导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司管理的建议，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
关键词：
房地产；建议；财务管理
房地产企业的发展既促进了我国房地产企业投资的增加，又从房地产行业的发展中赚取了巨额利润。近年来，在国家政策的引导下，房地产行业实现了飞速的发展，迎来了自己的春天，量价齐升、供不应求等现象屡见不鲜。但是由于国家产业结构不断地调整，房地产开发企业当前面临着较大的投资风险，开发周期长，项目投资金额大，项目开发过程中的诸多不确定性因素都有可能对当前项目产生不利影响。房地产企业在运营过程中更多使用杠杆资金代替自有资金，房地产企业面临着筹集资金难的风险，加之已有负债利息兑付所需资金，增加了房地产企业的筹集风险。市场环境和产业环境的日趋复杂要求房地产企业认清自身的管理现状，加强自身的财务管理，提升财务管理水平。
一、房地产企业财务管理中存在的问题
2.财务管理体系不健全。房地产企业通常有较大的资金需求，有些房地产企业财务管理一直扮演着单纯会计核算的职能，对于财务管理中的财务(融资、投资)和管理(预算、控制)两方面的职能，没有充分地发挥，不能为领导层决策提供强有力的支撑。
2.1财务管理制度流于形式。费用支出标准不一致，没有按照财务管理制度执行，往往被领导的意图左右；财务收支审批流程不规范，严重影响到会计资料的真实性和可靠性，包括账证核对、账实核对、账账核对在内的会计核算程序并不能得到保证，导致财务信息失去应有的经济价值。
2.4没有形成有效的资金管理体系。公司内部资金分配不均，配置不平衡，某些公司存在资金闲置，而另一些却资金紧缺的情况，无法对资金进行集中管理，资金使用效率低下；虽然制定了年度投资建设计划，却没有把目标分解，制定出月度、季度计划加以控制管理；在经济效益良好的情况下，可选择的投资机会多，更容易忽视企业财务管理，追求扩大规模，跨界发展，加大了企业风险控制的难度。
二、房地产企业财务管理改革对策探讨
1.促进管理制度改革，优化企业管理模式。摒弃企业创建初期的凭经验管理模式，建立规范的法人治理体制和权利分配和决策机制，实现互相制衡和约束，用各项制度来体现企业的发展战略和管理思路。推行现代企业制度建设,促使企业重视内部管理和财务管理,从而挖掘潜力,提高效益。
2.加强资金管理。
2.1注重资金预算管理的有关工作，年初财务部门应结合企业实际情况编制资金预算计划，明确企业年度资金动作的重点，便于公司日常的资金控制，把握资金周转“脉搏”，节约公司融资成本，避免盲目贷款和不合理存款等情况的发生。
2.2在资金日常管理层面，企业应合理安排开发贷款申请及提款节点，提高开发贷款的使用效率；提高项目销售去化率，加快销售资金的回笼，做好按揭回款工作，降低资金成本；企业应进行立项分析，根据资金运营情况理性的进行开发项目的决策，避免开发规模过大造成的资金周转困难。
3.加强成本费用管理。企业成本水平的高低直接关系着企业产品盈利能力的大小和企业竞争能力的强弱，控制成本、节约费用，降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低，利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在项目施工过程中抓成本控制的行为，从项目的可行性研究抓起，把技术进步，成本控制和经济效益有机结合起来。
4.积极拓宽融资渠道。房地产企业发展已经不能单单只靠银行资金，拓宽融资渠道以保障资金的顺利周转迫在眉睫。
4.1发行股票，利用资本市场进行融资。股票融资是常见而且有效的融资方式，不仅筹资风险比较小，而且所筹集的资金长期有效，并不占用企业授信，为企业未来发展提供一定的保障；杠杆比例的降低使企业能够更多的通过债务来筹集到资金，增强了企业的融资能力。
4.2利用海外融资平台进行融资，海外资本市场相对成熟，对于企业上市没有我国资本市场在财务指标上要求的严格，因而上市的门槛较低。
5.推行全面预算管理。全面预算管理是企业管理的重要组成部分，是企业做好财务管理的重要措施。全面预算管理的内容包括业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算、管理费用预算等，是一个综合性预算整体。企业推行全面预算管理，有益于管理效率的提高和资源的优化配置，能够明确的划分企业内部各个主体之间的权利与义务，根本上解决企业的内部矛盾问题，从而提高企业的经济效益和整体竞争能力。
6.提高财务人员素质。
6.2领导要抓大放小，懂得放权。领导是风向标，主导企业发展的大方向，但是具体的操作应该由公司的其他人员的相互配合来完成，领导者不能大小一把抓，什么都要管，到头来反而什么都管不好。应该放权，在不改变大方向的前提下，鼓励下属员工积极进言献策，调动财务干部的监管能够和积极性，做到“用人不疑，疑人不用”。
