医院面临着各种各样的危机事件，如医疗危机、经济危机、突发公共卫生事件、人才危机等，如何处理好出现的各种危机事件己越来越重要，妥善地解决和处理好危机事件将直接关系到医院的名声和信誉，直接影响到医院的稳定和发展。面对突如其来的灾难，虽然每个人都在繁忙工作，但将秩序混乱和效率低下局面转变成为高效的、有序的、可控的局面才是有效控制危机的关键。而解决这个问题的核心在于，突发事件发生前有良好的准备机制，专业的管理指挥体系，方针明确的指挥原则，还有充足完善的供应体系。
无论是理论研究还是实践探索，医院危机管理仍处于经验管理的阶段，缺乏相应科学理论的指导，没有真正融入医院管理体系。医院管理者对潜在危机还缺乏系统的认知与分析，因而医院危机管理的战略、目标不清晰。大部分医院甚至把危机处理等同于应急预案。
大部分医院的危机管理机制不健全，应对危机能力不强。一些医院缺乏应对危机的准备，应急预案不足以应变重大突发事件且未经过真正的实战考验。
医院应急预案的科学性、可操作性还有待提升，适合医院运营环境、各部门相互联动、稳定持续高效的危机管理运行体系函待完善。国内医院被动应对危机事件的局面尚未取得实质性改观，而且多数情况都是孤军奋战，与政府、社会之间的沟通协作还有待进一步加强。
8.12事件（天津爆炸事件）是建国以来最严重的危化品爆炸事件，规模与影响超出了大部分医院的应急预案的预期程度，自然也就涌现出了许多新的问题。比如，在非常规条件下，不能按应急预案预想开展工作时，如何快速形成应急指挥体系；对自媒体的有效应对；对志愿者的及时管理等。
危机与危机管理
危机从来就有，而危机管理却并非从来就有，那些不可预知的，打破了常规的运行轨迹并造成伤害的事件，才是管理者最头疼的。迄今为止，各国学者一直都在试图寻找一个危机的定义，这里我们引用美国著名危机管理学家劳伦斯巴顿博士的定义，危机系一个会引起潜在负面影响的、具有不确定性的大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工，产品服务、资产、声誉造成巨大损害。
在此基础上，我们就可以很好的分辨几个容易混淆的概念，那就是紧急事件、突发事件和危机。现实生活中突发的紧急事件经常被等同于危机使用，因为危机往往也具有突发性和紧急性，而突发或紧急的事件如果破坏程度不够，对危机的主体伤害程度不大，就没有必要作为危机管理的对象。其实现在各医院所使用的应急预案，应该是对紧急事件和突发事件的应急计划，充其量只是危机管理的一个环节所以，而本次事件是一个损害较大的危机，因此危机管理是我们研究的主体。
本文旨在通过对在8.12事件中泰达医院的应对分析为例，借鉴罗伯特.希斯在"4R”危机管理的理论，从危机管理4个阶段“缩减”“预备”“反应”“恢复”探索构成一套完整的危机管理机制。希望提供一个医院的危机管理模板。
在812事件中，泰达医院的实际危机处理过程
在8.12事件危机处理过程中暴露出来的问题
需要加以改善的地方包括:内部认知，交流沟通、实习培训，风险分析、新媒体引导等等。
(1)没有风险分析，缺乏评估和准备。
(2)内部认知问题。缺乏危机管理知识的学习，因而缺乏专业的管理人员。
(3)组织结构不合理。
●缺乏专职机构，使得行动不具备专业性、协调性、延续性。
当前，各医院会建立一些临时性的突发事件管理小组，它们大多是由医院各部门组成，普遍缺乏常设的危机管理的专业部门。其缺点在于:一是不具有延续性。不能够对危机管理进行很好的工作设计和经验保存;二是缺乏协调性，各个部门危机时，各自为政，之间难以展开很好的协调。三是缺乏专业性，没有经过危机管理培训与教育，更难以开展科学有效的工作。
●现有的组织结构不适应应急管理的实践。要正确有效地处置和应对突发事件就必须要以科学的方法和方式来进行指挥和决策，而行政领导往往并不一定具备相应的处置和应对知识。现有的制度强行将并不合适的人指定为指挥人员，而真正能够进行指挥决策工作的人员却只能够从旁提出建议，最后却是由非专业的人员承担了决策指挥的责任。
（4）危机公关意识不强，缺乏与媒体的沟通。
主要表现在:一是低估自媒体的力量;二是缺乏与传统媒体间的沟通;三是心存侥幸，媒体管理缺失。在本次事件中，传统媒体和自媒体显示了极其强大的能量，使我们认识到，与媒体互动方式的总体原则需要进一步改善。包括：
(5)对心理危机干预的手段与机制缺失。
而本次我们对员工的心理支持、生活关怀是不足的，虽然有以讲座的形式来开展心理咨询活动，但单一的方式并不能满足需要。缺乏充足的专业的心理咨询师，缺乏全面系统、长期有效的心理干预机，使工作容易流于形式。除了必要的心理治疗外，更欠缺的就是倾听，其目的是使那些受到危机影响的人能够接受他们的经历并能有效地应付他们现在生活的世界，克里斯托佛森，1992年称，这种压力管理需要教育，同事的支持，危机干涉团队三种方法共同完成，并扩展到受危机所影响的家庭所有成员。所有这些支持服务需要来自于组织自身而不是来自于外部。
(6)现行的应急预案不具备操作性，分工不适合实际情况。
我们的应急预案做得非常具体和仔细，因为我们认为这样就减少了执行的难度，其实正相反，计划要有具体性，但那一定是做某一项工作的细节的具体，而不是对整个计划的指导方向的具体，因为，那会抹杀计划的灵活性，当不确定性很高并且需要灵活性去适应无法预知的变化时，指导性计划更加游刃有余，而高度不确定性和无法预知的变化正是危机情境的特征。
(7)对危机管理的培训及演练不足，也缺乏危机反应管理中的技术运用，比如执行管理分类。
在本次事件中，我们对送来的大量伤员进行了姓名、生命体征的标识，主要记录在患者的左上臂，便于统计和治疗。这很有效。但在实际应用中，还应该更好的使用执行管理分类，即在危机现场划分优先配置治疗和对人员伤亡进行分类的一种办法，一般采用四分法，一级：紧急处理，重伤，用红色表示；二级，次紧急处理，一般上用黄色表示；三级，轻伤用绿色表示；四级死亡用黑色表示。执行管理分类，OMT确定缓急轻重以使有限的资源（如医生）得以最优的配置从而取得最好的结果。以后，我们应使用类似的方法，这还需要通过培训和演练，来形成战斗力
(8)危机中的信息沟通，缺乏系统冗余。
（9）没有志愿者管理的经验。
注：在下篇中，将继续对“如何提高大型突发事件中医院的危机管理能力”做出分析和建议。（待续）
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