6月2-4日，2017美沃斯国际医学美容大会在武汉顺利举办。
这场一年一度的定位于“思想的自由贸易平台”的医学美容大会，今年共设置了“十大核心论坛、五大创新板块、四大精彩赛事”，其中以学术技术及经管营为主，会展为辅，共计超过5000人付费参会——医美人，一个有着旺盛学习力的可爱群体。
其中人气最旺的，当属运营与新媒体论坛，1000人济济一堂，座无虚席。这个类似于“闭门大会”的会场，关键词共有四个：新模式探索、超级运营家、跨界新视角、双美新格局，几十位演讲嘉宾现场演绎了百家争鸣式的头脑风暴。
文/美业观察刘倩发自武汉
一、新模式探索
该场从传统医美机构的“破局”出发，旨在探寻医美机构在当下可进行的变革以及未来可持续发展的关键。其中提出了医生联盟、网红营销、全员营销等模式创新或营销创新等。
他认为，医生价值塑造的1.0时代是“鼓吹战”的时代（2014年之前）。即医院对医生的专业能力过分夸大，表现在“脂肪教主”、“东方鼻王”、“亚洲美眼第一人”等夸张性词汇。
此阶段由于消费者们掌握的信息少，很容易接受浮夸项目；医生被捧得太高，胆战心惊的同时，又要做大量手术，既疲劳又无可奈何；而医院则面临，捧医生担心医生流失，不捧医生又享受不到信息不对称红利（指消费者和医美机构、医生之间信息不对称，医院夸大宣传促进消费的红利）。
基于上述两个阶段，张华认为，医生价值塑造的3.0时代将会是S（Supplychain平台）toD（doctor医生）时代。即医生与平台展开合作，医生专注于自己的技术，而供应链、经营管理运营营销等所有事交由平台处理。
此外，他认为未来几年中国医美市场将有如下发展模式：
1、有品牌、资金、人才以及上下游关系的医美机构集团发展模式：类比家乐福、沃尔玛等大型连锁机构，采用天天特价（单项低价）的形式引流，客户消费有品牌和集团背书，集团统一采购，连锁医院医生和手术案例共享，发展将非常迅速。
3、区域品牌连锁：诸如杏林、铭医等发展模式，继续区域开店，一方面下沉到3/4线城市，另一方面在一线城市进行收购和同品牌运作。
4、医美机构跨界发展模式：有资本进行跨界发展的医美机构，可通过跨界化妆品品牌、女装品牌等女性消费领域，积累潜在客户数据，实现跨界引流。
即，除了为消费者提供专业技术和美学的设计，同时要研究消费者消费心理，并通过服务流程设计去满足消费心理，或者通过更好的服务，消解消费者的负面情绪。
他提出包括优化接待服务流程（重构细化服务职能、现场管理制度化、解放咨询师）、提高产品体验度（增加项目体验中心，发挥医生面诊和辅助产品最大优势）、确定合理价格体系（服务与产品分析，会员和折扣分离，美丽方案工程化）等等解决措施。
好感期（通过专人联系互动，最好是公司老板和高管直接与KOL对接，加深其对医美机构的信任）
热恋期（向KOL提供免费疗程体验，用服务打动KOL）
而圣嘉新全员营销立体思维金字塔的顶层设计包括四个方面：境界、方向、策略和动能。
其中，境界是指成为全员创业平台。即员工变身合伙人，真正成为公司的利益共同体，且能融人融智融资源，所有公司平台化、所有部门公司化、所有职能业务化，让员工从打工者变成“经营自我”的老板。
策略是指多元化的合伙人策略。包括多元化合伙人策略（医生+运营人员合伙人）、品相聚焦垂直策略（医生专注擅长品项、营销聚焦王牌项目、销售服务单品项顾客）、小微公司运作策略（七个团队配比一个医生、独立绩效、人人参与经营）、人才团队孵化策略（设置招聘标准、内部PK竞争、全民持股、学习培训、晋升等）、一院两制运营策略（责权利从老板到总经理身上分解到战略委、分委、找到内外部顾客建立协同体系、标准化流程管理和考核机制）。
动能是指驱动力，即个人驱动力带动组织驱动，个人效率提升带动组织效率提升等。
二、超级运营家
该场从医美机构运营管理的细节出发，包括产品运营、顾客管理、流程建设、营销投放等方面提出了方法论。
其中，在如何构建产品体系层面，李勇认为，在流量渠道多样化、流量画像愈发清晰的情况下，构建产品体系的关键在于从科室到科际、从单品到需求、从短命到长寿三个方面。
其中，从科室到科际，是指设立中央产品经理或产品流程推进部门，并将科室拆分，产品经理统筹各科室之间的消费者和产品，从单一科室负责消费者转变为消费者在不同科室之间的流通转化。
而从单品到需求，则是指常设产品体系应包括对应广泛需求的极佳性价比的流量产品、入门产品深度和广度的留存产品、对应需求部位的利润产品以及特色技术和尊享体验的形象产品。
在客户管理体系层面，李勇则认为客户管理的基本维度包括客情状态、年龄阶段、开单项目、会员等级、消费时段和潜在需求六个维度。