6.3走内延发展和培养财务干部之路，房地产企业领导者应该创造合适的学习环境，鼓励员工积极学习，踊跃学习，比如可以不定期的举行学习效果比赛，调动财务管理者的积极情绪，更加用心的学习专业知识；避免一味的追求高学历高学位，不能因为一个文凭和一个学历的门槛，就把那些真正有能力的人拒之门外；杜绝企业内部任人唯亲，层层裙带。
参考文献：
（一）盈余管理手段之一――变更会计政策与会计估计
1、固定资产折旧政策的改变
固定资产折旧政策的变更主要包括折旧方法和使用年限的变更，折旧政策的变更直接影响公司的利润。如固定资产折旧方法从加速折旧法改为直线法（在固定资产使用早期），从年限平均法改为产量法或工作量法（在年产量或工作量降低的情况下）以及固定资产使用年限的延长，都会导致当期和以后各期固定资产折旧率的下降以及利润的相应上升。一般而言，延长固定资产使用年限，对提升以后各期利润的影响较为持久，固定资产折旧方法的变更对当期利润的影响较为显著。尤其是对制造业的上市公司而言，固定资产折旧政策的改变对公司利润的影响是非常重大的。
2、利用合并会计报表范围的变动
根据我国《合并会计报表暂行规定》的规定，凡是能够为母公司所控制的被投资企业都属于其合并范围。一个公司是否是另一公司的子公司，事实上存在着一个时点的问题。只有在12月31日这一编制合并报表的时点仍受控制的公司才是子公司。然而，子公司的变动超过一定程度会导致母公司这一会计主体的变动，而不同会计主体的财务信息之间是有很大区别的。基于这两点上市公司则通过年度之间收够或出售等手段，增加新的子公司或减少原有的子公司，从而改变合并会计报表年报编报的合并范围，操纵公司当年或以后年度的合并利润表，为实现盈余管理打开方便之门。
（二）盈余管理手段之二――利用收入与费用的确认
1、利用收入确认进行盈余调节
（1）提前确认收入。按会计惯例，收入应在收入的赚取过程已经完成和交易已经发生以后才可以确认和记录，但企业管理当局纷纷在过程完成之前即确认和记录收入。如有提前开具销售发票；在未来存在巨大不确定性时仍确认为收入；仍需提供进一步服务时确认收入等手段。这些手段的共同点就是提前确认了收入，虚增会计盈余。
（2）递延确认收入。与提前确认收入正好相反，它是将应在本期确认的收入推迟到未来期间确认。企业一般会在当前收益较为充裕而未来收益预计可能下降时才会使用此种盈余管理手段。递延收入可以平滑企业的收益，使企业收益呈现一种稳定上升的趋势。但推迟确认收入会误导投资者，使投资者高估本期收益。
（3）创造收入事项。是企业为达到增加利润的目的而人为制造经济业务以增加收入行为。例如：有上市公司在年度时做一笔销售，再于第二年度退货，从而达到虚增当年利润，实现扭亏保盈目的。还有一些上市公司利用一家子公司按市价销售给第三方，确认该子公司销售收入，再由另一家子公司从第三方手中购回的做法，使合并会计报表收入和利润同时增加，达到盈余管理的目的。一些上市公司还会为达到盈利目标还可能放弃一贯采用的信用政策，突然放宽信用标准、延长信用期限，把风险教大的客户也作为赊销对象，把以后年份的销售提前到当年，不顾一切地创造没有现金收入的盈利。
2、利用费用的确认与计量进行盈余调节
（1）费用资本化。主要是借款费用和研究开发费用资本化。
对于研究开发费，我国至今还没有正式颁布有关的具体会计准则，一些上市公司就可以根据当地政府鼓励企业研究开发的优惠税务规定，从销售收入中预提研发费用，自由度颇大。而无形资产准则中，对于企业自行研发的无形资产只能以中介费为准入帐，而这相对于研发费用微不足道，结果造成了要么公司研发费用过低，后继发展无力，要么采用盈余管理方法以将研发费用资本化，一些上市公司会将研发部门单独分离成其子公司，使研发费用资本化。
（3）潜亏挂帐。是指不确认可能发生的损失，导致帐面资本价值的虚计和本期利润的虚增，从而达到管理盈余的目的。这种方式，盈余管理手法多样，归纳起来有：低转产品成本、高估存货、投资损失不冲销、不良债权长期挂帐、财产盘亏与损失挂帐、少提不提折旧、少计负债等手段，以此导致企业虚增资产和利润。
（三）盈余管理手段之三――利用非经常性收益
1、利用计提减值准备
计提资产减值准备进行盈余管理的主要表现形式有：（1）坏帐准备计提比例确定存在随意性，上市公司可根据自己需要高估或低估坏帐准备计提比例；（2）存货的可变现净值和长期投资，固定资产，无形资产和可收回金额难以确定，使上市公司计提这四项资产减值准备时存在一定的投机行为；（3）对企业的某些滥用会计估计以多提资产减值准备的行为难以规避。2001年以来，资产减值准备在一定程度上已成为上市公司操纵经营业绩，粉饰财务状况，规避上市监管的工具。在少数上市公司中，特别是面临着被“特别处理”或“退市”的上市公司，滥用资减值准备现象已达到触目惊心的地步。
另外，一些上市公司凭借财政补贴，投资收益及出售、转让与置换资产等方式取得的非经常性损益达到扭亏目的。特别是对于主营业务陷入困境的上市公司，重组成了其摆脱困境快速而有效的方法。靠一次性收益装点门面或躲过退市，戴帽的公司也常利用这些方法进行盈余管理。
二、结论与建议
5.李雪玉.全国统一碳市2016年试运行局部省市先入场[N].21世纪经济报道，2014-09-21.
