组织行为学（organizationalbehavior,OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
1.2管理者做什么及组织定义
管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织（organizing）。它包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
1.3管理者的职能
计划、组织、领导和控制
1.4明茨伯格界定的管理角色
人际角色：头面人物、领导者、联络人。
信息传递者角色：监控者、传播者、发言人。
决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者。
1.5管理者的技能
技术技能、人际技能、概念技能。
二、个体
2.1心理能力维度
算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。
2.2体质能力
2.2.1力量因素
（1）动力力量
（2）躯干力量
（3）静态力量
（4）爆发力
2.2.2灵活性因素
（1）广度灵活性
（2）动力灵活性
2.2.3其他因素
（1）躯体协调性
（2）平衡性
（3）耐力
2.3强化程序
强化程序
强化的实质
对行为的影响
范例
连续强化
每一次理想行为之后给予奖励
可以快速学习新行为，但习得的行为也会迅速消失
表扬和恭维
固定时距
一般性和不稳定的绩效水平，并会迅速消失
每周付薪
可变时距
中等以上的和稳定的绩效水平
随堂测验
固定比率
根据固定的产出次数给予奖励
较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失
计件工资
可变比率
在变化的产出次数基础上给予奖励
非常高的绩效水平，并且消失缓慢
支付佣金的销售工作
2.4组织行为学校正（OBmod）
（1）识别关键行为
（2）开发基线数据
（3）确定行为结果
（4）开发并实施干预策略
（5）评估绩效改善状况
三、态度和工作满意度
3.1态度的构成
认知、情感、行为
3.2组织承诺
（1）情感承诺
（2）持续承诺
（3）规范承诺
3.3员工对工作的反应方式
（1）退出
（2）建议
（3）忠诚
（4）怠工
3.4认知失调（Cognitivedissonance）
20世纪50年代末，列昂·费斯廷格（LeonFestinger）提出。
认知失调泛指任何情况的不和谐。
3.5自我知觉理论（self-perceptiontheory）
态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。
例如：如果你问一名雇员她在万豪作为培训专员有什么感受时，她可以会这样想：“我在万豪做培训师这项工作已经有10年了，没有人强迫我留下来做这份工作。所以，我肯定喜欢它！”
自我知觉理论指出，人们倾向于代出一种听起来合理的答案。
四、人格与价值观
4.1人格定义
高登·奥尔波特（GordonAllport）：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式。
4.2人格特质
迈尔斯-布里格斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI）:
（1）内/外项型
（2）领悟直觉型
（3）思维/情感型
（4）判断/感知型
4.3大五模型
五维度人格模型（常被称为“大五”）：
（1）外倾型（extroversion）
（2）随和型（agreeableness）
（3）责任心（conscientiousness）
（4）情绪稳定性（emotionalstability）
（5）经验的开放性（opennesstoexperience）
4.4马基雅维里主义
马基雅维里主义以尼科洛·马基雅维里（NiccoloMachiavelli）的名字命名，此人曾于16世纪著有关于如何获得和操纵权术的专著。高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。
“只要行得通，就采用。”这是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。
4.5霍夫斯泰德（GeertHofstede）评估文化的构架
（1）权力距离
（2）个人主义和集体主义
（3）男性气质和女性气质
（4）不确定性规避
（5）长/短期取向
4.6约翰·霍兰德（JohnHolland）工作适应性理论
（1）现实型
（2）研究型
（3）社会型
（4）传统型
（5）企业型
（6）艺术型
4.7人格的决定因素
（1）遗传
（2）环境
4.8人格类型
（1）自恋
（2）自我监控
（3）冒险性
（4）A型人格
（5）B型人格
（6）主动型人格
五、知觉和个体决策
5.1知觉定义
知觉（perception）指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
5.2归因理论（attributiontheory）
我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。
这种判断取决于三个因素：
（1）区别性
（2）一致性
（3）一贯性
5.3判断他人时常走的捷径
（1）选择性知觉：任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。
（2）晕轮效应：当我们以个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。
（3）比对效应：我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。比如，如果排在求职者之前是个平庸的人，则可能会有得他的评估；如果排在他之前的是个极出色的申请者，则可能不利于对他的评估。
