乔诺战略首席专家七剑：专业选手正在以加速度淘汰业余选手
世界潮流，浩浩荡荡。
过去的增长逻辑正在逐步失效。
马太效应，强者越发强大，专业选手正在以加速度淘汰业余选手。弱周期下，企业如何突围？
2023年11月3-4日，《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行，乔诺战略到执行首席专家、华为“蓝血十杰”七剑老师深度复盘增长企业案例的
底层逻辑，找准战略支点，撬动增长齿轮。
（以下内容节选自七剑老师演讲）
数学家林群说过：“假传万卷书，真传一案例。”
大部分企业都有相同的底层逻辑，如果将一个高增长案例彻底吃透，我们应该能为自己的增长之路，有所启发。
有一家百亿消费品头部企业，短短3年增长3倍，百亿之后还能持续高增长，他到底做对了什么？
4年前，我与这家企业的董事长相见在战略训战班。当时，他们一季度销量下滑30%，从行业第一下滑到行业第五。课后，董事长问我：“我们该从哪
里开始？”
这句话问得很关键。
我们经常会把战略理解为目标方向。其实并不是。战略是从复盘和差距分析开始，然后找到一个最佳的切入点。如果把战略理解为目标和方向，最终做
虚、做空的可能性很大。仰望星空的同时，最重要的是脚踏实地，找到问题和方向，最终，战略是一整套可以持续有效增长的解决方案。
那么，最佳切入点在哪里？我们如何找到这个撬动战略杠杆的“支点”？
01战略洞察三步曲：先止血，寻找支点，验证假设
这家企业当时为什么会突然下滑？撇开内部组织问题，单从外部来看，是一个突发的新政策，公司缺乏提前的应对方案，就踩雷了。
第一步：新政策来了，市场下滑怎么办？
踩雷了，就应该赶紧补救和止血，从产品到供应链，再到营销......用一整套的解决方案先把漏洞补上。
该公司的团队执行力超强，从2019年4月的下滑30%到年底增长20%，重回全国第一。这种强大的执行力，一半来自于钱的投入，另一半则是因为企业
家的用心培养。
战略是一种预判。如果预判了、准备了，一切都是机会；没有预判、没有准备，任何变化都可能成为风险。
为什么华为在美国的极限打压下没有死，还推出了遥遥领先的Mate60系列？一切源自于20年前的战略预判和之后的扎实准备。
在止血之后，下一步的挑战来了！
刚过百亿，董事长就把愿景目标定在1000亿。行业总额才800亿，1000亿在哪？没有人知道。
先把1000亿的愿景放到一边。
爱因斯坦的一段话或许可以解答：“如果给我1小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟搞清楚问题到底是什么，剩下的5分钟已足够回答。”
战略有一个脚踏实地的出发点，就是复盘，现状的复盘即洞察，从复盘和洞察中，只要把问题分析透了，自然就有答案。
第二步：先从哪里开始？找到支点！
借用阿基米德的一句话：“给我一个支点，我就可以撬动地球。”这句话包含了一家企业经营最核心的三大要素。
第一，什么是杠杆？作战武器，也就是公司的产品和品牌；
第二，什么是支点？营销渠道，离客户越近，放大倍数越高；
第三，阿基米德本人，也就是我们的组织。
分析一家企业主要看：产品和品牌是不是领先？渠道是不是领先？组织活力和组织能力是不是领先？哪里有短板，就要从哪里开始解决问题。
当时，该公司国内市场占有率是14%，国内第一。但是，没有定价权的第一没有任何意义。要拿到最终定价权，份额要超过40%，14%远远不够。
我们从哪里着手？
这家企业当时12000个门店，看上去很多了，比所有竞争对手都多。
看上去够，12000个门店平均到2844个区县，每个区县有4-5个店。但实际呢？远远不够：中国有38773个乡镇街道，连1万人的小乡镇都有不少的销量，
您没占据的零售阵地，客户就被别人领走了。