7.中国石化试行碳资产管理办法[N].中国石化报，2014-05-21.
8.碳交易的企业路径[N].中国海洋石油报，2014-10-17.
9.宁彬.统筹能源环境管理大力推进节能减排[N].中国石化报，2014-03-19.
一、加强股份合作公司财务管理的重要性
二、股份合作公司财务管理上现存的问题
1.在建工程长期挂账不办理工程结算。部分社区股份合作公司投资的工程项目，项目完工不结算、不结转固定资产，也未经过审计。
2.违规发放各种补助。从实务来看，各街道办对社区股份合作公司工资和福利没有统一标准，存在以交通费、通讯费和节日补助等名义发放各种补助。
3.餐费、车辆费用控制执行难。从实务来看，公司以误餐形式报销和车辆费用报销增多，造成集体资金损失浪费。
5.固定资产管理混乱。公司对财务管理工作缺乏应有的重视，未建立完善的固定资产管理制度，未执行每年全面资产清查。
6.合同管理缺乏监督。存在长期租赁"明租实卖"的行为、租金的减免事项以及合同管理、备案脱节。
7.债权债务长期挂账未清理。
8.内部控制形同虚设。员工身兼多职，岗位不相分离，相互牵制监督形同虚设。
9.财务公开流于形式，透明度不高。财务公开内容过于笼统，项目未细化、具体，透明度不高，股民难以看懂财务数据，信息公开流于形式。
三、存在问题的主要原因
1.记账存在缺陷，不适应公司经营管理需要。为规范社区财务管理行为，防范集体资产流失，街道办事处对社区股份合作公司实行统一记账。实行记账推动了社区股份合作公司财务核算的规范化、制度化建设，促进了社区集体经济发展。但是，随着股份合作公司产业转型，现有的事后记账，缺乏对事前、事中管理，无法对业务事项性质、费用支付等进行实时监控。另外，由于记账的时效性不强，公司资金在使用的合法性和效率得不到监督和保证，也加剧了社区集体资产流失。
2014年政企、社企分开以后，股份合作公司逐步回归经济组织的职能定位，不断完善法人治理结构。作为自主经营的现代化企业，对财务管理的职能已不再停留会计核算、监督、提供信息等，而是全面参与企业的经营管理，向经营管理层提供决策信息，实现经营目标。
3.内部管理不规范。股份合作公司自董事会、监事会、集委会成员，到普通员工几乎全部来自本村村民，相互之间都是裙带关系，既是公司员工又是公司股东，所有权与经营权模糊。以血缘为基础的人际关系往往让公司很多内部管理制度流于形式，即使建立了健全的财务制度也难以严格执行。
4.外部监督不到位。一是记账单位监督乏力。记账单位将记账过程中发现的问题，反馈到集体资产管理部门，但是问题仍得不到重视、整改。有些社区股份合作公司甚至认为记账机构无权指导监督其财务工作，经常拖延交账，不配合工作。另外，记账单位的会计人员专业技能有限，无法发现、识别或意识到风险。
二是集体资产管理部门业务水平不强。街道办集体资产办负责社区股份合作公司业务管理、制度建设、财务管理、业绩考核等管理职能。作为监管部门，却没有懂业务或业务能力强的人员配备，又如何指导、管理、监督。
四、强化财务管理的建议
2.加强股份合作公司三会成员及财务人员的培训。首先，定期安排股份合作公司经营管理层参加企业经营管理培训，定期或不定期采取政策法规培训、经验交流会、知识竞赛等多种形式，增强业务能力和法律意识，打造一支业务素质强、政治素养好、责任意识强的管理队伍；其次，组织股份合作公司会计人员学习专业知识、技术技能，交流工作经验，增强业务能力和法律意识。
4.切实加强对社区股份合作公司财务的监督。一方面建立完善对社区股份合作公司企务公开、财务公开等制度，接受股东的监督，保证股东及集体利益不受侵害。另一方面建立完善财务审计监督制度，区、街道两级集体资产管理部门要采取强有力措施，组织好社区股份合作公司财务的审计监督工作。
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
一、我国上市公司内部控制管理存在的问题
作为社会公众企业的上市公司，承载着股东财富增值的期望，承担着众多的社会责任，加上监管部门要求下的信息透明，以及市场约束力的增强，使企业内部面临着较多管理上的重点和难点。近几年，我国上市公司在内部控制体系的实施及评价等方面都有了积极的发展，如大部分上市公司在金融危机的形势下，提高了对内部控制和风险管理的重视程度，组织了内部控制的梳理工作，有针对性地加强管理；企业风险防范认识进一步加深；越来越多的上市公司开始编制并披露内控评价报告，推动内控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我国上市公司内控管理现状而言，普遍存在以下问题：
（一）内部控制环境不完善