（4）投射作用：如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。
（5）刻板印象（stereotyping）：当基于某人所在的团体知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。
5.4理性决策模型
（1）界定问题所在
（2）确定决策标准
（3）给标准分配权重
（4）开发备选方案
（5）评估备选方案
（6）选择备选方案
5.5创造性的三要素模型（three-componentmodelofcreativity）
（1）专业知识
（2）创造性的思维技能
（3）内在任务动机
5.6常见的偏见和错误
（1）过分自信的偏见（overconfidencebias）
（2）锚定偏见（anchoringbias）
（3）验证偏见（confirmationbias）
（4）易获性偏见（availabilitybias）
（5）代表性偏见（representativebias）
（6）承诺的升级（escalationofcommitment）
（7）随机错误（randomnesserror）
（8）赢家诅咒（winner`scurse）
（9）事后聪明偏差（hindsightbias）
5.7个体差异
（1）人格
（2）性别
5.8组织的限制
（1）绩效评估
（2）奖励体系
（3）正规规则
（5）历史惯例
六、基本的动机概念
6.1动机（motivation）
动机是个人与环境相互作用的产物。
动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
6.2需要层次理论（hierarchyofneedstheory）:亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社会需要
（4）尊重需要
（5）自我实现
6.3ERG理论（ERGtheory）：克莱顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）
（1）存在需要（existence）
（2）关系需要（relatedness）
（3）成长需要（growth）
6.4X理论和Y理论：道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）
6.4.1对于X理论，管理者持以下四种假设
（1）员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。
（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标。
（3）只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令。
6.4.2对于Y理论，它基于以下项积极的人性假设
（1）员工视工作如同休息、娱乐那样自然。
（2）如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制。
（3）通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。
（4）人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。
6.5双因素理论（two-factortheory）:弗雷德里克·郝茨伯格（FrederickHerzberg）
也称激励——保健理论（motivation-hygienetheory）。
保健因素：管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定。
6.6麦克莱兰的需要理论（McClelland`stheoryofneeds）:戴维·麦克莱兰（DavidMcClelland）
（1）成就需要（needforachievement）
（2）权力需要（needforpower）
（3）归属需要（needforaffiliation）
6.7认知评价理论
由于对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的，随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降价个体动机的整体水平。
6.8目标设置理论（goal-settingtheory）
20世纪60年代末，爱德温·洛克（EdwinLocke）提出：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。
6.9目标管理（managementbyobjectives,MBO）
强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。
是一种认知观点。
6.10自我效能感理论（self-efficacy）
也称社会认知理论（socialcognitivetheory）或社会学习理论（sociallearningtheory），是指个体对于自己有能力完成任务的一种信念。
艾伯特·班杜拉提出了自我效能感的概念。从以下四个方面提高自我效能感：
（1）过去的成功经验（enactivemastery）
（2）替代榜样（vicariousmodeling）
（3）口头说服（verbalpersuasion）
（4）唤醒（arousal）
6.11强化理论（reinforcementtheory）
强化理论是行为主义观点，认为强化可以塑造行为。
6.12公平理论（equitytheory）四种参照比较
（1）自我——内部
（2）自我——外部
（3）他人——内部
（4）他人——外部
6.13组织公平模型
（1）分配公平
（2）程序公平
（3）互动公平
6.14期望理论（expectancytheory）:维克多·弗鲁姆（VictorVroom）
（1）努力——绩效关系
