在谈判中创造价值的策略，尽管没有任何一个确保在某一特定的情境中发挥作用，但它们合在一起就能增加创造最大可分配价值的可能性。
这些策略，即便在你和对方的关系中充满竞争甚至敌意的时候，仍然可以帮助你创造价值。
说起来容易做起来难，谈判中我们经常不太愿意相信对方，因为我们相信给出信息会阻止我们索取价值。
而理性的谈判者会维持和强化与他人的关系，即使没有什么经济或政治方面的原因让他们这么做。建立关系能够增大你在下一次谈判中恰好遇到信任你的人的可能性。
与他人建立信任，最好的方式是真正成为值得信赖的人。
提问
那么，你能做什么呢？提问。
大多数人倾向于首先将谈判视为一次能影响他人的机会。因此，更多的是在说而不是倾听，即使是在对方说的时候，我们也将注意力集中在接下来我们要说些什么。这一说服过程是大多数销售培训的基础，它有助于对话者从你这里收集信息。
然而，谈判中，你的目标必须是同样尽可能地理解对方的利益。
通过提问，你增加了了解到关键信息的可能性，这些信息将让你发现明智的交易。当然，让其他谈判方告诉你他们的“保留点”通常不太可行，因为你大概率不会得到有效回答。
然而，有一些重要的问题是他们更有可能会回答的，例如：
你将如何使用我们的产品？供应商应该怎么做，才能使产品对你更具吸引力？如何让我们的提议比竞争者的提议更好？
积极地提问倾听是从其他谈判者那里收集新的重要信息的关键。
在你开始谈判前，评估一下你需要从对方那里得到的信息，然后提出一些必要的问题来收集这些信息。
在现实操作中，对方不会总是回答你的问题。的确如此，但是相比你不问问题的情形，如果你问了问题的话，他们回答的可能性会更高！
策略性地透露信息
如果你参与的谈判并没有彼此信任的氛围，其他谈判者也没有以任何有用的方式回答你的问题，那么接下来你要怎么做？
给出一些你自己的信息。当然，不要告诉其他人你的“保留点”——因为这只会锚定你最终的结果。
透露一些相对不那么重要的信息，这些信息的重点应该是你愿意进行什么样的交易。
向其他谈判方透露信息这个建议常常让人们难以接受，因为他们总是认为如果给出了信息，就是在放弃自己的权力。事实上，只有给出关于你的“保留”的信息才等于放弃你的权力。
当了解到在不同问题上的利益分歧时，双方都能够从中获益。
策略性地透露信息的一个好处在于：
它让你和其他谈判者有能力扩大可分配的总价值。如果其他谈判者聪明的话，他们将根据你的信息来帮助创造出互惠的交易。
当你对他人尖叫时，他们也会对你尖叫；
当你为了一个错误或一次冒犯而道歉时，他们可能也会做同样的事；
当你给他们一些有关你的立场的信息时，他们可能也会回馈一些他们自己的信息......
同时就多个问题进行谈判
在哈佛商学院的谈判课程中，高管们经常问教授：“在谈判中我们应该先讨论哪一问题？”
强烈建议同时就多个问题进行谈判。
试想在还不知道其他的问题会如何演变之前，你们已经就一个问题达成了一致会发生些什么？如果你在一个问题上已经很努力地获得了你想要的结果，那么你留给其他谈判者的利益可就太少了，以至于他们在所有其他的问题上都寸步不让，这将导致整个谈判分崩离析。
当人们同时对多个问题进行谈判时，他们能够在各个问题间找到合适的、能够创造价值的交易。
尽管买家和卖家可能会在每个问题上都出现矛盾，但他们不会对每个问题都有着同等的热情。只有当问题被同时讨论时，每个问题对每位谈判者的相对重要性才会凸显出来。
一次性谈论所有事情通常是不可能的，那么你应该怎么做呢？
当你谈判时，要认定：如果不是所有的问题都得到了解决的话，就没有任何一个问题得到了解决。
你可以一次谈论不同的问题，甚至讨论试探性的可能交易。但是，当是时候给出明确的结果时，你应该考虑的是有关一系列问题的交易，这一交易要涵盖谈判中涉及的所有问题，并且你要在所有问题上都表达出你想要的结果。
系列性的提议有助于对方分离出提议中问题尤为突出的方面，并且在反过来提建议时在某些问题上展现出灵活性，同时在另一些问题上提出要求。
例如：当你未来的雇主询问你的薪资需求时，你该如何回应？
直接明确提出最低可接受的薪资显然是不行的。
因为薪资水平取决于很多方面，包括每年的奖金、工作的福利待遇、工作安排、工作职称还有晋升前景等等...
