52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入wto，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。
一、差异化战略概述
企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：
（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。
（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。
（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。
（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。
二、差异化战略的实施
1.通过客户细分找准市场定位
确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。
2.分析竞争对手
差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。
3.技术和企业文化的创新
根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技
术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。
4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念
任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。
三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍
1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中
2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解
3.缺乏真正技术创新
4.低收入水平这决定了中国的消费特点
目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化
6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受
实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.四、我国企业实施差异化战略的对策
1.把握顾客需要，清楚市场细分可能
要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。
2.掌握实行差异化战略的时机性
没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。
3.注重产品创新
要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
4.加强营销过程的管理和控制
一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。
以百度有啊为例论c2c创新之路2010-03-0311:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。
在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法
1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；
2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；
3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；
4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；
我们以这个思路来看看c2c能如何进行创新。
先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，ok，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！
免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多b2c的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。
在2007年，一个对我的访谈中，我说过阿里做cps还差得太远，他们至少半年内找不到方向，或者找到了但没有魄力去做，我知道应该怎么做，但是因为竞争，不能说。实际上，差不多过了2年，阿里才找到方向，也就是通过api和search8搭建出来的“店中店”，这个“店中店”都是“收费”的，只有在这个“收费”基础上，cps才能玩的起来。但终究淘宝现在还不是完全收费，仍然还有很多东西不能玩；
各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。
回过头来说1，改变足够多的规则，让竞争者无法应变；据说，我没有亲见，百度有啊在产品细节上确实是有一些创新的，但那些创新很快被淘宝拿走。我认为，如果你的创新建立在你的核心资源上，竞争对手就不容易拿走；百度其实有很多这类的资源，但没有一个真正有效使用的；
其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。
当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对c2c最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在b2c和c2c买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些c2c卖家还未发货。
第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。
哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。