（2）绩效——资历关系
（3）奖励——个人目标关系
七动机：从概念到应用
7.1工作特征型（JobCharacteristicsModel,JCM）
由哈克曼与奥德海姆提出。
（1）技能多样性（skillvariety）
（2）任务完成性（taskidentity）
（3）任务重要性（tasksignificance）
（4）工作自主性（autonomy）
（5）反馈（feedback）
7.2重新设计工作
（1）工作轮换（jobrotation）
（2）工作扩大化（jobenlargement）
（3）工作丰富化（jobenrichment）
八情绪和心境
8.1情绪和心境
情感（affect）：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。包括情绪和心境。
情绪（emotion）:是一种强烈的情感，它直接指向人或物。
心境（moods）:是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。
（4）压力
（5）社会活动
（6）睡眠
（7）锻炼
（8）年龄
九群体行为的基础
9.1群体的定义和分类
群体（group）是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
（1）命令型群体（commandgroup）
（2）任务型群体（taskgroup）
（3）利益型群体（interestgroup）
（4）友谊型群体（friendshipgroup）
9.2人产为什么要加入群体？
（1）安全需要
（2）地位需要
（3）自尊需要
（4）归属需要
（5）权力需要
（6）目标实现的需要
9.3群体发展的五阶段模型（five-stagegroup-developmentmodel）
（1）形成阶段（formingstage）
（2）震荡阶段（stormingstage）
（3）规范阶段（normingstage）
（4）执行阶段（performingstage）
（5）解体阶段（adjourningstage）
9.4群体结构
（1）角色（role）：角色认同（roleidentity）、角色知觉（roleperception）、角色期待（roleexpectation）、角色冲突（roleconflict）。实例：津巴多的监狱模拟实验。
（2）规范（norms）：霍桑研究、工作场所中的越轨行为。
（3）地位（status）
（4）规模：社会惰化（socialloafing）
（5）内聚力（cohesiveness）
十理解工作团队
10.1团队与群体的差异
（1）工作群体（workgroup）:工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作。因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
（2）工作团队（workteam）:它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
10.2团队的类型
（1）问题解决团队（problem-solvingteams）
（2）自我管理团队（self-managedworkteams）
（3）交叉功能团队（cross-functionalteams）
（4）虚拟团队（virtualteams）
10.3团队有效性
10.3.1工作设计
（1）自主权
（2）技能多样性
（3）任务同一性
（4）任务重要性
10.3.2团队构成
（1）能力
（2）人格特点
（3）角色及多样化
（4）团队规模
（5）灵活性
（6）对团队工作的偏爱
10.3.3外界条件
（1）充分的资源
（2）有效的领导
（3）信任的氛围
（4）绩效评估与奖励体系
10.3.4过程
（1）共同目的
（2）具体目标
（3）团队功效
（4）冲突水平
（5）社会惰化
10.4塑造团队队员
（1）选拔（selection）
（2）培训（training）
（3）奖励（rewards）
十一沟通
11.1沟通的功能
（1）控制
（2）激励
（3）情绪表达
（4）信息
11.2沟通的过程
（1）发送者
（2）编码
（3）信息
（4）通道
（5）解码
（6）接受者
（7）噪音
（8）反馈
11.3沟通的方向
（1）自上而下的沟通
（2）自下而上的沟通
（3）水平沟通
11.4人际沟通
（1）口头沟通
（2）书面沟通
（3）非言语沟通
11.5组织沟通
（1）正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式
（2）小道消息
（3）电脑辅助沟通
（4）知识管理
11.6有效沟通的障碍
（1）过滤（filtering）
（2）选择性知觉
（3）信息超载（informationoverload）
（4）情绪
（5）语言
（6）沟通恐惧（communicationapprehension）
十二领导的基本观点
12.1领导定义
领导（leadership）:一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。
12.2特质理论（traittheories）
对于领导者与非领导者的区分重在强调个人的物质和特点。
12.3权变理论
12.3.1费德勒权变模型（FiedlerContingencyModel）
有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。
12.3.2赫塞-布兰查德的情境理论（situationalleadershiptheory,SLT）
情境理论是一个重视下属的权变理论。领导的成功来自选择正确的领导风格，赫塞（PaulHersey）和肯·布兰查德（KenBlanchard）认为下属的成熟度水平是一个权变变量。
12.3.3领导者-成员交换理论（leader-memberexchangetheory,LMX）