在企业内部控制五要素中，内部环境是企业实施内部控制的基础，良好的内部环境对于内部控制的有效实施起到了非常重要的作用。目前中国上市公司根据《公司法》和《证券法》设立了股东大会、董事会、监事会以及一些专门的委员会，制定了相应的议事规程，但是由于股权高度集中和国有资产所有者缺位，内部人控制现象普遍存在，弱化了董事会、监事会的监督作用，公司治理结构不适当。另外，企业组织结构、企业文化和人力资源政策等方面的缺陷，也不利于内部控制发挥作用。
（二）风险意识薄弱
目前，我国大多数上市公司经营管理水平低，风险意识不高，风险管理机制不健全。主要表现在：缺少科学有效的风险评估机制，风险控制方法落后，多数企业的内部控制侧重于事中和事后控制，而对风险的事前预测和控制涉及较少。随着中国经济的发展，公司间的竞争越来越激烈，公司将面对更大的环境变化和生存风险。然而，从中国上市公司的现状来看，普遍存在着对形势和市场认识不足、过于自信与乐观以及想当然的盲目扩张现象，其风险意识没有提到应有的高度，更缺乏有效的辨认、分析和管理风险的机制，导致不少上市公司应变能力和抗风险能力较差。
（三）缺乏有效沟通，信息流通不畅
目前，中国大部分上市公司或多或少存在着公司内部、与监管部门之间信息沟通不畅的现象。具体表现在信息的上下向沟通中，普遍存在信息传递过程迟缓，信息在层层传达时发生歪曲，甚至遗失等现象；而且由于信息反馈机制不完善，上向沟通受阻，使上层管理者无法迅速获得第一手信息；由于下向沟通不及时，使得上层决策者以及管理者的最新信息没有及时传递到每一位员工，使公司决策没有及时得到落实。
（四）监督机制不健全
在当前经济发展阶段，中国大部分上市公司没有真正建立监督部门，上市公司中的监事会也没有起到其应有的作用，大部分上市公司的监事会成员没有达到应有的职业素养和专业素质的要求，甚至一部分监事会成员都是由公司管理层领导兼任，这样就从根本上限制了其作用的发挥，还有一些上市公司只是让内部审计部门充当监事会的作用，他们的监督作用也是微乎其微。
二、对于加强我国上市公司内部控制管理的建议及思考
（一）建立有效的企业法人治理结构，形成明确的权利制衡关系
一是改进“三权”制衡的体系，明确股东大会和董事会以及监事会的权力；二是切实保障两权分离。我国法律应该严格限制董事会与经理层的重合，并且应将重合的比例限制在一定的比例之内，同时也应该加强董事会的建设；三是加强董事会在内部控制体系中的作用。
（二）加强风险管理
(三)完善信息沟通系统
1、政府部门应积极以制度形式建立健全强制实行内部控制信息披露的准则和指南，规范上市公司内部控制信息披露的内容和格式，明确谁为内部控制信息负责和出台相应的处罚措施。
2、企业内部也应建立完整的内部控制制度体系和清晰的业务流程，合理地对公司各个职能部门和人员进行责任分工、控制和考核，对每一个部门的责任和利益明确界定，防止权力重叠，也避免出现权力真空。通过汇编内部管理制度、业务流程图、权限指引等，促进企业各层级员工明确机构设置和职责分工，正确行使职权。开设信息反馈渠道，确保员工在工作中遇到的问题可以及时报告和解决。
（四）对于上市公司制造虚假会计信息的行为加大处罚力度
企业应当增加制造虚假会计信息的一个成本，国家应加大对会计师事务所的处罚力度，使得注册会计师能够更为谨慎地执业，并保持执业的规范性和独立性。
参考文献
随着WTO的加入，中国越来越经济开放，特别是一二线内地城市及沿海沿边城市。
招商引资的扩大，为经济突飞猛进的发展带来机遇和契机。不少的跨国大企业纷纷驻足中国，它们通过直接投资，设立并支配国外分支机构和子公司，凭借雄厚的资本和先进的技术，按“全球战略”在世界范围内从事国际生产、销售或其它经营活动，获取高额利润。这些经济全球化的产物和推动者，在中国等跨国区域进行发展时，都会面临本土化经营的问题，像韩国三星、日本亚马达、法国家乐福、英国TESCO等。
作为公司管理层，除了生产性优势外的企业，为了生存和发展，大多数都会进行本土化的锐意改革，包括更换总经理、变更企业组织构成、变更管理方式和权限等等，进行改革的企业很多，成功与失败各占不小比例。成功的企业如伊藤洋华堂，建立了品牌认可度极高的7-11连锁，失败的企业日本亚马达等。同样的日企，同样的实力雄厚投资集团，最终的经营结果却大不相同。这里面，除了本土化企业所处的行业不同外，更深入的原因在于，是否真正抓住了企业本土化的精髓和本质。
纵观那些成功改革的企业，都是经过了缜密的调研，建立了一套行之有效的管理及市场开发体系。而那些本土化不成功的企业，表面上也是进行了一系列改革，但最终却不得要领，导致失败。在高速发展的经济形势下，跨国公司该如何成功推行本土化经济管理呢？此文从以下几个角度进行阐述，以供参考。
