一、管理制度的一元性和管理方法的差异性
二、差异化管理与逾越纪律
三、弹性管理与例外管理
心理学家波诺玛说过：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的
三是必须先考虑企业制度的适用性，不可在考量制度适用性之前，另创“私人条款”，只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时才可运用此差异管理。
四、差异化管理的基础工作
要做到恰当的运用管理技巧的基础是对员工差异的了解与分析，这需要各级
五、差异化的激励
激励与培训一直是企业人力资源方式管理与激励员工。管理与开发的重要手段。在马斯洛的需求层
次理论中，将人的需求分为：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现的需求。物质激励是满足人们的生理需求和安全需求，而精神激励是满足人们的社交需求、尊重需求、自我实现的需求，两者相辅相成，因此需要建立物质激励与精神激励双重机制。笔者认为，除此之外还须要因需求而异，恰当地运用好激励机制，激励也只有这样才能有效。基于每位员工有着各种自然差异，表现出的需求层次和对需求满足程度也不相同，激励制度就应该因人而异。例如，20至30岁年龄阶段的员工，不论在生活上还是工作上，比起中年员工更有选择的空间与自我的主张；为适应职场上的激烈竞争，他们更加努力求知及学习知识技能；在其他各方面，年轻而富有活力、不怕竞争、勇于挑战。行为模式为影响力突出、追求个性、表现自我、感情丰富、易冲动等。针对这个年龄阶段的人需要个人职业的发展，敢于创新与尝试的特点，采取有效的培训、职业生涯规划、薪资的提升等方式是最佳的。
关键词：激励；领导激励；技巧
一、领导激励的意义
（一）激励能够充分调动人的积极性
根据马斯洛的需求层次理论，对于人的需要，不同时期具有不同的特征，因此领导的激励能否做到对症下药是激励手段能否起作用的关键。每个人都具有主观能动性，而领导的责任就是激发人们的主观能动性。每个人不仅需要自己的鼓励，还需要同事的鼓励，更需要组织的激励，作为领导者，能做到即时激励，使他们心情愉悦、自觉地、高效地完成任务，显然就是调动起了员工的积极性，会使整个团队的工作状态处于正能量中，积极的状态也会相互传染。
（二）激励是提高工作效率、组织目标得以实现的重要保障
如今人力资源已是一项很重要的资源，每个组织团体最终取向也是组织目标的实现，人是实现组织目标的主体资源。但只是拥有人才是不够的，要做到物尽其用，人尽其才，留住人才才是成功的领导。有效的激励能最大限度地提升下属的积极性，主动为组织目标的实现出谋划策，进而提高工作效率，能够及时有效地实现组织目标，甚至还可能有意外收获。
（三）激励是增强组织凝聚力的重要途径
良好的组织的凝聚力、向心力可以引导员工自愿自觉地向组织贡献自己的力量，由于组织可以使自己合理的要求得到满足，又可以感受到领导对自己的重视，能正确认识到自己的价值所在，从而产生对组织的归属感，从而良性循环，就更加热爱集体，与同事领导关系更加融洽，组织目标就不成问题了。再者，组织良好的凝聚力能够对人才产生强大的吸引力，使新进的人才能够衷心为组织效力，提高组织绩效。
二、领导激励失效的原因分析
能够成功运用激励的技巧，使管理达到事半功倍的作用，是每个领导者梦寐以求的。但每个人都不可能做到完美，现存的很多激励手段都存在弊端，或多或少会造成激励无效。原因一般有以下几个：
（一）激励不考核，只凭头脑发热
很多领导只靠个人喜好，不依据客观评价标准，对于组织中默默无闻辛勤工作的员工是不公平的。很多情况是，领导以固定的眼光看人，只是肯定、赞扬、奖励那些与自己关系密切的人，这样不公平的激励实际是激励了一小部分人，而打击了大部分人，极大地打击了下属工作的积极性。
（二）重物质轻精神，形式太单一，不了解员工的真正需要