12.3.4路径-目标理论（path-goaltheory）
为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。
12.3.5领导者-参与模型（leader-participationmodel）
由维克多·弗罗姆（VictorVroom）和菲利普·耶顿（PhilipYetton）提出，该模型将领导行为与参与决策关系在一起。
十三当代领导问题
13.1心理定格（framing）
是一种使用语言来管理意义的方式。
13.2鼓舞人心的领导理论
13.2.1领袖魅力型领导（charismaticleadershiptheory）
罗伯特·豪斯（RobertHouse）是第一个思考领袖魅力型领导的研究人员。当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。
13.2.2变革型领导（transformationalleaders）
交易型领导者（transactionalleaders）:领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。
变革型领导者：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
13.3三种信任类型
（1）基于威慑的信任（deterrence-basedtrust）
（2）基于了解的信任（knowledge-basedtrust）
（3）基于认同的信任（identification-basedtrust）
13.4信任的基本法则
（1）不信任驱逐信任
（2）信任产生信任
（3）成长通常会掩饰不信任
（4）衰退和精简测验信任的最高水平
（5）信任增加凝聚力
（6）不信任的群体自我毁灭
（7）不信任一般会降低生产率
十四权力
14.1权力的定义
权力（power）指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。
14.2权力的基础
14.2.1正式权力
（1）强制性权力（coercivepower）
（2）奖赏性权力（rewardpower）
（3）法定性权力（legitimatepower）
14.2.2个人权力
（1）专家性权力（expertpower）
（2）参照性权力（referentpower）
14.3依赖是如何产生的
（1）重要性
（2）稀缺性
（3）不可替代性
14.4权术（powertactics）
（1）合法性（legitimacy）
（2）理性说服（rationalpersuasion）
（3）鼓舞式诉求（inspirationalappeals）
（4）商议（consultation）
（5）交换（exchange）
（6）个人式诉求（personalappeals）
（7）逢迎（ingratiation）
（8）施压（pressure）
（9）联盟（coalitions）
14.5印象管理（impressionmanagement,IM）
（1）从众
（2）借口
（3）道歉
（4）自我推销
（5）吹捧
（6）施惠
（7）拉关系
14.6组织中的防卫行为
14.6.1回避活动
（1）过度遵从
（2）推诿责任
（3）装聋作哑
（4）搪塞
14.6.2回避责备
（1）减震缓冲
（2）明哲保身
（3）合理化
（4）替罪羊
（5）虚报信息
14.6.3回避变化
（1）阻止变化
（2）自我保护
十五冲突与谈判
15.1冲突观念的变迁
（1）传统观点
（2）人际关系观点
（3）相互作用观点
15.2冲突的过程
15.2.1阶段1：潜在的对立或失调
（1）沟通（communication）
（2）结构（structure）
（3）个人（personal）
15.2.2阶段2：认知和人格化
如果阶段1中提到的条件表明对其中一方关心的事情造成某种程度的消极影响，那么，在阶段2中潜在的对立和失调就会显现出来。
15.2.3阶段3：行为意向
行为意向（intention）介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，批的是要以某种特定的方式从事活动的决策。
（1）竞争（competing）
（2）协作（collaboration）
（3）回避（avoiding）
（4）迁就（accommodating）
（5）折衷（compromising）
15.2.4阶段4：行为
（1）轻度的意见分歧或误解
（2）公开的质问或怀疑
（3）武断的言语攻击
（4）威胁和最后通牒
（5）挑衅的身体攻击
（6）公开有损对方
15.2.5阶段5：结果
（1）功能正常的结果
（2）功能失调的结果
（3）激发功能正常的冲突
15.3冲突管理技术
15.3.1解决冲突的技术
（1）问题解决
（2）提出一个更高的目标
（3）资源拓宽
（4）回避
（5）缓和
（6）折衷
（7）权威命令
（8）改变个人因素
（9）改变结构因互
15.3.2激发冲突的技术
（1）运用沟通
（2）引进外人
（3）重新建构组织
（4）任命一名吹毛求疵者
15.4谈判过程
（1）准备与计划
（2）界定基本规则
（3）阐述与辩论
（4）讨价还价与问题解决
（5）结束与实施
十六组织结构的基础
16.1什么是组织结构
组织结构（organizationalstructure）界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。
（1）工作专门化
（2）部门化
（3）命令链
（4）控制跨度
16.2一般组织设计
（1）简单结构
（2）官僚结构
（3）矩阵结构
16.3组织设计的一些新方案
（1）团队结构
（2）虚拟组织
（3）无边界组织
十七组织文化
17.1什么是组织文化
组织文化（organizationalculture）指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。