详细调研分析国内外宏微观经济环境，经济形势、经济构成因素及行业特性，分析出经济重点、经营要点。
要想在跨国地区完成企业生存发展最终实现盈利，第一步就必须要研究当地的经济环境及发展条件。比如：经济发展阶段、经济组织形式、劳动力劳动市场因素条件等，特别是当地的政治环境及人文因素。先分清经济重点后，才能抓大放小，以不变应万变。
异域的市场总是有很多新鲜事物，分清表象和本质是企业管理和运营的关键，所以必须要先分清重点。
接下来就要分析经营要点。围绕着经济重点建立起一套便于管理和监督的经营要点控制体系。体系的建立除了正方向推进激励体系也必须得包含负方面管控惩戒体系。两种体系缺一不可，相互制约和相互促进。两套体系的建立最终目的是实现经营要点管控，保障和推进经济重点的实现。
分析国内外企业管理特点和优劣势，为差别化管理提供依据。
跨国企业一般资金充足，行业经验丰富，但在进行本土化经营之时，往往采取照搬国内企业管理模式，有的甚至采取“一刀切”的方法，但由于经济环境、用工环境、管理方式及人员素质等方面差异很大，这种照搬的管理体系就会造成企业水土不服，表现在消费者不接受、供应商不理解、员工不适应等方面，自然市场和利润也随之消失。详细分析国内外企业的管理特点和优劣势，采取不同特点的差别化管理方法是必要的不可或缺的。
我们都知道，经济水平直接影响甚至决定企业的组织形式管理方法。生产力决定生产关系，生产关系反过来又影响生产力。本土化经济管理本质上就是研究当前当地生产力组织形式，并建立适合当前生产力的生产关系，以达到生产关系解放并促进生产力的最终目的。看各个本土化失败的企业，直接表象就是其组织架构、管理体系及企业文化无法促进生产力，行话叫“怎么抓都抓不起来”，而造成这种局面最根本的原因就是跨国企业缺乏对当地的生产关系及生产力关系进行深入透彻研究。
深入研究本土企业经济概况及经济发展管理特点
一般跨国投资公司都是在本国内投资并发展成功的企业，在进行跨国投资的时候，最容易套用国内管理模式及体系。事实证明，很多企业在本国内发展很成功，但在国外发展一直受阻。终其原因是企业未对在本国成功的经验进行分析和研究。
比如：有的企业本国内发展迅猛是基于本国经济的跨越式发展，特别是本国内采取的国家发展政策正好促进和适应企业的发展，比如某国零售业的发展正好适应了国家鼓励民生的政策，所以国内发展形势一片大好；另外，该国早在90年代就已经是亚洲四小龙，其经济发展水平接近发达国家水平，其服务业处于高端运营的状态，因此，纵观整个国家服务业，高水平舒适人性化服务是其追求的目标。同样的定位，在以生存发展为目标的发展中国家就难以适应。我们可以看到很多企业，在投资方面一直以大手笔的姿态出现，其装潢组织也往往是世界一流的标准，但由于在本土化发展时此方面并不能做为企业成功发展的推动力，而往往又使企业增加了成本负担，导致高负债，一旦企业盈利方面不理想，就容易造成高亏损的局面。而这种结果，是一般由投资集团组成的跨国企业董事会所不容易接受的。
制定出配套的管理战略及体系，正确实施战略体系管理，建立科学高效监管反馈系统。
企业投资前，应先确认本国企业所在地区的经济发展水平、行业周期；然后再明确本土化企业所在国家地区的经济发展水平，从政治经济人文等方面进行综合实力调研。不光需要作出以财务指标为基础的投资资金计划、中长期损益计划，还需要根据市场调研的结果制定出适合当地经济管理的管理战略和策略，以及制定适应当地发展的管理和监督体系。
举个例子，在某国某大型企业其在国内的发展水平已达到世界一流水平，由于其当地的劳动力市场为职员终身雇佣制，其企业管理模式往往带有个人自觉负责制性质。而这种管理性质，在本土化国家特别是发展中国家就很难适应。发展中国家的管理由于受经济发展水平限制，公众收入水平一般较低而其相应的职业素质一般也不高，因此自觉负责管理制难以施行，相反，低收入和高物价经济环境将导致非正常业务发生，因此应采取强化监督审核的管理系统和管理方式。
需要注意的是，建立与之相适应的管理体系。这直接决定了企业在本土化运营时需要采取的战略措施（保守型、进攻型等），以及本土化企业的运营管理机制（自制型、监管型等），以及选人时的招聘策略（管理主导型、业务主导型等）
以上几点的总结虽不能解决跨国企业本土化的全部问题，例如跨国企业文化的建立、员工的有效沟通等等，但能给想成功进行本土化经营的企业提供些参考建议。进行本土化经济管理找准切入点是首先要做的，选取适合的管理控制方法是企业成功发展的关键。对本国和本土企业经济环境做充分的调查研究是必不可少的。好的开始是成功的一半，做好准备才能避免走错路，走弯路。最后再说一句，管理思路是全世界通用的，管理人才的选取和聘用也是进行本土化经济管理的重中之重，毕竟经济是靠人才来推动。