很多领导在进行激励的时候并没有做过深入的调查，也不清楚员工的真正需求是什么。只是想当然的以为物质激励是永恒不变的。在激励的形式上很难做出突破和创新，从而削弱了激励的作用。
（三）士气低落时才激励
三、领导激励的技巧
（一）要与员工站在平等地位，对待下属一视同仁
作为领导，不能让员工觉得自己是高高在上的感觉，这样不利于各项工作的开展，服务型社会中，倡导的就是“服务”，更需要服务型的领导，要成为一名服务型的领导，必须能将自己融入下属的世界里，充分了解下属的心境、想法、情绪波动、意见等，多组织员工参加政策制定，鼓励他们充分发表意见并尊重他们的意愿，这样才能做到遇到问题及时解决，同时也得到下属的极力拥戴。
（二）即时激励，要让下属变领导激励为自我激励
从内心感受到动力，通过对自己的规划、对实现自身人生价值的欲望，以斗志昂扬的姿态投入到工作中，以满腔的热情对待组织目标，还可以增收意想不到的创新点，提高业绩。
（三）健全激励制度，完善对工作业绩的公平考核标准
每个组织都是有各自的组织目标的，归根到底都是为了组织目标的实现，因此个人对组织目标实现所做的贡献也就至关重要了。有了公平合理的考核标准，才可以有效防止领导由于主观臆断而造成的激励实效。
（四）提升领导魅力，树立榜样效应
榜样是人的行动的参照系。
（五）信任下属，让下属感受到自己的价值
古人言“用人不疑，疑人不用”。作为领导，对管理中各种资源的分配也是很大一门功课，尤其是对人力资源的把握，要做到人尽其才，领导者必须具备伯乐的才智，慧眼识千里马。根据马斯洛需求层次理论，一旦基本需要得到满足，人们就会倾向于实现自身价值的需要，作为领导，要能做到了解下属的优缺点，辨别出每个个体适合哪个方面的工作，将能实现员工价值的工作放心地交给他们自己去做，让他们感受到自己工作的成就感。
领导是一个组织的核心力量，掌握着组织发展的方向盘，甚至是速度。领导激励的恰当与否，直接影响着整个组织的凝聚力，向心力以及组织目标的实现，激励方法运用不当很容易造成下属工作情绪低，甚至工作积极性严重受挫，所以作为领导，一定要能减小激励无效的发生率，正确运用激励技巧，使组织中人力资源效益实现最大化，以提升整个组织的战斗力。■
参考文献
[1]高涛，王立华.领导力和激励在和谐领导关系构建中的作用.湖北经济学院学报，2008（11）
[2]武建学，轻松带队伍[M].中国市场出版社，2006，89.
[3]金晓伟.领导激励理念与方法创新.合作经济与科技，2011（11）
[4]苏洁，李坤.论领导激励在企业中的运用.现代商贸工业，2010（06）
[5]佟艳玲.以人为本的领导激励艺术.中国集体经济人力资源管理，2012（10）
那么，具体有哪些行之有效的激励方法可以为管理者所用呢
在所有方法中，最重要、最有效的就是对下属的认可。对大多数员工来说，上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。杰克-韦尔奇就曾经说过：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”
其次，有效激励还需要让下属主动承担责任，让他们参与决策，真正体会到“自己对于团队和公司很重要”。很多经理往往会认为做决策是自己的分内工作，没有必要同下属商量，一旦自己制定了方案，尽管让他们去执行。然而，作为经理应该让下属认识到参与决策是一件很重要的事情。聪明的经理知道，让下属参与决策，不仅能够提升部门决策与规划的合理性，而且还能够锻炼下属的能力，并让下属体会到自我价值的实现。
您们好，
我是白象加盟二店的营业员胡金辉，首先我要以我加入迪信通这个团队倍感自豪，能成为一名销售人员深感荣幸，对工作我激情，对顾客我热情。对人生充满希望,在此感谢迪信通给了自我展现的舞台，让我有了人生的目标，特此申请店长，希给以考虑.