有啊现在在力推一个低价“手机充值”的概念，其实我不怎么看好，这就是是因为用户心智的问题，就算是网民体验了你的手机充值，他最多也只会把你当成一个手机充值的网站，而不是把你看成一个购物的c2c平台，也就是充值到有啊、购物到淘宝；这个问题，其实和当当、卓越转型的问题如出一辙。所以说光有心智还不行，必需得确定灌输一个什么样的心智？
其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多b2c玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。
如果想让思路清晰一些，假如说把淘宝看作竞争对手，从消费者(消费者是最重要的，所以今年是淘宝消费者年)一端来看，可以把消费者进行如下划分
1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；
2、知道淘宝，但不会购物，如何让他们可以购物？比如说视频教程之类的，就像百度今年搞的教父母上网；代购也是一个办法；
3、知道淘宝，但不能购物(没支付宝)，或者不方便收货，如何让他们可以购物？比如货到付款，代收点(支付宝搞了个找人代付，据说很受欢迎，这个就是购物方式的创新了)；
5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；
当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。
我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由b加c，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。
说句题外话，在我看来，现在b2c玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的b2c，基本上已经投降了，淡化独立b2c概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。
这样的分化是被淘宝逼的，淘宝已经太强大，强大到我担心他这么下去，真的会垄断电子商务市场，那时候他就是电子商务世界的“中国移动”，可以制定规则，制定规则对其自身确实是最好的商业模式；有很多人说以线下商业的情况来看，根本不可能有一个公司垄断电子商务，而我持相反意见，即相信电子商务可以被垄断，这是因为电子商务和线下商务有根本的区别，即消灭了“区隔”，消灭区隔是电子商务真正的秘密。区隔是线下商业的护身符，这就好比我可能很喜欢沃尔玛，但以我家为轴心，最近的4个超市是“物美、华堂、卜蜂莲花、家乐福”，那很明显，我最常去的超市肯定是物美；而没有“区隔”的保护，平台型电子商务就可以充分发挥马太效应，强者愈强，愈强、愈强、愈强...就是垄断了。(编选：中国电子商务研究中心作者：张智勇)
浅析差异化战略
施艳珠07056079【摘要】随着竞争的激烈化，市场环境的复杂化，消费者需求的多样化，企业面对的压力也越来越大，如何在如此复杂的商场中生存下去，并取得长远的发展，是每一个企业都在苦苦追寻的。本文主要讨论差异化战略的优势、劣势，以及国内企业运用差异化战略问题存在的原因。通过对差异化战略的分析，笔者认为，企业可以运用差异化战略树立自己的品牌形象，在细分市场上占据有利的地位。【关键字】差异化战略海尔集团建议
前言
当前，企业面临着的环境正发生着根本性的变化：科技的日新月日，新技术、新产品的不断推出，市场需求正趋向多样化、个性化的发展，社会、政治、经济环境的复杂化。面对着如此复杂的市场环境，企业要把握好瞬息万变的环境，力求企业内部资源与外部环境的动态平衡，根据市场不断变化的需求，制定正确的战略计划，这样才能使企业在市场上稳固自己的地位，取得长远的发展。
第二部分以海尔集团为例分析差异化战略管理在我国企业应用情况，在充分肯定差异化战略的有效性。
一、差异化战略的理论知识
随着人类步入二十一世纪，中国加入wto，中国的企业面对的市场不再单单是国内的市场，还要面对国外庞大的市场。在波特的竞争理论中，他论述了在激烈的竞争环境中企业如何进行定位，如何采取适合企业发展的战略，从而在竞争中获胜。他的理论开船了企业经营战略的新领域，推动了全球企业发展和管理理论研究。他于1980年初提出了著名的五种竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价能力、卖方的还价能力和同行业竞争对手之间的竞争1。
他还指出了企业一旦选准了某行业，就要进行准确的定位，确保企业在这个行业中获得竞争优势。同时他还提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。目前已经有许多的企业把这三种战略应用到经营管理当中。本文主要针对其提出的竞争战略之一——差异化战略进行探讨。
所谓的差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用产品或服务独特的某一部分直至全部不同与其他企业的产品或服务的优势作为指导企业持续稳定发展的方向。通过树立品牌形象、提供特性服务以及技术优势和技术穿心等手段来强化产品的特点，使得消费者感觉物有所值，甚至物超所值2。
差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开，但差异化不单单是追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键在消费者感兴趣的方面和环节上树立自己的特色。
制定产品差异化战略必须遵循三条原则3：①产品必须贴近消费者，了解消费者的偏好；②应用现代科学技术，应用于开发新产品，增加产品的高科技附加值；③了解产品的发展趋势。这三点必须综合考虑，相辅相成，集中体现在产品上。
差异化战略的五种基本途径是4：产品、服务、人事、渠道和形象。差异化变量如下：
产品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计。服务——订货方便、送货、安装、客户培训、客户咨询、维修、多种服务。
123（美）迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版
孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期
秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期总第179期4雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版
人事——能力、资格、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通。渠道——覆盖面、专业化、绩效。