为了证实这个判断，我做了一个调研。在长沙的一个6万人的乡镇，我父亲花4000块买了一个杂牌产品。我问他，您为什么不买这家企业的产品，他们是
中国第一品牌。
我父亲告诉我，没有听说过这个品牌，镇上的老板说卖给他的杂牌，就是中国第一品牌。
这个案例告诉我们一个残酷的事实：虽然这家企业多年遥遥领先，我们都以为是无人不知、无人不晓的品牌，实际上，国内起码有10亿人还不知道这家百
亿消费品企业这个品牌。这个行业，目前这个阶段，不是品牌制胜，而是，渠道为王。
还有很多行业，在中国当前这个阶段，都是渠道为王。
如果您不具备茅台这样的品牌力，您得认真思考，怎么通过线上线下全渠道，有效触达您的目标人群。这一点，千万不能有战略性误判。
对这家企业而言，产品好、品牌好，这个阶段，可以考虑以从渠道出发，作为支点，撬动整个公司的增长飞轮。
第三步：是规划还是“鬼话”？用数据说话
当然，战略不能凭直觉，要凭数据，战略的本质是要把数学题做好，用数据验证我们的战略预判。
2019年，该公司花一个月调研江苏中北部，市场占有率有2%的，也有32%的，他们渠道平均市场占有率14%，但不同渠道表现差异很大，一样的产品，
一样的环境，为什么市场占有率不一样？
从这个数据里面能洞察出的结论是：
1.凭公司当时的产品力和品牌力，是有能力把份额做到30%的；
2.渠道还有大量的潜力可挖。
怎么挖呢？——“知识管理”。简单地说，就是让团队里面所有人跟最厉害的人一样优秀，这就叫知识管理。
把三个标杆城市干到30%的经验复制给所有的城市，
将这三个城市把经验提取出来，把它合并到一起，形成一本王牌门店手册。即使产品不做改变，就凭渠道里面的学标杆、抄作业、做知识管理这一招，
都可以让我们的收入翻倍增长。
我们看一下该公司的门店情况：
做得好的门店：店大，装修好、陈列好、卫生好；导购年轻，活力四射。
做得差的门店：大白天，店里乌漆墨黑，跟黑店一样。导购面容憔悴，一脸被欠钱的模样。这样的店，您给它再大的地盘，也是一种资源浪费。
出现这种情况，说明我们门店零售的知识管理没有做好：没有高水准的王牌门店手册给大家抄作业；或者有手册，但没有考试、没有检查、没有落地。
在此，送给大家知识管理的两把宝剑：对外学习标杆，对内总结复制。把内部和外部最优秀的经验提炼出来，让所有的人都和最优秀的人一样优秀，
业绩翻倍不是难事。
知识管理价值连城，但要注意，知识管理，不是写一本王牌门店手册就行了。而是要考试、要检查、要落地。店效要有实质性的、持续的提升！
没有人打得过一个天天进步的人。
如果很简单地来描述战略，企业经营就两件事：
第一，东西好不好？
第二，你会不会卖？
会卖是营销，是战术；东西好、产品好，是战略。
我们看到了规模优势、马太效应，和渠道资源的不可再生性，专业选手正在以加速度淘汰业余选手，你抢占了这个资源，别人就没有了。
战略就是把我们朋友搞得多多的，把敌人的朋友搞得少少的。
多抢一个好门店，多抢一个好店长，对手少一个好门店，少一个好店长。从渠道来说，如果没有选到这个城市最厉害的经销商，你就已经输了。
优衣库的创始人柳井正说过一句话：“店长重要性堪比CEO。”
我们是否有哪家公司把店长重要性提到CEO的高度？我们自己的店长有多少个是合格的？如果我们真正的把自己门店数据、店长数据打开来看，你会
触目惊心，可能跟你想象的完全不一样。
但是各位企业家千万别失望，因为这就是机会。
02战略共识有多重要？“直接支撑了我们年度的翻倍增长”
经过战略假设、数据分析、门店调研，我们基本确信扩渠道、提店效，能让我们翻倍增长。
但，这只是万里长征的第一步。
美军有一条格言：重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的。
丢一本王牌门店手册给经销商，经销商不一定理解，不一定认同。
所有的变革，有一个非常重要，又特别容易忽视的环节，就是：全员松土，高度共识。