1.《越南不难:营销在越南》邢露中国发展出版社(2011-09出版)
据资料表明，投资公司的定义如下“投资公司，是指汇集众多资金并依据投资目标进行合理组合的一种企业组织，包括信托投资公司、财务公司、投资银行、基金公司、商业银行和保险公司的投资部门等金融机构，也包括涉足产权投资和证券投资的各类企业。”加强投资集团的财务管理具有重要作用，原因在于我国对外开放的几十年中，国民经济迅速发展，投资企业数量也日益增长，带动经济链条的持续运行，现如今的投资公司成为了经济运行中的重要中间体，集团的正常运作与发展对整体经济总值的增长、市场经济的活跃以及国家税收的增长有着重要作用，但由于企业自身的局限性，内部管理体制的不完善和不成熟，导致其在发展壮大的同时，体系上存在许多发展问题。
一、投资公司的资金管理体系中存在的问题
投资公司随着经济的高速增长而得到快速发展，但在快速发展的历程中也遇到了许多现实障碍，提高投资企业的资金管理水平，首先要明确投资公司的性质和职能，从资金管理入手进行制度改良。下文对在投资公司在财务管理方面，存在许多不合理管理现象与制度制定问题进行简要阐述。
1.1财务信息处理能力弱
目前投资公司对财务信息主要处理方式之一就是进行财务报表的收集，但财务报表的收集需要经过层层部门的上交审批，最后确认后实施，这种程序直接造成了信息的滞后，使公司无法及时了解实时的财务状况，这种落后的管理模式对投资公司来说，是潜在的发展障碍，因为信息的滞后会造成接受消息的不准确，决策失误直接造成了财务风险，不仅影响了投资公司的具体决策的实施方案，也降低了被投资公司的监管力度和及时指导。信息是重要的传递载体，牢牢把握好这一信息渠道的畅通性，才能使公司的管理得以正常运作，高效发挥信息作用，才能使得公司的财务管理水平高效提升。
1.2财务部门内部管理控制能力不足
企业财务部门的控制力是区分不同投资公司强弱的软性指标。投资公司如果对投出的资金缺乏监管力度，没有专门设立的部门进行跟踪调查，切实落实好任务，就不能全面地反映出项目信息和资金运作的实际状况，不利于被投资单位的进一步了解和情况的把握，造成投资风险，也不利于投资公司资金高效使用的实现，长期的管理弱化问题必然造成公司的决策失误，使公司财务管理无法正常运作，明显不利于投资公司的长远发展。
1.3管理制度不完善
部分企业不重视管理制度的建立，要知道，一个完善的管理制度体系是一个部门能否高效运作的首要条件之一，管理制度的不合理实施导致资金管理水平落后，直接阻碍了企业的发展。公司的管理部门要具体细化出多个负责人员，使得管理权力相互制约，使内部的任务明确，制度可行。设置合理的管理制度，强化监督管理，制定绩效考核制度，完善好企业的财务管理制度，才能使得投资企业高效运作。
二、投资管理的有效方法
2.1财务人员的招聘
进行人员招聘前要明确投资公司的性质和职能，思考好公司的发展前景，再针对必要的工作进行职位分析，比如，财务人员的素质是保障投资公司利益的关键，所以对财务人员要严格筛选。对品格方面，需要财务人员诚实、有责任心，对专业方面，需要其通过注册会计师考试，有多年的财务工作经验。
企业也应当及时培养一些后备的财务管理人员，即通过培养成为财务管理人员，后续可以作为向被投资企业派出的财务经理的后备人选。
提高财务人员的应职要求，确保人才招收的质量，进行专业化人才的吸纳，避免招收工作的盲目性。企业也必须重视人才培养，通过对人才规划能使企业内部结构得以稳定发展，对实现企业资源效益最大化有重要作用，提高公司的决策判断力，提高投资公司的监管力度和指导力度。
2.2财务培训作用
定期财务培训提高专业素养，具有应变能力的职员能清晰把握企业经营的走向趋势，当市场发生变化时，提出适宜的执行策略，提高公司运行的稳定性，为企业带来高效的利益。
2.3建立与完善企业的激励制度
建立与完善企业的激励制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激励技巧中考虑到员工的实际需求，通过目标的实践完成，给予一定的物质激励或事业激励，真正落实好实施工作，增加员工的归属感，从而使企业人才得到自我满足，进一步为企业做实事，提高公司运作的高效性。
2.4建立财务评价指标体系
2.5完善财务管理体系
企业应分划出会计部门、财务部门和独立的审计部门，部门之间的权力均衡，相互制约监督，通过对会计和财务的分划，才可以分清具体职责。财务部门人员合理运作资金运转，负责公司的融资、资金分配管理，参与公司资金的核算；审计部门人员对行业投资项目进行财务分析，提供财务分析报告，通过审核公司的预算并起到监控的作用，及时发现问题。