对我们零售业来说，门市就是公司利益的源泉，而店长则是门市灵魂之所系。店长好坏、尽心与否往往关系整家店的成败。因为他起到承上启下的桥梁作用，同时也起到内外衔接的纽带作用。
1.如果我是店长。我会做公司的好帮手和员工的好领导。我一定以身作则，加强业务学习。带领全体员工把店管理好，发展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企业文化、经营理念等贯彻下来，使每一位员工都领悟自己的权利与义务，同时积极把员工的意见和建议反映给公司，使公司上下齐心协力，为共同的目标而奋斗，自我侧会努力学习，开展产品的推销，做到店长工作与业务学习两不误，在工作中得到实践，在实践中揣摩销售技巧，掌握和积累销售知识和数据，加以分析，力求在缺点中找到突破口。我会不断的在实践中求进步，在进步中求销售。因为店长销售技巧在某一个方面来说是相当关键。一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。也是增加店长管理的直接有效方式。
2，如果我是店长，态度决定一切，我想只要有最好的心态和由此而使自己产生向上的精神状态，一切都不是问题。这只是前提，更重要的是团结员工，使大家拧成一条绳，没有个人主义，只有团队，要做到和谐、团结。这需要很好的贯彻公司的规章制度结合好自己的人性化管理。私下的时候，和员工打成一片，大家都是好朋友，无所不谈。但是工作的时候，该怎么样就怎么样，奖惩分明，这是原则。同时，也只有在公平的基础上才可以激发大家的工作热情，提高业务水平。
营造和谐氛围。我会在大局上与*公司保持思想上的一致，在公司与员工之间我会做到上传下达，落实好公司的规定和各项制度，明确员工的责任，搞好内部关系。公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。从全局出发，根据员工的性格特点进行适当分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件。作为店长，首先要以身作则，身先士卒，以主人翁的态度，严谨的工作作风，塑造良性的工作氛围，激励员工为了店的明天齐心协力，同舟共济。
关键词：民营企业；激励机制；员工
1民营企业员工激励中存在的误区
许多民营企业经营者由于缺乏对员工激励的正确认识，在激励过程中往往陷入种困惑。只有把握激励的规律，走出激励的误区，才能有效运用激励手段，发挥其积极的作用。
1.1重“成本”，轻“人本”
企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。
1.2重引进，轻开发
员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。成为企业的“第一资源”。许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。
1.3重共性，轻个性
需要引起动机，动机决定行为。满足员工需要是调动员工积极性的源头。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。一方面，各种激励手段具有各自的针对性。另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。
1.4重“单一”。轻“综合”
员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。
1.5重技巧，轻制度
在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。
2树立“以人为本”的激励理念
没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。
2.1从“手段”到“目的”
员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。
“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。
2.2从“零和”到“双赢”
企业员工流失成本
1、员工的离职成本
员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。
2、岗位空缺成本
员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等)；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。
3、生产率损失成本
首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。
4、员工流失带来的知识损失
由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。
当然，在分析员工的流失成本时，不应否认员工的适当流失给企业带来的好处，特别是企业中不称职员工离开，可以重新引进高素质的人才。
减少流失成本的对策
1、以人为本，注意保留人才
以人为本体现在对员工的尊重和信任，尊重个人的人格，尊重个人的劳动，尊重个人的一切权益――知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权和利益共享权。知识经济时代，企业应在公司内部建立起一个轻松和灵活的工作环境。给予企业员工无微不至的关怀，建立良好的人际关系和企业文化环境。中国古代就有“士为知己者死”的名言，企业只有尊重人，理解人，关心人，提高员工满意度，才能留住人才，才能让员工充分发挥自己的才能。
2、与员工充分沟通，激发员工的工作积极性
3、加强对员工的教育培训
4、适当提高员工待遇
薪酬水平偏低，企业在吸引人才时缺乏市场竞争力。报酬是激励员工努力工作的重要手段，同时是企业的主要成本之一。企业员工的薪酬福利包括工资、奖金、各种津贴补贴、养老保险、医疗保险、有薪假期、股票期权及其他各种生活福利。物质激励是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同时心理学研究表明：人类不仅有物质需求，还有精神需求。增加物质报酬以及精神奖励，不仅使获奖员工在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激励起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。