战略没有共识都是空话。
这家百亿消费品头部企业，他们做过从战略到执行大大小小30场训战。就是为了一点：高管都想干，广大的中基层主管和全体员工都想干。
即使公司内全部同频了还不行，我们真正的销售团队是遍布在5万个门店的30万人，那才是最佳的公司销售团队，要对经销商的赋能，把所有经销商的
意识统一下来。
这里改变的是思维，什么思维？市长思维。
一个城市的地盘经销商能够认为自己是市长，觉得这个城市都是我的，整个疆土都是我的，任何竞争对手都不能把我的东西拿走，这就叫市长思维。
凭这家百亿消费品企业领先的产品和品牌，和标杆的优秀实践，市场份额一定可以翻倍。
怎么翻倍？三板斧：多开店，开大店，提店效。
第一招，多开店：
空白的地方，您得占上。否则，别人就毫不客气地拿走了。不会跟您这个市长打招呼的。
第二招，开大店：
有成功门店的地方，扩大店，是最确定性的成功路径。但是一般没有一个超级大店空在那里，等着您来拿，所谓大店，都是一个门头，一个门头，
抢过来的。但后面，我们会看到大店的神奇效果——一店定乾坤。
第三招，提店效：
无非就是请对人，分对钱，做好极致的服务。
训战时，让经销商中的标杆现身说法，谁开大店最好就讲怎么开大店，谁做服务最好就讲怎么做服务......把各类经销商中最有特色的标杆拿出来讲，
相互学习，这样做给他们的触动，会比我给他们讲触动还要大。
我问过这家百亿消费品企业，乔诺的这些培训，哪些对您最有效？这家企业的高管一致回答：经销商战略训战，对我们帮助最大，直接支撑了2020年
的翻倍增长。
经销商训战的时候，有个老板我印象特别深刻：
2019年他卖了3万台。2020年让他增长30%，卖3万9，他说，我已经第一了，继续高增长太难了，反复和公司讨价还价。
后来参加了经销商战略训战之后，思维发生了180°的转变，训战第一天晚上他一晚没睡，带着团队一起算，算到凌晨五点，最后得出的结论是，第二年
可以干7万，3万干到7万，比翻倍还再多了30%。
各位老板、各位高管，这就是战略共识的超强力量！
老板想干啥不管用，要干部都想干。
干部都想干也不管用，要全员都想干。
全公司从上到下都想干，还是不行。我们公司只是产业链的一段，是生态圈中的一个点，上游有供应商，下游有经销商。
做战略，要上下同欲、左右同频、内外共识，才能实现可持续的翻倍增长。
做战略，要打开眼界、提升定位、改变思维，不是吹牛、洗脑、打鸡血。
做战略，只说语文题是“鬼话”，做好数学题才是规划，战略要理性地依据数据做决策。
03找到“渠道”支点后，下一步该怎么发力？
过去经销商企业家的零售都是经验主义，但是老革命遇到了新问题，电商对线下形成了冲击，而电商又在不断的流量碎片化，特别是最近5年，我们看到
了天猫流量的下滑，京东流量的下滑，流量去了抖音、快手、小红书，未来所有具备流量的APP，都会成为卖场。
线下也一样，从街店到Shoppingmall，街店每年下滑10%，大量的流量去了Shoppingmall，Shoppingmall是所有渠道中间生命力比较强的渠道，
吃喝玩乐一条龙，天生是最佳的联盟。
还是那句话：专业选手正在以加速度淘汰业余选手。
未来，我们现在看到很多强势的渠道都会没落，有可能辛辛苦苦打下来这个渠道，结果发现3年后就衰败了，企业不做未来10年的渠道推演，将会非常
危险。
所以，我们要从经验主义走向专业零售。
我们未来在哪里？这就是战略，战略就是预判，战略就是未来10年的终局推演，这个推演不仅仅是渠道，不仅仅是ToB的大客户，也包括产品，都是
我们要去持续推演的，这就是专业性。
企业家的专业性，是能看清未来10年是什么样子。
我们总结了渠道零售的7字真言：好人、好店、好服务。对零售而言，这是普遍有效的战略。
好人：专业的店长和导购
关于零售，要让经销商接受最先进的理念、方法、工具，最重要的是先站在巨人肩膀上。