三、财务管理能力提高的实践性措施
经济发展具有不确定性，投资企业需要及时更新信息，调整政策。
投资公司可以建立企业财务数据库，利用公司的企业电子财务数据库实现对财务状况的动态管理及监控。比如，“投资公司通过建立计算机网络系统，帮助所投项目企业实现财务与业务的协同及远程报表、报账、查账、审计等工作，实现动态会计核算与在线财务管理。”
由于系统支持电子货币，从而改变了财务信息的获取渠道和利用的方式。将所有被投资企业的财务信息都集中在计算机网络上，形成财务数据库，可以尽快并且准确掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题，得到解决，使企业得以正常运作。
而且根据对各被投资企业的控股程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司可以实行网络式管理，信息的交叉联系使接收面扩大化，保证了对投资企业的动态全面了解。在财务管理具体实践中，分别采用专业化的措施，通过向被投资企业委派财务人员，控制或掌握其财务活动，从而更全面的掌握被投资企业真实的财务状况，进而杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障，降低财务风险，便于投资公司利益最大化目标的实现。
结语：各种投资公司的管理环境不同，随着经济环境的不断变化，应制定出不同的财务管理方案使企业的管理短处得以改进。用科学发展观的理念，指导投资公司的财务管理工作，及时获取必要的被投资公司的财务信息和有效的资料，使企业管理体系中的财务管理能力从根本上得到提高，才能协调好整体的运营模式，并承受住变化莫测的经济时代冲击。（作者单位：唐山曹妃甸发展投资集团有限公司）
[1]张磊.加强企业财务管理规范化研究[J].企业研究.2011（06）
[2]蒋满兰.加强企业财务管理的几点思考[J].现代经济信息.2011（04）
一、设立健全的成本管理组织机构
企业应当建立健全完善的成本管理组织机构，由上至下包括成本管理委员会、成本管理办公室及基层成本管理组，这些组织机构能否高效运作决定了成本管理的效能。成本管理委员会是实施全面成本管理的最高决策机构，由总会计师负责，企管、计划、生产运行等经营职能科室组成，其职责是：制定成本管理的总体政策，确定成本管理目标，审议成本分析报告，进行成本重大决策；成本管理办公室具体执行成本管理委员会的任务，由各部门负责人和企业管理科组成，其职责是：制定企业成本管理的具体制度和规定，指导、审查企业各部门编制成本预算方案并编制企业的总预算，监督企业成本控制的执行，对成本控制执行结果进行考核和评价；基层成本管理组由各部门和车间的成本管理员组成，其职责是：负责本部门成本预算的编制、实施、控制和总结。健全的成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应，与企业业务特点和规模相协调；必须明确职责权限，形成科学、有效的分工合作机制；必须有利于提高成本管理效能，促进成本控制有效实施。
二、抓好成本考核的基础工作
三、材料采购是成本管理的源头
一、营改增背景下人寿保险公司财务管理发展的机遇与挑战
人寿保险公司在进行财务管理方面，营改增政策的实施为其带来了非常大的考验，并且在运行的过程中，营改增政策对企业中的风险控制与评估以及财务活动的监督等具有很大的约束作用。营改增的实施很大程度上将公司成本进行了提升，例如财务系统改造以及财务人员的专业培训上都投入很大的成本。并且营改增对于人寿保险公司中的各项业务，例如：评估、理赔、人事佣金、再保或是手续费等，所以在实施营改增政策的过程中对于人寿保险公司中的财务管理产生重要的影响。
二、人寿保险公司营改增实施的有效措施
（一）收入与税收流程的改善措施
（二）财务管理改善的有效措施
（三）费用计算的有效措施
三、结束语
综上所述，营改增政策的实施对于人寿保险公司来讲产生重要的影响，在很多方面对其财务管理提出了挑战与发展机遇，保险公司需要积极做出相应的改善措施适应营改增政策，保证保险公司正常的发展与进步。
一、证券公司法律合规的含义
随着我国证券行业近20年的发展，证券公司对内部法律合规开始逐步重视起来，作为金融机构面临的核心风险之一的合规风险，证券公司内部纷纷建立了法律合规部门专门负责合规风险，合规管理也因此已经成为证券公司风险管理中的核心部门，中国证监会在《证券公司合规管理施行规定》的第二条对合规管理的定义为：“证券公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。”因此，建立健全的合规管理体系，是确保证券公司合法、合规经营的重要手段，也是加强我国证券公司核心竞争力的好方法，并对我国证券公司合规监管的制度转变具有很大的影响。