其中，在团队建设方面，她描述医美机构的现象为：跳槽薪水能翻倍，高薪挖来不好用。因此，在管理人员匮乏背景的人才梯队建设上，要成立院内“商学院”，建立良好的培训机制，成为医美机构自给自足的加油站。而其中，行政+经营+销售+信息部门的建设相当重要，并提出各部门的职责如下图：
医疗层面
1、效果——提高医疗技术，提升产品功能，优化产品本身（升级、组合等）
2、体验感——减少或避免疼痛感（外敷麻药或者引用无痛或笑气麻醉等）
3、价格——实时竞品分析不断完善定价策略
服务层面
1、环境——视觉（图谱）/听觉（音乐）/嗅觉（香氛）等
2、流程——服务流程标准化建设（就诊流程、治疗流程、售后流程）等
3、标准化中的特殊流程（特殊产品特殊流程）
4、意识——引进专业化服务培训，并建立巡查小组督查监督，避免市场纠纷等
此外，她还提出满意度建立机制流程为：
各部门满意度维度设定——满意度调查客诉收集——调查结构分析——满意度体系建立。
三、跨界新视角
该场从跨界角度，选取“他山之石”，通过对营销创新、模式创新、大数据利用等层面为医美提供借鉴价值。
值得注意的是，申晨表示，一次商业传播要分别到达用户、合作伙伴、行业、投资人和政府、人才以及学界六类人，方为一次成功的传播。
其中，选址是指一流商圈三流位置，既离目标消费者近，又摊低房租成本；装修方面，则采用二手建材，打造成酒吧咖啡厅的魔术灯光氛围，给消费者休闲娱乐感觉；在团队建设方面，则采用“心灵培训体系+八分策略”，即非传统员工培训体系，改变成瑜伽、读书会、品茶会等员工培训，符合美容SPA的柔和气质。
而招聘8分技术的技师，比起9/10分技术技师好招聘好管理好培训，同时拒绝7分以下技师。而关于优先级排序，技师在门店的功能性占比从传统95%转变为奇境的40%，其他包括环境、服务、音乐、电影、方便性、社交等总计占比60%。
而在互联网思维层面，则讲究轻量化原则（仅选择按摩和SPA项目）+高性价比（采用浮动价格系统，人均消费260元，低于市面同等级服务32%）+创新+用户体验优先。
其中，金星认为，医美机构流量在哪里决定了其钱往哪里花。而目前，互联网流量呈现的转移趋势包括：从PC端转移到手机端、从百度转移到专业APP（医美APP已占据医美网上流量的半壁江山，新氧APP每天PC端加上移动端的回访数在30万-40万）、从同类APP集中到头部APP。
而在医美机构怎样少花钱层面，金星表示第一个关键点，是医美机构在头部APP的投放要尽早。因为越早享受到的平台红利期越长，越早享受到的价格越低，甚至免费。
第二个关键点，金星提出要做“Earnedmedia（赚来的媒体）”。即不是自有媒体（ownmedia）和付费媒体（Paidmedia），借助第三方渠道免费赚得的媒体。数据显示，同样的内容如果是用户产生的，效果比品牌自己产生的效果要高出6.9倍。
比如新氧的日记，由于真实性和好的口碑传播可以给医美机构带来大量流量。但通过日记口碑传播要注意三个点，第一个就是找到高效传播的人；第二信息有说服力；第三是环境的影响。他公布一个数据，在新氧平台上运营好的机构可以做到1:10的ROI，普通机构在新氧也能达到1:3—1:4的ROI。
在医美机构投放怎样出效果方面，金星则表示，首先要理解互联网与实体的差异。比如，因为评价体系先行、量化、前置用户的选择成本为0（即用户在选择医美机构时，会通过好评数量等进行选择），马太效应极强。因此，建议医美机构“宁当鸡头、不做凤尾”，当不了鸡头，就在某一细分市场（人群、价格、品类、项目、区域、设计、服务、模式等）做差异化定位，巩固核心竞争力。
最后，则是要建立有效的运营体系。比如，通过新氧的漏斗模型，去分析运营中存在的问题。通过智能提示系统，去了解自己跟其他医美机构在某个项目中的运营情况等。
四、双美新格局
第三阶段：通过品牌提升、增加精准流量。即将品牌IP定位明确，就会大大提高精准流量，还能有效实现品牌生意扩张。
但她同时强调，在流量获取和品牌扩张过程中，品牌力只是工具，产品力才是本质。因此，流量+品牌，创造精准流量的关键在于确定精准品项入口，并在前端设置有效互动宣传，通过IP（品牌、品项）定位引入精准流量。
此外，不能忽视机构打造品牌、品项等IP的作用。她指出，红瑞集团各品牌通过迭代更新、已经形成鲜明的IP标签，在此过程中与消费者线上线下不断互动，才得以拥有精准流量。
而医美机构转型升级可以朝几个方向努力，即类医美（科技美容、小光电皮肤中心）、新医美（比如台湾星和）、医生集团、爆品医美（单品）以及双美布局。
方法论可以用九个方面表示：找准一个点（顾客画像）、传递一句话（价值塑造）、修出一条路（渠道通路）、形成一个阵（品项体系）、主营一条线（爆品逻辑）、垒上一堵墙（竞争壁垒）、搭建一座桥（客户关系）、编织一张网（必要合作）、解析一本账（资本裂变）。