我给各行各业的经销商都讲过课，很多人往往没有仔细研究过消费者心理，没有研究过消费者行为，零售完全跟着感觉走。
真正厉害的销售，一走进门店就知道哪里有问题，哪里动线调整一下，哪里陈列调整一下，销量就能上去，这就是专业。
门店形象、灯光设计、陈列设计、动线设计、导购话术。零售里面，至少有1000个关键知识点。这些知识，都基于心理学和消费行为学研究的结果，
经过了无数门店的验证，是可以提升店效的确定性方法。
产品没有改变之前，先把零售做专业。
缩食。一些商家开始着急就打9折促销，但实际促销的效果很差。
日本7-Eleven创始人兼CEO：铃木敏文
这个时候，711的老板铃木敏文说，我们不应该打9折，只需要直接补贴消费者5%的消费税。果然效果更好，为什么？——因为消费者是非理性的，
每一笔支出会记到不同的心理账户，额外5%的消费税会让消费者很不爽，但额外的补贴消费者往往很乐意。
还有本叫《大数据时代的社区小店》，这是一个日本人的探索，在上面有电商轰炸的情况下，作为一个社区店居然连续15年盈利，毛利高达40%！
为什么？
他认为，未来线下的终局渠道中有一个地方是有长期生命力的，那就是社区店。因为你终归要回来，不管你平时跑到哪里去，这个流量最终都要回巢的，
社区店有长期生命力。这跟我们过去10年对零售的认知也完全不一样。
这就涉及一个问题，我们有没有上过零售大学？我们只有把至少业界经典的零售书籍读完，经过大量的实践，我们才有可能成为零售的九段高手。
华为近20年，花400亿，向西方顶尖咨询公司学习管理就是要少走弯路，站在巨人的肩膀上，就是要成为专业选手。
人口红利时代已经过去，野蛮生长，粗放管理已经行不通，而管理红利时代已经到来，未来，所有的领域，只有专业选手才能活下来。
这里，我列出一个零售GMV的公式：
收入=门店数×客流量×成交率×连带率×客单价×复购率×推荐率×品牌力×产品力×数字化×组织活力。
我们能不能把每个指标往下拆解3层？如果能拆出来三层，我们就是零售上的专业选手，可以成为好人。
好店：搞定一座城，大店定乾坤
我经常和经销商朋友说：一店定乾坤，没有什么事是一个大店搞不定的。
最好的位置开一个大店，整个城市的品牌就奠定了。超级大店不仅能拉升品牌，也直接提升店效。因为大店提升客流量、提升成交率、提升连带率、
提升客单价。
好服务：超边界的服务带来极致体验
很多门店都在培训开店技巧、导购技巧，但普遍忽视了服务。
我们所处的时代，是一个产品泛滥而服务严重匮乏的时代，服务完全可以成为独到的核心竞争力。
早年华为的产品不够好的时候怎么卖？有一句话叫“产品不够，服务来凑”，华为就靠极致的、专业的、超边界的服务拉单，即使到现在，华为的
产品足够好了，也依然保持这样的高质量服务，这就是核心竞争力。
厂家卖产品，经销商卖人品。如果客户已经相信了您的人品，甚至产品都不用看了。
同样，我们有个客户的经销商理念我非常喜欢：我要服务到客户生活无法自理！
其他业余门店，谁打得过这样的专业服务选手？
每家公司，都可以问一下自己：我们有没有领先的服务？我们的服务有没有超越海底捞？如果没有，说明我们还有很大的增长潜力。
04遇到增长瓶颈，如何加强杠杆，撬动“太阳”？
前面我们提到，2020年这家企业通过渠道这一战略支点和专业零售经营大获成功，门店数从12000家暴增到25000家，但份额还不到30%。
那么下一步如何市场份额提升到50%？份额是不是越高越好？对于绝大部分行业，取得50%市场份额意味着取得行业定价权。
如何做到？
洞察内外标杆找依据、找差距
先找内部标杆：
全国有没有份额大于50%的城市？有，但是只有两个县级市，说明品牌和品质还没法把这家百亿消费品企业拉到50%的市场份额。
再看看外部标杆：
谁做到了50%以上的份额？怎么做到的？