形象——标志、文字与视听媒体、气氛、事件。企业实施差异化战略，其优势在于5：
1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。笔者认为，这样可以使企业在同行业竞争中有独树一帜的优势，从而避免竞争者带来的各方面的威胁。
2、顾客对商标的信赖和忠诚形成强有力的行业进入障碍。在企业实施差异化战略后，企业必定有一批忠于企业品牌的顾客，若行业中有新的加入者要参与竞争，要下很大的功夫去扭转这批顾客的信赖和忠诚度，这也就提高了该行业的新的竞争者进入的门槛。
3、差异化战略产生了高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。由于进行差异化战略，所以是企业在行业中占据优势地位，收益大于该行业中的平均收益收平，因此，在和供应上的讨价还价中更能占据优势地位。
4、企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的的产品的选择，降低购买商对价格的敏感程度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这样，就可以削弱购买商讨价还价的能力。
5、企业通过差异化战略树立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。企业实施差异化战略不一定获得成功。因为如果花费了大量的人力、物力、财力使得企业的成本比其他竞争对手的成本高很多，就可能导致产品的价格过高，使得顾客舍弃差异化产品改选价格适中的无差异产品。
企业实施差异化战略的风险在于6：
1、差异化战略成本过高，导致差异化产品不能为市场接受。差异化战略要求产品在设计、包装、售后服务等方面有有别于同类产品，这就势必要求企业要投入比生产同类产品的企业更多的人利、物力和财力，因而使得差异化产品的价格较高，这就是的差异化产品失去其笼络消费者的目的。消费者转而去消费别的产品或服务。
张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期
2、不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化，不能获得预期收益。差异化是为了更好的满足市场的需求，但是盲目的追求差异化，并且没有得到预期的消费者的青睐，这样的差异化无疑是失败的。
3、只注重产品的差异化，忽视了产品的其他重要方面。差异化战略在实施的过程中，企业要注重各个环节的配合，在为产品添加某一方面的差异的同时不要忘记产品的主要功能，这样，产品的差异化才不会失败。否则，只一味的追求产品的差异化而忽略了主要用途，这样只会引起消费者的反感。
二、分析海尔集团的差异化战略
差异化战略的运用取决于各种因素。在下面的三种情况下，差异化战略是可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业追求产量，而海尔确改为狠抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。海尔从最初的只生产电冰箱，逐步涉及更多的领域。它通过吃“休克鱼”的方法兼并了许多濒临倒闭的厂家，从而依托他们建立起空调、洗衣机和彩电等新事业。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
3、国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”,为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
海尔的例子向我们证实了差异化战略的可行性和对于企业的重要性。差异化战略使得海尔集团在短短的几十年间迅速的崛起并占领国内市场，还使得其产品远销海外。也许海尔的产品不是最好的，但是其在产品形象、企业形象、售后服务、销售网络和产品保障等方面都有着与同类企业所没有的特色。所以海尔在差异化战略方面的应用可谓是成功的。
三、中国企业实施差异化战略中存在问题的原因
中国企业实施差异化存在的问题的主要原因有7：
1、大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与理解。所谓差异化，是指企业在自身核心竞争力的基础上选定细分市场，然后根据“目标市场”的特征，定位品牌，开发产品，设计渠道和服务等，用以区别竞争对手，树立自己独特的品牌，稳固自己的市场地位。当前的市场，由于市场规模的不断扩大，科技的不断发展，市场的范围也在不断的扩大，企业和消费者的联系无论是在广度或是在深度上有在不断的扩大；随着生产力的发展，根据马斯洛的需求原理，消费者的需求层次和水平都在不断的提高。因此，消费者不再满足于只追求产品的质量，他们把目光更多的放在了产品个性化方面。为满足消费者的这些需求，企业应该注重树立自己的品牌，用差异化来丰富品牌的内涵。
胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期
2、薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化。我国的企业还没有形成消费者需求差异的观念，没有注意到自己的营销组合策略不同会赢得消费者，只一味的追求快速获利，采用跟风的做法。没有根据自己企业内部的资源来对自己进行准确的定位，这样，不仅浪费了企业的资源，也是企业深陷价格之战中，毫无利益可言。
3、传统思想的束缚依旧存在与多数企业中。很多企业在看到竞争企业在销售某种产品的收益颇丰是，为了不冒风险，也紧跟其后的销售，殊不知竞争企业在该市场上一大打出知名度，占据了一定的市场份额，企业进入这样的市场反而很困难。若是企业在这个市场上对齐产品进行一些差异化，那么，企业在这个是缠上的盈利会大大的提高。
4、信息宣传不到位导致差异化产品不能被市场接受。实施差异化就意味着对现有的产品进行改进，但如产品的改进不能为消费者所接受，那么这样的差异化无疑是失败的。消费者不是专业人士，也不可能全面的了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会跳出其中一部分进行认真的选择，最终又会在他们中选出两三个进行最后的抉择，之制作出购买决策。在这逐步的筛选过程中，没进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息8。如果产品在挑选的过程中就被淘汰，那说明了这种产品的宣传不到位。因此，企业应该在产品推出时加大产品的宣传力度，加大消费者对产品的印象。