同时给“一整套提议”
很多谈判者试图先给出一个提议“锚定”整个谈判过程。这很糟糕。
锚定效应是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。
因为锚定点具有非常强烈的影响，它们会阻碍之后的发现。因此，在主动地收集信息以前，你应该避免在谈判桌上给出提议。
有些时候，即使是在主动寻求信息之后，你也可能会发现你仍无法提出一个能为双方创造价值的提议。
当这种情况发生时，试着考虑一下提出“一整套提议”。
大多数人会在谈判桌上给出一个提议，而当对方拒绝时，我们知道的并不会比提出条件前更多。如果我们已经提出的是多种备选项，那么我们可能会了解到更多的信息。
一种更好的策略：同时提出多个涉及多个问题的提议，这些提议总的来说对你具有同样的价值。
对方可能会说你提出的提议全都无法接受，不要气馁，相反，你可以问对方：
“哪一个提议你最喜欢？”“如果我要修改其中一个提议，最好从哪一项开始？你喜欢这项提议的哪些方面？你不喜欢这项提议的哪些方面？”
对方偏好将为你提供有价值的线索，让你知道从哪些方面可以挖掘出能够创造价值的交易。
同时给出多个提议也能让你给人留下灵活的谈判者的印象。提供多个选项表明你乐意配合，而且你有兴趣去了解对方的喜好和需求。
所以，下一次你准备要给出提议时，不要只给出一项提议，而是同时给出多个对你来说价值相同的提议。
在达成一致后搜索新的协议
想象一下你刚刚谈成了一笔复杂的交易，你和谈判对象对结果都很满意。
大多数人会认为交易工作现在已经结束了。但是，明智的谈判者会继续找方法来增加可分配的总价值。
在签署了一项合同后，请考虑一下询问对方是否愿意再看一遍协议，看看它是否可以被改进。
一个建议：当谈判者们已经发现了一项彼此能够接受的协议后，他们应该雇用第三方帮助他们寻找“帕累托更优”的协议。对双方而言，这种协议可能甚至比他们已经达成的协议更好。
帕累托最优（ParetoOptimality），也称为帕累托效率（Paretoefficiency），是指资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好，这就是帕累托改进或帕累托最优化。
在这种情况下，每位谈判者都有权否决第三方提出的任何新的解决方案，并回到最初的协议上。拥有了这一保障后，谈判者可能更乐意允许第三方来制定一个更好的方案，即“一致后协议”（PSS）。谈判者甚至应该把寻找PSS作为创造价值的最后一步。
通常在一场漫长的谈判后，你最不想做的一件事就是重新开始讨论。那么，为什么提出一个PSS呢？
在达成协议之后，往往还有充分的机会来对合同的某些方面做出改进。签署的协议证明了谈判者对此的信任以及能够有效合作的能力。
如果你不相信自己已经取得了一个具有帕累托有效性的结果，那么你最好向对方提议一个PSS程序。如果你们没有找到更好的协议，那么双方都会同意最初定下的协议。
最后
谈判结束后，你要反复核查，确保你已经考虑上面所有六种策略，并已尝试；之后，考虑一下你对对方的利益和顾虑的理解程度有多少。
如果你在没有充分了解对方利益和优先的情况下就结束了一场谈判，那么你很可能已经将价值遗留在了谈判桌上。