二、证券公司法律合规管理存在的问题
2008年8月1日自中国证监会《证券公司合规管理试行规定》以来，我国证券公司的法律合规管理体系逐步建立，但是证券公司内部的法律合规管理仍然出现不少问题，法律合规的职能经常发挥不出应有的作用，主要面临的以下困境：
1.法律合规管理的独立性不足
我国证券公司内部的法律合规部门由于其特殊性必需独立于证券公司其他部门，可见合规管理的独立性是有效实现合规的前提条件，但当前我国证券公司普遍都存在合规管理独立性不足的问题，最主要表现在对高级管理人员的合规管理上，公司的内部制约机制很多情况下流于形式。虽然在《证券公司合规管理施行规定》中明确了证券公司的合规管理人员具有一定的独立性的规定，但是由于合规管理部门甚至合规总监其自身就受到高级管理人员的间接约束，特别在薪酬福利和绩效考评上都会受到公司管理层的影响，因此法律合规的独立性很难得到保障。
2.法律合规管理部门职责主次不分
目前，我国证券公司的组织架构体系一般包括董事会、监事会、经营管理层、各职能部门和分支机构组成。组织体系下的各部门都要负责对本部门的业务进行合规监管，而法律合规部门要对各部门的合规情况进行复核，但法律合规部门更重要的职责是识别证券公司管理层的合规风险，保证证券公司规避可能因此出现合规风险给公司带来巨大损失。介于目前证券公司的高管层是证券公司合规风险爆发的重要诱因，因此证券公司法律合规部门必须将重点放在合规经营管理层的各项行为上。但实践中法律合规部门却极少合规经营管理层的业务，更多的是审核业务部门的业务是否合规，而业务部门也为了逃避法律责任，将审核法律合规的任务完全交给法律合规部门来审核，就出现法律合规部门将主要精力放在日常的常规性合规业务上，忽略了最重要的对管理层的合规工作。
3.法律合规部门沦为应付外部监管的专职机构
由于证券公司法律合规部门不是证券公司的经济业务部门，不直接产生经济效益，因此很多中小型证券公司对法律合规部门的建设相比较经济业务部门比较滞后，存在人员配备少、管理层也不太重视等情况。甚至个别证券公司的合规管理对内流于形式，把设立法律合规部门的目的定性为应付对外部监管机构的监察上，把所有的工作职责放在与外部监管机构的“公关”上，只要做到外部监管能应对自如，证券公司的法律合规就算完成了。
4.法律合规专业性人才不足，缺乏合规人才的培养机制
由于证券公司法律合规近几年才刚有所起步，对合规人才的需求不是很大，往往证券公司里的法律合规部门的员工不超过五人，法律合规部门的员工也大多由稽核和风险管理部门里的具备法律背景的员工抽调过来，但这与法律合规的岗位要求有一定的差距。随着近些年融资融券和股指期货等新的金融创新产品的推出，对法律合规人才的专业行要求也更为严格，最好是具有复合型人才除了自身要具备法律背景之外还需要掌握一些金融、财务、计算机专业的知识，而且要了解其他业务岗位的工作职责和工作流程，可见法律合规的人才的专业性要求比较高，但目前证券公司内部对合规人才的培养却非常不重视，缺乏像经纪业务部门那样的培训机制，导致法律合规人才的专业性明显不足，法律合规人才高素质队伍亟待加强。转贴于
三、证券公司法律合规管理的建议
1.完善法律合规管理的内部机制，确保合规管理的内部独立性
合规管理的独立性不足的情况存在已久，这就要理顺法律合规部门和经营管理层及各职能部门的关系，因此笔者建议法律合规部门特别是合规总监的任免、薪酬、绩效考勤必须独立于经营管理层，合规总监的直属上司应该为董事会，对董事会直接负责。合规总监的下属部门的考核也应有合规总监独立考核，由监事会或者董事会监督。另外，法律合规部门要加强主动合规，主动合规其他业务部门的履行职责的情况，保证证券公司的合规运营。
2.明确各部门的合规管理职责，推进证券公司全员合规
3.加强证券公司的合规文化建设
证券公司的合规文化建设有利于将员工的合规理念与日常业务工作相联系，在工作中自觉合规约束自己，有利于降低证券公司的合规风险。因此笔者建议，建设公司的合规文化，首先要做到法律合规部门自身要以身作则，遵守法律法规和公司内部的规定。其次法律合规部门要对公司内部员工进行定期的合规培训，并且和员工的绩效工资挂钩，让员工在培训中培养合规意识。第三，要让经营管理层来支持倡导合规文化的建设，建议经营管理层的总经理或者副总经理担任合规文化建设的负责人，合规总监担任副手，有利于合规文化建设在政策执行上的保障。