华为在通信设备很多领域做到了——秘诀就是：竞争力雷达图全包围，没有软肋。这个时候，您所有都比竞争对手强，客户没有理由不选您。
怎么做才能做到全包围？全中国有38773个乡镇街道，25000的门店是覆盖不全的，如果2021年该企业能达到45000个门店，就可以确保触达所有
该企业产品的消费人群。
但，是否做到渠道就能覆盖50%？并不能，从之前的各个城市的统计数据来看，我们的产品和品牌还支撑不了50%的市场份额。
吃完渠道的红利，我们就要升级产品力和品牌力。
升级产品力与品牌力，做粗杠杆
怎么升级？渠道没有技术壁垒，干就完了。但产品不行。
升级产品，要做更难的事情：研发。许多企业自身不擅长做研发怎么办？没有办法，不擅长做研发，就把擅长的人招进来，把机制构建起来，
专业的事情交给专业的人去干。产品绝对领先是我们走向未来唯一的路径，否则很快会遇到瓶颈。
产品领先，靠流程，世界领先的流程。这就是为什么我们要做旗舰，要做IPD。
华为这20年做的所有变革只有一个确定是不可或缺的——IPD。
打造“非我不可”的下一代核武器，实现5个30%的绝对领先
要实现绝对领先，常规打法是不行的。
举个例子，苹果20%的份额，但是利润是多少？80%-90%，全行业的利润几乎都给了苹果。为什么？因为他做得跟别人不是一个物种，
当别人还在用诺基亚“砖头”的时候，乔布斯用iPhone重新定义了手机。
当年的智能手机神话：iPhone4
绝大多数公司都会经历这样进阶的阶段，最初是有产品，然后跟别人有差异化，再往上，搞旗舰，引领这个行业的产品。
说到引领，1998年的《华为基本法》里说过，制胜之道是四句话：品质好、服务好、成本低、速度快。
我一直在研究华为基本法怎么落地，于是，我把它具象化为四个30%领先：品质高30%，服务好30%，成本低30%，速度快30%（相应客户的速度）。
当然，ToC和ToB有一点点区别，就是体验好30%。体验好是加进来的，ToC消费者需要一些文化，情怀，需要一些故事，这是一种感觉和体验。
所以，构成了五个领先30%：品质高30%，服务好30%，成本低30%，速度快30%，体验好30%。
我们回望这家百亿消费品头部企业的案例，不仅复盘了过去，也分析了今天正在做的事情，或者今天正在艰难爬坡的事情，还要洞察未来创新机制的
构建，实现他们最终的愿景。
从专业洞察入手，抓住每个阶段的主要矛盾，全员、全产业链充分共识，力出一孔。这样的战略才能成为一个持续成长的解决方案。
05继承百年科学管理，以10年后的下一代战法降维打击
不同阶段有不同的主要矛盾，战略就是抓住当前阶段最主要的矛盾，最终要推动正增强回路，把飞轮快速转起来。
正增强回路，是系统动力学的一个概念。
举个例子：很多公司都苦恼于产品同质化，销售只能打价格战，然后利润就很低，就更没有钱投研发，导致产品更加同质化，这就是马太效应负循环：
大部分公司都在负增强回路里苦苦挣扎。
所谓增长治百病。
团队打完一场胜仗，公司增长了，所有人第二年全都是超级自信，这个世界没有我们搞不定的事情。这就是最大的财富。没有自信就不敢挑战高目标，
组织的自信心应该放在我们的战略里。
所以，不见得现在最主要的问题就需要马上去解决。解决哪一点能让这个飞轮转动起来，规模效应就有了，正增强回路就形成了，其他的事就好办了，
只要哪里优先推动增长，就从哪里优先入手。
如何做到呢？十年磨一剑。
春秋到战国，要在惨烈的洗牌中活下来并持续增长
我们目前面临的挑战，未来20年是从“春秋到战国”惨烈洗牌的20年，有多惨烈呢？过去几年，两轮电动车已经淘汰90%的企业。四轮电动车，淘汰得
更快。
怎么办？商鞅变法，改变管理机制。
只有快速进步的学习型企业才能生存，企业需要引进西方的科学管理体系，并通过不断的学习和改进来应对未来的挑战。
我们不能再指望机会驱动了，改革开放以来，机会几乎耗尽，唯一的路是先进的科学管理体系驱动，组织能力驱动。