四、企业运用差异化战略的建议
以下是企业运用差异化战略的建议和意见：
1、了解市场，清楚市场细分的可能性。如今的市场已从最初的产品市场转变为消费者市场，不再是单纯的企业生产什么，消费者就买什么了，而是由卖方市场转向了买方市场，是消费者来主导生产者，即消费者的消费偏好是什么，生产者就按照消费者的消费偏好生产什么。虽然从某种意义上来说。企业无法决定消费者的感知，但他们却可以影响消费者的感知，运用差异化战略去填补市场的空隙。永远不变的就是变化9。企业在仔细分析市场会发现，市场的需求差异可以把市场不断的细分，这样就可以在现有的资源上，把握好细分市场，不必去和89菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【m】，上海人民出版社，2003，（10）
柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【j】，中国青年政治学院学报，2004，（6）
已在现有的品牌形象的竞争者去争已有的市场份额，开拓属于自己的市场。
2、把握实行差异化战略的时机性。每一个企业在将产品推向市场时都应该把握好时机，这样才能使差异化战略的作用发挥到极致。在新兴的行业中，第一个行动能是公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成本10。那些先行动的企业在市场上就给消费者一种比较先入为主的感觉。因此，企业在进行差异化的时候，一定要懂得把握时机。
4、品牌差异化的实施要理性。不是没一个企业都适合走差异化道路的，因此企业在是否要进行差异化，必须要根据自己的实际情况来确定。不要因为产品差异化而是现有的市场份额萎缩，甚至是失去市场，这样就得不偿失了。
五、结论
在竞争越来越激烈的今天，同时也蕴藏着很多商机的今天，中国的企业应该审时度势，把握好商机，运用正确的企业管理战略，做出最明智的决策，让企业在竞争如此激烈，环境如此复杂的市场中游刃有余，迎风而上，深入消费者的心中，树立起自己的品牌，从而创造出更多的财富。
张兵武，品牌营销大未来【m】，机械工业出版社，2006，（1）
参考文献：
1、（美）迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1999年第一版
2、孙祥文，《差异化战略在商战中的应用》，北方经贸，2008年第12期
3、秦晓丽，《浅析企业产品差异化战略》，内蒙古科技与经济，2009年1月第1期总第179期
4、雷银生等，《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2006年8月第1版
5、张明，《企业竞争中的差异化战略研究》，硕士学位论文，2003年11月1日
6、赵文力，《谈谈企业的差异化战略》，财会通讯，理财版2007年第6期
7、胡曼，《中国企业差异化战略的实施现状与建议策略》，北方经济，2007年第5期
8、菲利普·科特勒，营销管理（第11版）【m】，上海人民出版社，2003，（10）
9、柴璐，中国企业品牌管理的危机分析和对策思考【j】，中国青年政治学院学报，2004，（6）
10、张兵武，品牌营销大未来【m】，机械工业出版社，2006，（1）
联想集团差异化竞争战略分析
竞争战略论文
——联想集团差异化
竞争战略分析
电子商务0801班
080506020
王静
摘要
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新
联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象
1.2技术创新，塑造产品差异化
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
1.4注重环保意识，引领消费时尚
主推基于intelp4cpu芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在2001年5月推出价格不到1万元的液晶电脑，8月又推出6999元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了2001年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析
2.1联想差异化的优势
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2联想差异化战略的劣势
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新
联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从1997年的天琴电脑到1999年的天禧电脑，再到2001年的家庭数码港天麒天麟电脑，联想始终引导pc消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献
[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001[2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999[3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997[4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997[5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001[6]于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999[7]王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999[8]陈志浩著《wto与计算机营销》，湖北人民出版社，2001[9]张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001[10]裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001[11]《中国计算机报》
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等；“省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！