当所有的行业全面过剩，内卷不可避免。没有人可以逃避，这个阶段没有新增增量，你只有比别人更卷，但是要通过科学的方法来卷，来应对产品的同
质化、流量的碎片化。
未来还有一个很重要的驱动力——AI。人工智能将在我们的管理层中发挥关键作用，取代人的不是人工智能，而是比自己更会使用人工智能的人。
先继承，后创新。
所谓继承就是过去100年的科学管理，包括我们做产品，包括人力资源过去一百年到底积累了什么？未来我们活下去唯一的路就是因为我们站到了巨人
的肩膀上，实现专业打业余。创新，就是从5个30%的绝对领先到创新下一代的方法。
企业的高度，就是企业家认知的高度
什么是企业的高度？企业的高度就是企业家认知的高度。
企业家认知到哪里，企业就能到哪里。
什么是企业的速度？就是企业家和高管的认知提升速度。
要是没有增长，说明这一年企业家和高管的认知没有提升，企业就没有增长。认知的提升会转化为增长的速度，转化为增长的业绩。
在这个过程中间会有很多坑，会有很多的问题等着我们。黑格尔说过让人很心寒的一句话，“人类从历史中学到的唯一教训，就是人类没有从历史中
汲取任何的教训。”
企业和企业最大的差距就看谁会用工具。
最近10年没有办法，我们还得学过去100年别人摔过的跤，有哪些经验和教训，这是我们企业家到处听课的原因。
战略改变思维，自信就是领导力
战略于大家的意义是什么？流程、模板、工具？
都不是，战略给大家最大的改变是全员思维的再造。
这三句话我讲了无数遍：
第一，眼界决定境界。
我们的高度取决于我们见过什么，不做井底之蛙，就要不断打开眼界。怎么打开眼界？和比你厉害的人交朋友，和认知远高于你的人做朋友。
第二，定位决定地位。
余承东最成功的秘诀在于那句话，“我的字典里没有第二。”这就是战略最精髓的。如果丢掉了王者之气，不要谈战略，所有的模板和工具都没有用。
第三，思路决定出路。
先抄作业，后创新。前面有标杆就不要随意创新，站在巨人肩膀上就行了，当超越了标杆进入无人区，就要开始创新。
战略思考树：层层展开，企业家的十八般武艺
战略不是简单的方向和目标，而是一棵树，定完方向和目标只占10%，最关键的90%要能够把它解码、打开，把你的方向目标打开成产品战略、营销
战略、人才战略、数字化战略和生态战略，然后再一级一级打开，像产品战略，怎么做品质，怎么实现品质的绝对领先。
大部分企业输在哪里？输在一个企业家不知道的事情上，就是品质。
大家可能很奇怪，公司品质发生很严重的问题，为什么企业家不知道？我们称为“CEO的信息茧房”：下属只会告诉您对他有利的信息，任何不利的
信息一般都不会告诉您。
这就是我们做企业经营管理非常难以逾越的一个坎。
很多人问什么叫战略？两个字——“取舍”，“取”就是“战”，要什么；“舍”就是“略”，不要什么。这就是教科书式的标准答案，特别的简明。
我认为这个答案没有用，不同人问战略，答案会不一样，这取决于企业当时的主要矛盾。怎么办？只有把战略这棵树能往下层层打开，层层解剖。
所以我们乔诺的私董会就是点亮不同的经营领域，锻炼企业家的十八般武艺，各位企业家也问问自己，自己点亮了哪些领域？还有哪一些是盲区？
洞察五看三定：洞察没看到的本质，战略清晰聚焦
前后30年，领先是因为看到了别人没看到的本质，清晰而聚焦。
我们要洞察什么？客户未满足的痛点和痒点；对手的优势劣势；自己的客户满意度、复购/NPS、组织及运作。
如果做不好怎么办？进一步追问，为什么没有做好？企业的高度是组织的顶层设计决定，不是靠老板抓，老板不在就不行了，说明没有对应的组织，
没有做专业洞察的人，没有模板和工具挖细挖深。任何一个一直没有解决好的问题，都说明我们从组织设计上有所缺失。
战略就是实现“下一代”
洞察好了，下一步就更难了，要开始造“核武器”。这意味着我们全方位能力都要升级：下一代产品、下一代营销、下一代组织、下一代干部。
1.下一代产品
真正横空出世的企业，都拿出了下一代的产品。
比如，iPhone取代诺基亚，是降维打击；
包括华为，真正改变华为公司的命运是什么？——SingleRAN。只有华为有，2G、3G、4G搞成一个，大量节约成本，还可以随时往后演进，所有
客户都无法抗拒。
任何一家走到一定高度的企业，最终都要拿出下一代的核武器，而下一代的核武器有两个轮子，一个是客户驱动，一个是技术驱动。
2.下一代营销
下一代营销就像“洲际导弹”，可以打到世界任何地方，线上线下全渠道。
未来零售存量为王，有这么两句话——
处处都是我的卖场，
每个有流量的地方都会成为我的卖场；
人人都是我的销售，
我的每一个客户都会成为我的销售，这是未来销售的特征。存量圈比流量圈更大，扎扎实实把手上客户服务好，永久性服务一辈子是最重要的战略。
3.下一代组织
不管是下一代的产品还是下一代的营销，都是人干的。刚刚说过一句话，企业高度最终由组织设计决定，我经常反复说这句话，让大家不断去思考，
我们是上一代组织，还是下一代组织？
什么叫上一代组织？绿皮火车，车头不动，谁都不动；
什么叫下一代组织？行驶的高速动车，靠团队，每节车厢自带动力，人人都是CEO。
怎么解决组织协同？以前是层级组织，只有上级才能指挥下一级。未来是协同的网状组织，减少任何节点的停留。
方向大致正确，组织充满活力。下一代组织一定是学习型团队，最关键的每个小节点必须是学习型团队，任何组织都有自己的王牌手册五件套。你手上
的武器永远是对手的下一代，这就是下一代的学习型活力组织。
4.下一代干部
营销是战术，产品是战略，专业干部和激励就是核弹。
如何当好干部，从业余选手变成专业选手？我们必须通过一整套手段把现行关键岗位的干部，训练成真正的专业选手。只有人人专业，才能事事卓越。
华为在这件事情上真的花了很多精力，每一个岗位都打开来做角色认知，有完整的模型，模型背后有几十个文件告诉我们这个干部怎么干到世界级。
七样武器，打造下一代学习型活力组织
这里跟大家介绍一下我为什么叫“七剑”。其实是帮助大家实现战略的七样武器——
1.组织活力三把刀
组织活力三把刀：求贤若渴、挥金如土、杀人如麻。这三句话落地，解决绝大部分组织活力问题。
求贤若渴，
最厉害的人进来了没有？进步最厉害的人提拔出来了没有？
挥金如土，
厉害的人钱给到位了没有？他是不是“嗷嗷叫”地往前冲？
杀人如麻，“南郭先生”赶跑了没有？每个企业肯定有50%的干部不胜任，淘汰掉了，年轻人才能上来，才有希望。这是人力资源工作的核心。
2.组织能力两把剑
个人能力也好，组织能力也好，就是这两把剑：对外学习标杆，对内总结复制。
对内总结复制，站到自己的肩膀上，让自己每天比昨天聪明一点。
对外学习标杆，请最厉害的人，不断学习，对外学完标杆后，对内再不断总结，形成循环。
3.全员创新两会
我们的组织要升级成学习型、创新型组织，靠两个会：经验交流会、创新茶话会。
比如，每周二开一次经验交流会，
用一个机制逼着所有人总结，大家都在讲案例，你不总结，就讲不出东西，就没有沉淀，就落后。
比如，每周四开一次创新茶话会，讨论怎么造“核武器”。“核武器”不是一次造出来的，跟组织的积累有关，但是要有机制，机制永远比我们单抓任何事情都重要。
让自己成为决赛圈的专业选手，这就是我送给大家的七样武器。
最后送给大家最后一句话：朝着月亮出发，即使您错过了，您也将拥有满天的繁星。
乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《DSTE从战略到执行训战营》课程，旨在
助力企业把战略变为现实，让高管在同一顶层设计下作战。
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